工業經濟時代，西方發達國家首先發明了基于工業自動化的大規模量產。由于這一先進生產方式的出現，極大地提高了勞動生產率，在滿足并豐富了人類生產和生活需要的同時，也歷史性地加劇了企業之間的激烈競爭。從這段歷史中，我們不僅能了解企業之間競爭的演進軌跡，同時也能清晰地觀察到競爭的重點，以及企業之間的競爭是如何展開的。它前后大體經歷了多個階段，而且每一個階段都是圍繞產品質量展開的。

第一階段：產品標準是由生產者（設計者）制訂，產品是否滿足標準，靠的是事后的檢驗。企業管理者和工程師負責制訂每一個生產環節的工作任務并將之匯集在一起形成生產手冊，并通過定義檢驗過程來強化標準的執行。產品標準完全忽略了市場與客戶的需求，所謂的標準以及事后的檢驗，都是一種“自娛自樂”。

第二階段：上世紀六十年代，一些優秀企業開始意識到，企業產品應當首先保證滿足市場和客戶的需求，而不是滿足生產者自己設立的質量檢驗標準。于是，一些優秀企業開始關注客戶需求，并因此獲得高額回報并補償了因質量提升帶來的高成本。隨后，由于大量同類產品以低成本方式進入市場，前者的壟斷局面被逐漸打破。

第三階段：對企業而言，這意味著僅有好的產品質量還無法應對激烈競爭，同時成本也要低（任正非十幾年前就明確說，華為的產品要做到質量好、價格低、服務好）。而為了實現質量好，成本低的目標，企業必須減少生產過程中的不穩定性，以確保產品質量和成本控制。這就要求建立一系列規范的流程，由原來通過檢驗對產品質量進行控制的模式，轉型為通過控制過程來獲得所期待的質量結果和成本目標（任正非在本書中說，“要在設計中構筑質量、成本和維護優勢，這是我們競爭力的基礎”）。

第四階段：全面質量管理在上個世紀八、九十年代達到巔峰，其巔峰之作之一是著名的六個西格瑪，美國摩托羅拉公司也因此于上個世紀獲得了美國國家質量獎。當然，日本的企業界對全面質量管理的理論和實踐也作出了卓越的貢獻。

近幾十年來，以電子、通訊、軟件、信息以及互聯網為代表的技術獲得了巨大進步，由此帶來了客戶需求多樣化和口味的多變，傳統的質量管理理念以及單純圍繞產品的質量改善方法不斷受到挑戰。

傳統的質量管理能夠應對確定性較大，變化緩慢且變化具有連續性特點的市場和客戶群體。但在面對快速變化且具有非連續的客戶需求方面，則明顯力不從心。

同時，傳統的質量管理關注的只是產品本身，就產品質量談產品質量，很少關注來自客戶方面的需求。而產品質量管理中最重要的是對客戶需求的有效管理，客戶需求管理是質量管理的核心（圖示）。

由此可見，新形勢下的質量管理必須建立在以客戶為中心的基礎之上，即企業必須建立一種對客戶需求進行及時、有效管理的能力,必須從全面質量管理向系統提升企業管理質量轉型（即從TQM向TQ of M轉型）。

所謂的全面提升管理質量，說到底就是企業需要建立具有自身特色的一種核心能力，它是體系，是平臺，是具有企業自身特色的組織能力。

在質量管理方面，華為走了與西方公司同樣的道路。華為對質量的認識過程，在《以客戶為中心》一書中也有真實的記載。

最近幾年來，任正非的質量觀變得更加明晰和全面，并明確提出了大質量管理體系的概念。他多次說過，質量不只涉及產品和工程，還涉及企業的思想建設、哲學建設以及管理理論建設等方面，并一再強調，質量是一種文化，企業沒有質量文化，不可能有好產品。

人們對客觀規律的認識源于實踐。這是任總對華為二十多年管理實踐的又一個精辟總結，它看似與TQ of M有異曲同工之妙，但任正非將企業文化、管理思想和哲學理念也包括在大質量體系的范疇之內，顯然比西方的全面管理質量的描述來得更加深刻和透徹。

應當說，所有企業都會贊成以客戶為中心的理念或戰略。但對如何做到以客戶為中心，從哪里下手，卻常常十分茫然。我的建議是，企業踐行以客戶為中心的價值追求，要以質量為抓手。

為什么以質量為抓手，為切入點？因為企業家管理企業與消費者選擇商品都是基于人性的，而質量是雙方基于人性選擇的唯一共識與交集。

西方管理學者認為，產品（服務）質量和以客戶為中心，在企業管理上是同一個意義上的不同表述。

客戶購買商品，是因為商品能夠為他帶來價值。根據西方管理專家的研究與分析，組成產品（服務）的基本價值要素有三十種，大致可分為四類：職能類，情感類，改變生活類和社會影響類。企業的產品如果能夠對上述四類價值要素進行正確組合，將能夠極大提升客戶的忠誠度或提升客戶嘗試消費某種產品的意愿（蘋果手機、華為手機都是典型的例子）。

但是管理專家進一步指出，無論什么行業、什么產品（服務），質量要素在客戶眼中永遠都是最重要的，是第一位的。換言之，任何產品（服務），質量不好，一定被市場淘汰。不注重產品（服務）質量，企業必定是死路一條。

二十年前華為的管理變革，就是以如何提升大規模量產條件下的產品質量為突破點的（圖示）：

由此可見，華為當時所設定的管理變革目標，已經突破了傳統的全面質量管理的范疇。而是在其后長達二十年的時間里，圍繞公司的大質量管理體系開展了一系列的組織變革：企業文化、人力資源、研發、供應鏈、銷售與服務、財經等。通過變革形成了強大組織能力和管理大平臺，確保在全球范圍內向客戶提供世界一流質量的產品。

《以客戶為中心》一書總結和回顧了二十多年來華為的管理實踐，內容十分豐富，涉及了價值主張、質量、商業模式、增長、組織和變革等多方面。盡管任正非一再強調，華為在管理方面主要是向西方學習，但我們還是應該關注華為在管理創新方面所做出的努力與大膽探索。

美國管理質量中心二十多年前曾提出了一個企業組織能力模型。這一模型包含三個要素：（1）以客戶為中心；（2）管理的持續改進；（3）全員參與。

同時，模型也十分明確地指出：企業要建立強大的組織能力，還必須保持與外部社會各有關方面（不限于客戶、供應商、合作伙伴等）的開放與合作的立場，吸收一切有利于企業成長的能量。

根據我多年的實踐和觀察，這一組織能力模型基本上能夠反映華為組織能力的形成過程和基本要素。不同的是，華為經過二十多年的實驗，已經形成了比這個模型更深入，更廣泛的理論與實踐。在管理上，華為確實有不少創新，因為時間關系，只能略提一、二，請在座各位思考。

首先，華為強有力的企業文化塑造、價值觀的深入人心，以及簡單、健康的組織氛圍。公司在全球有176,000員工，它是如何實現的？

又如，任何企業都不乏艱苦奮斗的個人典型，但華為是一個群體奮斗的典型。時時處處都能夠感受到員工和干部的那種英雄主義情懷、集體主義精神、犧牲精神，以及不畏艱難，敢打大仗、打硬仗的作風。華為是一個企業，不是軍隊，這種靈魂與血性是如何形成的？

再如，有人評價，華為的成功是因為任老板會分錢，這無疑是對的。但企業與員工單純地分享利益，只能形成利益共同體。但華為不只是一個利益共同體，在絕大部分干部和員工中已經形成了一個責任共同體。如果近距離觀察，你還能感受到，華為還是一個由管理者和骨干員工形成的命運共同體，以及核心管理者的使命共同體。華為為什么能做到這一點？

最后，華為在股東利益與勞動者利益方面的制度設計，顛覆了傳統意義上現代企業股東利益最大化的制度安排，這些都是創新。

另外，華為積極倡導開放、合作、分享、共贏的理念，對外開放了部分源代碼，在市場上主動提高自己的產品價格，讓競爭對手有利可圖，保護競爭對手，看似明顯違反傳統商業競爭理論，但卻為建立一個新的、健康持久的行業生態打下了良好的基礎。

華為將“深淘灘，低作堰”作為企業的商業模式。企業的收益不僅惠及客戶、供應商、合作伙伴，同時也惠及那些與華為有臨時合作關系的人。

任正非與企業全體員工分享利益，其中80,000多人享有股權，包括最基層的員工，如大幅度提升產線上的技工的級別，禮賓車隊司機也配股。這已經不是單純在激勵范圍上的一些調整，而是制度層面的一種嘗試與改變，給人一種大開大合的感覺。

類似的管理上的創新，華為還有不少，希望各位在閱讀《以客戶為中心》時能夠予以關注。

短暫的兩天課程就要結束了，希望大家能夠有所思考，有所收獲，并在課程之后有所行動。

祝各位身體健康，事業順利！讓我們來年再見！

再次感謝各位！