• 主持：周禹 / 對話：譚華杰、孫帆、夏楠、穆勝 / 點評：彭劍鋒、吳春波
  
   

未來已來，在充滿機遇的共創共享時代，企業的管理將會走向何方？變革者和實干派已然采取了敏捷的行動，探求最佳管理范式，萬科、樂視、加多寶，無不在戰略升級、模式創新、激活賦能等層面顯現出企業的共性與個性，2016（第九屆）中國人力資源管理年會上，彭劍鋒、吳春波、周禹等教授與上述企業共談“共生共享時代的管理挑戰與應對策略”，就未來型企業發展的方向與可能性深入探討。本文為論壇實錄。

 

周禹：剛才兩位，一位是來自于萬科的譚總，分享了企業由職業經理人制的向事業合伙化轉型過程中的一些思考和實踐。另一位來自樂視的孫總，從戰略生態、組織的柔性化、人才的合伙化、激勵分享機制，包括人力資源里大家熟悉的這些語境，分享了樂視的一些獨特實踐，給我們一個全景的展示。先請彭教授說說他的觀察和點評。

 

• 萬科、樂視們的探索是全新挑戰

 

彭劍鋒：聽完兩個標桿企業的案例以后，我深有感觸。確實，在我們這么一個時代，需要站在未來看未來，而不僅僅是站在過去看未來，對未來要有洞見力。不管萬科也好，樂視也好，他們站在未來的變化角度去探索、去重構組織與人之間的關系，這種探索帶有一種使命感。正是帶著理想與使命感，可能與現實產生了沖突與矛盾，甚至遭受了一些誤解。我想首先還是要對像萬科和樂視的探索表示深深的敬意。他們確實不容易，而且這種探索完全是創新的、挑戰固有認識的。尤其我剛才有一個感受，現在這些企業家有時候比教授談得更深刻。譚總所談的企業現在的實踐，很多都是一些基本理論問題。所以，我們這些教授不應該簡單的只是把管理實踐過程中的案例簡單做一個歸納、總結、提煉，而是要深入到底層，為萬科的探索、樂視的探索，提供新的理論依據。這對我們這些做學問的人提出了全新的挑戰。

 

我認為，萬科過去的成功，并不是合伙人制的成功，恰恰是職業經理人制度的成功。只是在今天要解決萬科的持續發展問題，職業經理人制度可能走到盡頭了，所以要進行變革創新。從以職業經理人為核心轉向合伙人制為核心，我想萬科的探索最終也是要形成人力資本和貨幣資本規則的一個重構，包括中國資本市場規則的重構。這不是萬科一家企業能夠解決的問題。剛才譚總談到一句話很重要，萬科這套新的組織模式能不能走下去，不光取決于萬科本身，還取決于整個資本市場的規則體系的改變，和整個宏觀政策的改變。所以，不光是我們學者要去提供理論依據；在政策層面上，我認為也要進行創新。中國資本市場必將要為人力資本設置新的制度，要為人力資本參與剩余價值索取權和話語權，進行制度創新，沒有資本市場制度的創新，就不可能讓新的合伙人制得以推行。因此，不僅學者要提供理論依據，政府在政策層面也要提供政策支持。

 

樂視的探索是一種全新的模式，我是認同樂視的經營邏輯的，企業最終要回歸到客戶價值。企業賣的不是彩電，也不是某個零部件，而是一整套的客戶體驗。這種商業邏輯符合未來。樂視這種創新也是對傳統企業的一個挑戰，這種挑戰最終能不能成功，也取決于資本的力量。這也涉及到人力資本和貨幣資本關系的重構，也面臨著人力資本和貨幣資本在政策層面上需要突破。如果不突破，我認為這些新的探索模式有可能會“被”夭折，因為這些探索畢竟在動資本的奶酪。

 

因此，我覺得三方面都得努力，第一，企業在實踐過程中要大膽探索；第二，作為理論研究者，要回歸到我們所講的真正的理論研究，為企業實踐探索去提供理論武器；第三，政府官員也要創新，重新制定規則，在共創共享時代，為人類資本與貨幣資本真正建立和開放一個良好的社會制度環境。謝謝！

 

周禹：再次受到了彭老師的鼓舞。解放生產力之前，得先解放思想。一些基礎的制度結構，不管是規則層面、法律層面還是政策層面，都應該解放思想，在新的時代重構人力資本和貨幣資本的規則、組織和人的關系、事和人的互動。下面我們聽聽吳春波教授的觀點。

 

• 回歸企業本質，多談業績和管理，少談模式和生態

 

吳春波：聽了兩個公司的介紹，也學到了很多。這兩個公司最近都在風口浪尖上，其實我要說，一個成功的企業別怕被“黑”，因為引人注目所以才會被“黑”。華為被“黑”了二十多年，這些年才開始捧了。因此，企業首先要正確對待外界這些不協調的因素。中國大環境下，社會對企業的評價問題，包括企業的地位問題，本來就存在價值觀問題，被“黑”是很正常的。

 

第二，我認為企業應少講點生態、少講點模式、少講點這些高大上、少講點顛覆，尤其是互聯網企業要自律，別顛覆別人，這個世界上顛覆別人的都沒好下場。過好自己的日子，把自己做大做強，不用顛覆，四面樹敵對企業經營環境是不好的。現在談生態、談模式的太多了，多談點經營、多談點管理、多談點成長、多談點發展、多談點機制、多談點業績，用業績來證明、來回擊質疑你的人。企業是很務實的，企業是個功利組織，拿不出業績來，在這些層面談無疑是空中樓閣。我們為什么對萬科有足夠的尊敬？是它用鐵的業績證明了自己的行業地位。

 

第三，多談點管理。萬科打造了一支房地產鐵軍，鐵軍的打造還是依靠管理、文化、機制，如果這方面拿不出合適的東西，談模式和高大上的東西也挺有意思，也吸引眼球，但不是企業的本意，沒有回到企業的本質思考問題。我們整個行業都存在這個問題，我記得前兩年3D打印要顛覆我們的生活，3D打印現在怎么樣？P2P原來講顛覆金融，現在成騙子公司了。當然，我們對一種模式要給予寬容，但從企業層面講，尤其企業的領袖還是要做實，還是要做強，還是要用業績說話，還是要獲取利潤。因為利潤是過冬的小棉襖，是擴大再生產的來源。如果你不能在業績、銷售額和利潤上高于競爭對手，沒有在行業能夠領先的人均效率，其他也可以談，但違背了企業的一些最基本的原則。因此，還是要回歸到企業的本質，回歸到企業的常識，回歸到企業的規律，回歸到企業的定性，來思考企業問題。謝謝！

 

周禹：謝謝吳老師，永遠錨定住企業價值創造的原點，永遠把握住企業效率管理提升的基本面。為什么萬科、樂視等企業，能做這種所謂的體制或者機制層面的創新，無論是合伙人制也好，共享制也好，首先這個經營團隊的自律和自主經營的能力是經過業績檢驗的，對事業的長期承諾也是經過業績檢驗之后的一種體制升級，不是原始狀態的團伙化，而是高度職業化之后的合伙化。謝謝吳老師！

 

周禹：有請夏總分享他的觀點，加多寶是非常典型的品牌驅動的企業，互聯網時代，線上線下的迭代是不是會對傳統快銷有一些沖擊和挑戰？您在共生共享時代怎么思考加多寶的挑戰和機遇？

 

• 實體經濟是基礎，沒有實體經濟，一切都是浮云

 

夏楠：感謝這個平臺，感謝各位教授，感謝各位同仁。聽了前面的分享，有兩個感覺。一是特別受鼓舞，吳老師說企業的本質就是要很好的經營，要去盈利，彭老師這邊給了我們一個顛覆性的感覺。二是甚至有些恐懼，未來我們不太好預知，人力資源這個行業是一個非常傳統的行業，有人說可能有一天企業內部的人力資源部就不存在了，聽到這句話的時候我不寒而栗，我的飯碗怎么辦。回到整個共生共享互聯網經濟之下，作為傳統企業怎么面對？互聯網帶給我們傳統行業的沖擊是特別大的。樂視也好，萬科也好，都有一些網絡上的非議，關于加多寶的非議也不會少。我們在內部剛剛發起加多寶不怕“黑”的一個倡議，用業績點亮明燈，加多寶不怕黑。因為我們有夢想，在加多寶整個團隊之中，每個人都有共同的夢想，其實就是共生共享。

 

加多寶成立到現在二十年的歷史，每當我們面對業績突飛猛進的一個增長的時候，我們同樣會后脊發涼。否極泰來，這是一個矛盾共生的關系。月滿則虧，水滿則溢，未來會不會有什么危機？這樣的危機感始終伴隨著我們。在這樣一個共享的網絡當中，看不見、摸不著，但是它又無時無刻不在影響著你的生活。面對現在的互聯網共享經濟，我們也曾經困惑過，思考過，我們應該做什么？我們跟樂視是戰略合作伙伴，樂視剛造出來的兩臺世界上最大的電視機，其中有一臺就在我們集團辦公室。受樂視啟發，但我們又與樂視不同，我們發現，互聯網經濟帶給加多寶的是無窮無盡的渠道優化。這種優化可能從過去成本很高的航空母艦變成了成本很低的小型戰隊，問題在于我們如何面對它、擁抱它，如何去和這些小型艦隊共生共享，共同駛向我們理想的彼岸。當我們認識到這一點以后，我們內心反而釋然了。實體經濟是基礎，沒有實體經濟，一切都是浮云。

 

在我們腳踏實地的時候，也不能忽略頭上的藍天白云，需要融于這樣的互聯網共享經濟。互聯網讓加多寶更有效地傳播我們想發出的聲音，能讓我們更有信心，有底氣，去面對外界的質疑，讓我們的團隊能夠用自己的力量，用自己的吶喊，發出“加多寶不怕黑”“我很好”這樣的信號。這些都要感謝整個互聯網帶給我們的機遇。在面對共享經濟的過程中，我想我們拼的可能不是資本，而是團隊，是內心這種危機感所激發的打造精品的能力。借助互聯網這樣一個大平臺，我相信我們和所有在這個互聯網經濟上的小伙伴們一定會越來越好。謝謝！

 

周禹：謝謝夏總，對于實業和互聯網的良性互動和理性交融，提供了一些代表性的思考。互聯網和跨界，有可能放大由內至外的進攻性，也可能放大從內而外的內生能量。穆勝博士敢于跳出體制，是他們咨詢事務所創始人，也是最大的合伙人，下面聽聽穆博士對共生共享時代的思考。

 

• 生態平臺的企業要有三個條件——資源洼地、共享機制和共享價值觀

 

穆勝：三個大教授，三個爭議企業，我就充當一個中間的人。我有兩點感受，第一，企業都在自己的語境里做自己的創新和突破，其實面對的方向都是一致的，通常我們認為通用這樣的大企業簡直大到不能變革，但是人家一直在變。我在2015年和“核心競爭力”的提出者加里·哈默爾（G.Hamel）進行過交流，他說，通用已經在自己的一個400人生產飛機發動機的工廠里實現了自組織化，我非常驚訝，因為這種流水線作業是最需要去掉不確定性的行業。今年6月在洛克菲勒大廈，我見到了通用的老板杰夫•伊梅爾特，他說他要把通用變成一家徹底的數據化企業。他們都在變。

 

雖然各個企業都覺得自己做的是獨一無二的，其實大家是奔著一個方向去，只不過有些人走得快一點，有些人走得慢一些。我覺得，生態平臺這個趨勢還是有的。其實未來企業轉型就是一個方向——走向平臺化。平臺上最需要的是人，人憑什么到你的平臺上為你創業，迸發自己的能力？像淘寶店家一樣拼死拼活的干，最后倒了，但是馬云從來沒有為倒掉的人流下一滴眼淚，而他站上歷史的舞臺說，他讓天下的生意做得更容易。這是生意的殘酷，不是馬云的殘酷。

 

一個平臺要做好，必須要吸引人過來，憑什么讓人家跟你一塊做？平臺型企業一定要具備幾個條件。

 

第一，一定要有資源洼地。讓別人從你的平臺上獲取資源一定要比其他地方更便宜，比如淘寶就是一家廉價的流量平臺。而樂視敢于說生態化反，其實是要在互聯網的場景時代占領幾個場景，做場景商務，有了這些用戶資產，才能做其他的。有的是供給側非常強，比如海爾，供應鏈相當成熟，從產品的概念設計到成型，只需要其他企業三分之一的時間。無論是在供給側還是需求側，在平臺上獲取資源的成本比外界更低，這就叫資源洼地。

 

第二，一定要有共享機制，也就是激勵與風控。合伙只是一種市場關系，比如譚總談到資源從占有變成租用，未來是連接代替擁有的時代，我可以連接你，在云端共享資源。

 

第三，共享價值觀，大家才能走到一塊。有了這三塊，平臺就會形成。我們的職能部門一定會消失，平臺把用戶吸引進來，為用戶提供一系列像樂視這樣的解決方案，供需對接，平臺獲取撮合收益。如果供需換邊的話，形成一個能量的閉環，就是一個完完全全的生態。

 

職能部門消失，會變成一個什么企業？現在海爾人力資源副總已經離職，職能部門已經消失了。所有的職能部門——財務、人力、法務、戰略、IT全部組成了一個組織叫做“三自小組”，可以看成一個投資小組，只負責兩件事：一是投資評估，這個項目能不能上；二是投后管理，負責投資后的風控。很多企業做合伙人，一合了之，一上來就分干股，就信任你這個人了，“骨骼清奇，天賦異稟，你是練武的奇才”，我就給你股份。這樣一定會做死的，因為沒有后期的風控。大家應該認清現實，人力資源不再是彭老師的《人力資源概論》的第二版，而是彭老師和吳老師在今天說的東西，最后企業干不干得出來，還是要用業績說話。祝愿所有在爭議中的企業都能找到風口，一飛沖天。人力資源一定要走向這個風口去推動經營。

 

周禹：即使風停了，希望這些企業仍然在飛著。謝謝穆博士，有很多洞察。大家用不同的詞、不同的機制、不同的深淺度，做著趨同的管理變革。直接可以用四句話總結：戰略生態化、組織有機化、人才合伙化、價值共享化，這也是我們的主題。大家提到互聯網，之前我們在分享的時候，避而不談，因為講了太多關于互聯網的生態和模式的課。我自己也總結了一個“六比”，互聯網“跨界比主業還艷（哪都有它）、流量比價值還大、股東比客戶還多、燒錢比掙錢還快、平臺比內容還多、接口比流程還密”。想請問孫總，樂視這種生態化布局，確實網絡很寬、鏈條很長、接口很多，循環系統也在建設，有沒有什么可能的風險，怎么把這種生態循環起來？還有哪些要點，給我們再補充一下。

 

• “以未來定義未來”，不要因為眼前的不清晰而停止腳步

 

孫帆：剛才周老師總結的很有趣，確實代表了很多互聯網發展的現狀。樂視在這個領域內做的很多創新，我相信最大的一個挑戰是，過去沒有人做過，GE沒做過，IBM也沒做過，導致現在也并沒有太多成功的經驗可以拿來借鑒。樂視“戰略決定組織”的形態和分享機制，未來會怎樣發展，這是一個勇敢的嘗試。

 

這種嘗試有很多新的地方，具體來說，比如我們在組織形態上要求“戰略決定組織”，但是戰略過于領先，會導致組織上的協同面臨特別大的問題。很多人也講到了，互聯網組織形態在未來不是線性的，是網狀的，或者蜂窩狀的。在樂視，我們的體系是多時限匯報的關系，是平臺型組織和垂直業務的交叉，存在很多類似這種的復雜關系。

 

樂視的人是從互聯網行業和傳統行業各個不同領域過來的，這些人的背景、過去的工作經驗，其實對組織管理提出了很多挑戰。我們也花了大量的時間，去解決這些不同領域的人才在新的組織形態下怎么能夠互相協同工作。我們也不斷去打通，從員工入職開始到培養，到考核、評估，一整套的體系，這要求我們的員工能跟上，如果跟不上，就得付出巨大的溝通成本和協調成本。這也是在樂視發展過程中，尤其在組織演化過程中面臨的挑戰，我們也做了很多有趣的嘗試。而這些問題在成熟的企業里可能沒有。回到剛才彭教授說的，“以未來定義未來”，如果我們看到未來的組織應該是這樣，那就決定了方向是這樣，不要因為眼前沒有那么清晰而停止腳步。這就是樂視一直希望推動的方向。

 

周禹：謝謝孫總。在創新迭代、共生共享的時代，我們需要勇敢者、先行者，幫我們探索出新模式、新生態。我們知道萬科的事業合伙人更具有代表性，是典型的一個成熟型、標桿型的企業，有職業化的能力打底，在實際業績證明的前提下，萬科的合伙制還在升級。譚總人稱“大師”，他是企業里的教授級專家，這次講了萬科的事件合伙人制在結構層、業務層和任務層的東西，你覺得以萬科為代表的職業化的、成熟型的企業，向合伙制轉型，除了在內部的運營層面不斷的溶解，形成準小企業聯盟之外，在其他的層面還有哪些重要的導向和原則？

 

• 大企業不斷被取代，是一個正常的社會現象

 

譚華杰：坦率的說，我現在有點懷疑，所謂的大企業有沒有可能通過自我的變革、迭代、更新，去順應未來？我們可以看一下生物的演化史，在歷史上曾經存在過的那些龐大的猛獸后來都滅絕了，像恐龍，還有我特別喜歡的一種哺乳動物，叫長頸犀形獸，能夠長到十幾噸重，我們現在再也找不到這么大的東西了。這很大程度跟地球環境的變化，跟溫度、氧的含量有關系。在侏羅紀時代，昆蟲有一米多長，當時的氧含量有30%，現在只有21%了，特別大的動物都不能生存。對照自然界來看企業，是類似的情況，當今社會交易成本下降了，所以企業的邊界被迫收縮，這就像動物的體型，那些特別大的動物就生存不下來了，而恐龍同時代的蜥蜴，因為體型小就生存了下來。所以我現在懷疑特別大的企業沒有可能通過內部的改革以順應未來。萬科在中國企業里確實是一個比較奇葩的企業，萬科能“容忍”我這樣的人存在，這本身就是一個很奇葩的現象。也許有一線希望，萬科可能會成為少部分能夠穿越這個時代的大企業之一，但是因為眾所周知的原因，現在也不見得就有那么大的機會。

 

比如智能手機最先是誰提出來的？是諾基亞提出來的；數碼相機最先誰提出來的？是柯達。我們發現有很多劃時代的創新理念，其實來自于最終被取代的一些優秀企業。它們最先提出這些概念，但是并不一定能做到。最后真正進入而且取代它們的那些公司，在它們提出這個概念的時候可能還在“幼兒園”，根本沒有長大呢。從單個企業角度來說，這可能是一個悲劇；但從社會角度來看，是一個正常的現象。未來會有更多的大企業做這些嘗試，也有可能沒成功，而更年輕的企業按照這些規律，擊敗并且取代了“老師”，然后它們再等著被更年輕的企業打敗。

 

周禹：關于大企業能不能“溶解”，不管是合伙制改革，或是戰略層、業務層和事件層，大家談到的都是組織內生態的優化。如果企業往外層看，還包括法律級、規制級、政策級這些很強硬的外生態系統。我們說的新合伙制是大企業再加靈動的人力資本解放式的合伙制的融合。對于大企業的變革，兩位教授有什么補充？

 

• 互聯網時代，如何管理好知識員工是最大的問題

 

吳春波：我們用IBM的案例來看，《誰說大象不能跳舞》最后一頁有一句話是：“如果大象能跳舞，螞蟻必須離開舞臺”，這就是大企業的優勢。但有一個前提，大企業要靈動起來，消除內耗、僵化、流程。這就是郭士納（Louis V. Gerstner）做的事，郭士納一個做餅干的為什么敢擔起拯救IBM這個重任？他說過，高科技企業的問題都不是技術問題，都是管理的問題。

 

我們的主題是管理的挑戰，管理的問題是什么？最核心的是對人的管理的挑戰，人在所有組織中是最難管理的一個要素。互聯網時代，要加上另外一個——對知識員工的管理。我們強調人力資本，如何管理好知識員工，這又是一個問題。大企業有自身的問題，但也有自身的優勢，這是非常多的企業希望做大做強的原因之一。

 

 “小企業做大，大企業做小”，所有企業終將回歸這個規律

 

彭劍鋒：所有的企業都不能違背一個基本的常識規律，就是“小企業做大，大企業做小”，最終都是回歸到這里。小企業持續不斷謀求做大，做大了以后，再謀求如何做小，如何使大企業像小企業那樣具有活力，這是一個規律。只是在這個規律的運行過程中，一個企業要具有變革的精神。

 

總的來說，做企業就是兩句話。第一是持續不斷的變革創新，這是一個企業不斷生成發展的主題；第二，管理是一盤下不完的棋。在“小企業做大，大企業做小”的置換過程中，需要有很多創新，需要很多有理想、有信念的人。在這個過程中，這些人要盡量使得自己不要成為先烈，而要變成先進。這是一種藝術，是一個企業家能不能駕馭企業成長的最核心的領導能力。我希望樂視不變成先烈，變成先進；也希望萬科的改革不是變成先烈，而是真正變成持續引領這個行業的先進。萬科過去是做地產業，從人力資本角度來說，靠著職業經理人制度，我認為做到了行業領先。下一步如何靠合伙人制度領先，我還是對萬科充滿希望。

 

周禹：彭教授說的非常好，“小企業做大，大企業做小”。如果補一句，那就是“大生態要做寬，但是小業務要做精”。

 

• 企業有可能消失，但組織不會消失

 

穆勝：譚總說大企業會消失，我同意。一滴水怎么才能永不干涸——把它放在大海里；在陽臺上栽一盆花，可能它會死掉，但是把它放在原始森林里，它和外界能量的交換，就是共生、共創、共享、共融，這可能是企業轉化的方向。2014年的時候，我曾問一個知識管理大師——野中郁次郎，企業和組織會不會消失？他說，這是兩個問題，企業有可能消失，組織不會消失。只要兩個人協同，就是一個組織，只是組織的形式會改變。我覺得企業可以死，但企業里面的個體不會死，以后每個人都可以是自己的CEO，用連接，而不是雇傭，來做一切事情。這個時候就是商業真正繁榮和民主的一個時代，其實這就是云的時代、共享的時代。云的本質是商業民主，這個進程一定會很快到來。2012年，我們和周老師做項目的時候，也不知道智能手機會如此普及，其實變化就是這樣猝不及防，但是它已經來了。

 

周禹：謝謝穆博士的補充，溶解也好、裂變也好、切入終端也好，企業也好、組織也好，都是跟我們的相關方——客戶、股東更近距離地捆綁，不再是一個組織單元去聯動關聯方，而是組織里的細胞和其他細胞的融合，有競爭、有合作、有交融，溶解在整個產業生態里。夏總還有什么補充？

 

• 共生共融的過程中，要保持自己的基因和特色

 

夏楠：所謂的共生共享，首先是生。什么是生？我在企業中是職業經理人，但是，我和加多寶的關系不僅僅是職業經理人。加多寶面臨危機的時候，我沒有離開，這樣一個價值觀傳遞給每個員工的時候，就是一個共生。所謂“共生”，就是我們作為一個企業的員工或者管理者，要把這個企業做活、做大、做強，要讓它活下去，生生不息地、有活力地活下去，而不是沖著把它做死來的。包括合伙人制在內的各種機制、各種資本運作，大家都是為了活下去、活得更好，這是我的第一個想法和我的信念。我在這個企業，要盡我一份力，讓企業做的更好，讓我的員工能夠過上更好的生活。但雖然說通貨膨脹很厲害，盡可能讓我們的同事，讓我們的員工都過上體面的生活，這是我做人力資源第一天就有的一個信念。

 

第二，在共生當中要有一種開放和包容的態度，要有智慧地去迎接現在外界的變化、挑戰，通過與之包容、交融，吸收對我們有利的東西，同時反饋出我們實體經濟能夠做出來的價值。另外，在這樣一個共生共榮的過程中，我們還要保持自己的基因，保持自己的特色，換句話說，我們還是要繼續打造自己的精品。

 

周禹：在越來越復雜的生態里面，每個物種終究都要找到自己的立足之地，自己機體的生命力和核心能力。基于核心能力之間的碰撞，發生生態化的連接和循環。謝謝各位嘉賓和老師，從不同的業態，不同的視角，不同的層面，包括理論和實踐的，高科技的和傳統的，商業和人文的，一起來探討共生共享時代的管理體制、機制的創新。

 

主持：周禹，中國人民大學商學院博導（組織與人才生態方向）、MBA中心主任

對話嘉賓：（排序不分先后）

譚華杰，萬科企業股份有限公司高級副總裁

孫帆，樂視控股人力資源政策中心副總裁

夏楠，加多寶集團人力資源及行政總經理

穆勝，北京大學光華管理學院博士后、穆勝企業管理咨詢事務所創始人

點評嘉賓：

彭劍鋒，中國人民大學勞動人事學院教授

吳春波，中國人民大學公共管理學院教授