專訪張勇：腳踏實地的“逍遙子”如何實現阿里愿景
2017-05-31 09:07:34 來源： 點擊：
5月18日晚，阿里巴巴集團如期公布了財報。 第四財季收入385 79億元、同期增長60%、今年一季度4 23億人在淘寶天貓購物……一串串激進的數字背后，是阿里苦心打造的經濟體王國。 這一切，對于鑄造王國的領袖
5月18日晚，阿里巴巴集團如期公布了財報。
第四財季收入385.79億元、同期增長60%、今年一季度4.23億人在淘寶天貓購物……一串串激進的數字背后，是阿里苦心打造的經濟體王國。
這一切，對于鑄造王國的領袖張勇而言，自然感觸頗多。自2015年5月10日起，這位接過阿里CEO印帥、花名逍遙子的男人就擔負起了領導者的責任和使命。
兩年來，阿里巴巴處在前所未有的快速擴張期。這個龐大崛起的“怪物”，有兩個問題亟待解決：在流量紅利即將消失前，如何將PC時代積淀的優勢轉型；在積攢了巨大數據后，如何開展新業務布局未來。
這期間，阿里在國際化的野心也逐漸顯現。馬云正將云計算、移動支付等業務帶到全球，但他的跨界生態復制打法需要落地，簽署的協議需要執行。在愈發宏觀、天馬行空的背后，腳踏實地的逍遙子正將阿里的愿景逐一實現。
這兩位看似性格相向的領袖，如何共同領導這座市值3000億美元的王國；在人才濟濟的王國中，怎樣調控人事并指引前行；淘寶的“千人千面”又將如何演進……在杭州西溪濕地的一間茶樓內，逍遙子道出了其中的奧秘。
一支球隊
5月10日上午，逍遙子在家中觀看了休斯頓火箭隊的比賽，很遺憾，這天的火箭隊以3分之差惜敗對手。
這是逍遙子最喜愛的球隊之一，詹姆斯·哈登的強勢進攻令其興奮，一箭封喉的精準投射讓他癡迷。而在足球領域中，他又是阿森納的鐵桿。
在他看來，看球是為了放空自己，同時也能悟出一些道理，“比如教練帶領球隊，怎樣排列組合，這里面誰打前鋒、誰打后衛、如何保持大盤平穩又要有創新，遵循怎樣的原則都很重要”，他說，球場如戰場，戰場又如商場，道理是相通的。
逍遙子就仿若球場上的教練，他正用自己的方式指揮著阿里“球隊”，勾畫著阿里這只大圖。在擔任CEO期間，他對集團進行了大刀闊斧的結構調整，主導了電子商務從PC端轉為移動端，將阿里打造成了一家數據公司，一家以技術為手段去服務商業的公司。
在改造的背后，離不開他的排兵布陣和運籌帷幄。
去年，阿里曾提出了“五個新”的戰略思想，但他意識到，戰略思想是無法執行的，它需要轉化，轉化為一個戰略布局，讓大家按照路徑去演進。
這就如同教練，發揮各自的特長，安排到優勢位置，此外還要讓隊員們發揮合力，即各個BU（業務單元）相結合，“不同兵團不是各打各的，什么時候應該一起干，什么時候應該分開干，什么階段應該讓它們單獨跑，什么階段應該把它們揉到一起”。
從另一層面而言，對年輕人的選拔、培養也是逍遙子的長處之一。兩年前，阿里的領導班子全部變為了70后，“一線的干部80后都不行了，得85后甚至更往后”，他要讓更多的年輕人去承擔責任。
事實上，目前在阿里身居要職的就有85后，其中包括零售事業群產品與消費者平臺負責人蔣凡。2013年，友盟CEO蔣凡確認了被阿里收購事宜，當時外界紛紛猜測，阿里收購友盟是在“花錢買時間”，以便快速完善在移動互聯網上布局。在蔣凡身上，逍遙子看到了“純粹”，他說，蔣凡不為獎金不為表揚，“在做事時認為應該怎么干，就干了，阿里目前就需要這種思考方式”。
而在阿里的員工看來，能夠參與逍遙子的面試，也必將擔任重要崗位，而他會在初期為新人們“撐傘”，“不能給他個崗位、布置個KPI、分個團隊就不管了”，他說，要讓新人扛槍上戰場，必須要告知裝備部在何方，通訊兵是誰，需要炮火時能及時跟上，“特別重要的人，先給我做助理，這是我養人的方法”。
一個提問
與逍遙子養人形成對比的，當屬馬云。逍遙子是阿里非18羅漢的空降兵，與馬云相見時的對話頗有戲劇色彩。
時間倒回至2005年。那一年，逍遙子的花名還未出現，張勇憑借在安達信、普華永道的資歷，進入盛大擔任CFO。2007年的一天，在香港出差的張勇接到獵頭電話，對方稱阿里巴巴想挖他去做淘寶。那時的電子商務概念略顯生僻，“我就覺得挺有意思，應該有個不錯的未來，愿意試一試”，張勇坦言，他來到阿里很偶然，先是碰到了蔡崇信（現任阿里巴巴集團董事局副主席），后來到杭州見了馬云，“那時候我是正兒八經根正苗紅的CFO”。
當年在湖畔居，馬云與一群新人喝茶聊天。話語間，馬云突然發起提問：你為何選擇來到阿里？
這讓張勇有些不知所措，他所幸回答的極為簡練：我已經干過一個30億美金的CFO了，我想干個300億美金的。就是這句話，讓馬云印象深刻。
自從當上了阿里CFO，張勇、馬云的接觸變得頻繁。但馬云在外的言論有時也會“傷及于他”。
在《贏在中國》第一賽季欄目中，馬云曾對一位會計出身的創業者說：天不怕，地不怕，就怕CFO當CEO，財務官當CEO有問題。
眾所周知，CFO的職業習慣是控制消費與開支，普遍存在保守和謹慎的思維。而企業要謀發展，開拓往往顯得更加重要，讓善于控制開支的管理者作企業的一把手，必然會束手束腳，不利于長遠發展。
此外，馬云曾開玩笑說過不喜歡三類人：上海人、職業經理人、讀過MBA的人。這其中，張勇占了前兩項。
多年后，當上CEO的張勇讓馬云食言了，這個與馬云不對口的上海男人，憑借能力和業績證明了CFO不適合做CEO的悖論。
一場交流
在過去一年，馬云說自己飛行了800多個小時，走訪了33個國家和地區，國際各國奔走呼吁eWTP。有媒體粗算過，800小時相當于一個多月時間在飛機上度過，又相當于一名職業飛行員的里程數。
馬云在飛機上主要干一件事，他在思考方向，在擁抱變化。在他看來，用eWTP去幫助中小企業和年輕人，是迫切的愿望，也是最重視的工作。
“馬總一般兩三個禮拜回趟杭州”，張勇說，每次兩人都提前約好，兩杯茶一包煙，坐下來暢談三四個小時。話題不局限于業務，“業務是碎片化的，我們不會把業務一塊一塊地捋一遍”，兩人會聚焦在思想戰略上，“在外面跑是產生思想的方式，會有一些新想法，也會彼此觸動。”
放眼全球的馬云在外看到了很多新的機會，兩人會在交流中表達觀點，若一人身兼董事長和CEO，則很難做到置身事中又跳出事外。
兩年的時間，讓張勇和馬云從性格到做事方式上基本達成了互補，角色也愈發清晰，但兩人有時也會互懟，“不可能每件事情看法都一致”。
實際上，與張勇熟知的阿里員工都很了解這位領導的脾氣，雖然他看似嚴肅不茍言笑，但極少發火責備下屬。
“爭是爭不清楚的，要把觀點講清楚，然后過段時間再說。有些事情要冷處理，時間是最好的證明”，逍遙子說道。
一套編制
兩年前，阿里宣布全資收購高德，不久后UC優視也融入阿里集團，并組建了阿里移動事業群。
UC和高德，當時兩家分別擁有超過3000人的團隊，這次大規模整合，無論是人員安排、體系編制、層級劃分，對阿里來說都是場不小的考驗，同時也在驗證著張勇排兵布陣的能力。
“我是經歷過被收購的！”這次整合，讓張勇想到了16年前那場著名的業務并購事件。
2001年，年輕的張勇正在安達信做審計工作，3月份的一天，正在重慶開疆辟土的他收到噩耗：自己的東家沒有了，新東家還不知是誰。一時間，心中滋味難以言表。
“現在阿里去投資別人、收購別人，就要去體會被投資、被收購公司的創業者的心態和員工的心態，這點非常重要”，張勇說，收購不是“把你的東西拿過去”，其核心問題是需求，雙方要找到共同的利益點。
除此之外，另一個讓他難抉擇的就是編制問題。UC和高德的員工，此前的層級與阿里層級不同，若要立即將人員調入阿里編制，則很可能導致“雞飛狗跳，人心渙散”。他的決定是暫時按兵不動，“要讓對方先感受到不同，原來想干的事兒干不成，在阿里的幫助下如今能干成了”，張勇認為這是做人的道理，業務入手，求同存異，在交往中建立其他的化學反應。
如今，UC和高德已經和阿里享有一套編制，而優酷的編制對接工作將在一兩年后完成。
一步跨越
在張勇加入阿里的10年中，最難忘的或許是雙11的確立，以及移動化轉型的成功。
2013年，他曾提出了“千人千面”的概念，要結合淘寶龐大的數據庫，從細分類目中抓取與買家興趣點相匹配的商品，將其推薦在買家的網頁和客戶端上，從而實現精準營銷。
然而，如今的千人千面或許“過時了”。在幾天前的阿里新零售管理層內部會議上，張勇對淘寶的未來作出了新的預判和要求，“用戶看過、瀏覽過、之后再給他類似推薦，這不叫厲害。他從來沒有買過、從來沒有看過，但是你給他推薦的產品，一下子能夠打中他的心靈，這才叫智能”。
從“千人千面”到智能的道路上，仍有一條難以跨越的鴻溝，“但我們必須要跨過這一步，不然就沒有辦法滿足真正消費升級的需求，更沒有辦法滿足消費者潛在的需求。”
張勇習慣性地拿iPhone舉例，在喬布斯發明iPhone前，大家并不知智能手機的存在，是喬布斯重新定義了手機。在他眼中，真正顛覆性的創新才是跨時代的創新，無論是淘寶還是其他產業線，智能的進擊路，阿里要堅持走下去。
一路上揚
兩年后的今天，張勇再次對阿里作了定義：一個擁有5.07億移動用戶和3.8萬億元人民幣GMV的經濟體。由于網絡效應和整個生態系統的協同效應，阿里的業務前景也更為明朗。
同樣，投資人也看好阿里的未來。在阿里巴巴的K線走勢圖中，自2016年12月的觸底后，半年來一路上揚，跨越120美元且屢創新高。
全球化的未來核心戰略、云計算的穩定增長、eWTP數字中樞的不斷落地、AI技術的持續投資……張勇在肯定阿里的同時也提出了新的目標。
馬云曾戲言，做CEO是一個苦活，要做好下地獄的打算。在地獄“掙扎”了兩年的張勇，或許還未享受到半刻的逍遙，等待他的將是6萬億人民幣GMV，更是無盡的挑戰。
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