減少企業(yè)層級、提高敏捷度和靈活性、與市場互聯(lián)互通，這些是許多CEO常掛在嘴邊的話題，幾乎每家大公司都在經(jīng)歷“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。然而，在大多數(shù)組織中，所謂變革往往流于空談，而不見實質(zhì)性的改變。

白色家電巨頭海爾集團(tuán)的CEO兼董事局主席張瑞敏做了大多數(shù)CEO做夢都不敢想的，他幾乎徹底顛覆了一家全球化制造企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，取消了1萬多個中層管理崗位。

此外，他還引導(dǎo)組織轉(zhuǎn)型為一個風(fēng)險創(chuàng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)由員工自主管理，員工薪酬則取決于他們的產(chǎn)品在市場上的成功程度。

轉(zhuǎn)型后的海爾不再是一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)，更準(zhǔn)確地說，它已成為一個平臺，為那些專注于開發(fā)“智能家居”產(chǎn)品和服務(wù)的小微公司提供金融、支持與協(xié)調(diào)服務(wù)。

海爾將其管理模式稱為“人單合一”，意思是在員工和用戶之間建立聯(lián)系。公司認(rèn)為這是一種“雙贏”模式，可以實現(xiàn)組織與最終用戶之間的零距離，盡可能達(dá)到員工與客戶共創(chuàng)的狀態(tài)。

在張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾30余年的生涯中，這并不是他第一次領(lǐng)導(dǎo)組織創(chuàng)新，但絕對是最深入的一次。2017年春，張瑞敏來到美國華盛頓，接受了《MIT斯隆管理評論》主編保羅·米歇爾曼的采訪，講述海爾最新的再造項目。以下是經(jīng)過編輯整理的訪談精華。

我們認(rèn)為現(xiàn)在正是轉(zhuǎn)型的大好時機(jī)，這主要基于兩點原因：一是互聯(lián)網(wǎng)，二是物聯(lián)網(wǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)讓組織各部門之間及組織與客戶之間真正實現(xiàn)了零距離溝通。這意味著傳統(tǒng)的管理模式，比如說泰勒主義（Taylorism）和馬克斯·韋伯（Max Weber）提出的科層制理論，已經(jīng)不再適用。

然后是物聯(lián)網(wǎng)，它代表著下一代的互聯(lián)網(wǎng)。物聯(lián)網(wǎng)概念盡管已歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，但仍未取得爆發(fā)式的進(jìn)展——或者像我們常說的那樣，仍未被引爆。我們基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行這次根本性變革，是希望能夠成為物聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)者。

最令我意外的有三件事。

當(dāng)我們將海爾看作一個創(chuàng)業(yè)平臺時，我們許多人都會借鑒從成功創(chuàng)業(yè)者那里學(xué)到和看到的東西，比如說，他們所擁有的技能和特質(zhì)，同那些在以指導(dǎo)為主的環(huán)境中取得成功的人截然不同。

我們并不要求員工一定要具備某些技能，也不會強(qiáng)制要求他們參加培訓(xùn)，或者指導(dǎo)他們?nèi)绾蝿?chuàng)業(yè)。我認(rèn)為，任何培訓(xùn)都無法在一夜之間把員工變成創(chuàng)業(yè)者。

如果有人能達(dá)到要求，也就是能夠參與創(chuàng)立一個企業(yè)，那么他們就會在這個平臺上獲得成功，但如果做不到這一點，或許就只能離開。

同時，還有一些來自公司外部的物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者加入我們的平臺，因為他們相信能在這里獲得其他平臺無法提供的資源和支持。我們已經(jīng)建立了一個網(wǎng)絡(luò)化組織，把最能干的人吸引過來。我們常說，現(xiàn)在整個世界都是我們的人力資源部。

中國并沒有成熟的企業(yè)模式。中國公司在經(jīng)營中，基本上都是復(fù)制西方的管理模式。所以，打破原有模式對我們來說并不是很困難，因為它原本就不是中國自己的東西。

不過我倒是認(rèn)為，中國的傳統(tǒng)文化的確有助于這種轉(zhuǎn)型。西方文化主要關(guān)注的是二元論和原子主義。在一家典型的西方公司中，每個部門的活動都是各自為戰(zhàn)，然后再進(jìn)一步被細(xì)分為多項具體任務(wù)。

所以，我們將這種傳統(tǒng)的全局思維模式應(yīng)用到我們的管理轉(zhuǎn)型中。互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)從整體和系統(tǒng)化的角度去看問題，不再把一切都分割成許多小部分。

許多人都提出過這個問題，我也常常這樣問自己。我在海爾工作了30多年，但就算我能一直干下去、一直領(lǐng)導(dǎo)這個組織，我也不能保證它今后一定會成功。我的任務(wù)不是培養(yǎng)一位接班人，而是培養(yǎng)許多愿意挑戰(zhàn)自己、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的人。

這就是我們實行人單合一的原因。我們建立了眾多小微和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，目的就是分散我的權(quán)力。我們的團(tuán)隊不會聽從我的命令和指示，因為我有可能是錯的，所以他們要遵循的是市場和用戶的需求。這就降低了每個小微的失敗率和海爾作為一個整體的失敗率。

現(xiàn)在，許多企業(yè)的管理模式是“授權(quán)”，但我們不是授權(quán)，我們是把所有的權(quán)力還給員工。

你剛才提到了喬布斯。有一本關(guān)于他的書，書名叫《活著就是為了改變世界》（To Live Is to Change the World），我們的目標(biāo)就是打造一家這樣的組織——不斷改變自我、改變世界。

我接觸過那么多的外國人，只有你是真正了解我的。

采訪者：保羅·米歇爾曼（Paul Micherman），《MIT斯隆管理評論》主編。