經過多年跟蹤研究，我認為華為之所以成為中國企業的標桿，成為受人尊敬的公司，原因有四點：

第一，有一個《華為公司基本法》；

第二，有一匹頭狼，任正非；

第三，有一群狼，也就是一群奮斗者；

第四，有一個有效的狼狽配合、利益驅動機制。

華為就是這樣的“四有公司”，解決了：追求——我們為什么辦公司？領袖——我們跟著誰辦公司？隊伍——我們依靠誰辦公司？機制——我們用什么激勵機制辦公司？這四個重大問題。辦公司不僅是市場問題、技術問題、財務問題，更是信念問題、組織問題和機制問題。從《華為公司基本法》中可以看出來，它是一個有創意的文化理念體系，是一套有灰度的政策導向體系，還是一個有理論的中國式管理體系。

文化建設狹義上講，也可以說是價值觀建設。中國人民大學的吳春波教授一直做華為公司顧問，他提出了一個簡要而清晰的三維價值管理理論模型——創造價值、評價價值、分配價值。三個維度包含了企業價值管理的三個要素：創造是目的，分配是手段，評價是基礎。這個三維模型的運用原則是：用資本主義的方式創造價值，用社會主義的方式分配價值，用績效主義的方式評價價值，這三者是相互連接的。用華為的三句話講就是，以客戶為中心來創造價值，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗來評價價值！以決不讓雷鋒吃虧來分配價值！就能讓企業活起來，轉起來！《華為公司基本法》以及華為公司的成功運營，表面東西的背后一定有理論支撐。理論上不成立的東西，在現實中是講不清楚，也很難做到的。

我斗膽對吳春波模型做了個擴展，這個模型有一個前提，那就是價值定義，或者叫價值理念、價值主張。于是吳春波模型就擴展成了四要素模型，價值理念、價值評價、價值分配和價值創造，四要素之間最簡單的因果關系就是：價值理念影響價值評價，評價評價影響價值分配，價值分配影響價值創造，價值創造影響價值理念。

由于價值理念有主觀性，因此有正確與不正確之分，于是和企業文化有密切關系。把正確與否的判斷嵌入前面的因果關系，就是如下表述：只有正確的價值理念，才有正確的價值評價；只有正確的價值評價，才有正確的價值分配；只有正確的價值創造，才有正確的價值理念。這是一個互相影響的循環。搞好了是良性循環，搞不好就是惡性循環。

華為文化的核心其實就是“活著”！活著就得有靈魂，靈魂就是客戶需求。最終你得把客戶價值創出來，把糧食打回來，光喊口號不行。

企業要砍掉情結，聚焦使命，要先活下來。這個情結包括技術情結，先進情結，圣人情結等等。以客戶為中心，以奮斗者為本，以長期堅持艱苦奮斗，就是聚焦客戶，聚焦工作，力出一孔！“決不讓雷鋒吃虧”就是按貢獻分配，貢獻差10倍，收入就差10倍，貢獻差100倍，收入就差100倍，一次分配按貢獻大小走，上不封頂，下不保底，這就是公平！所謂貧富懸殊，收入差距過大，領導收入不能超過員工平均收入的多少倍等等說法，這不是公平原則，而是平均主義！

企業要有活力，要快速轉起來，就必須有一批想干事、多干事、能干事、干成事的奮斗者。干成了，干得好就提拔，干得不好就靠邊，出了腐敗惰怠問題就一定出局。企業轉起來的核心的這個軸是什么？就是戰略和文化。圍繞戰略，認同文化，又能干成事的人，就不斷被選拔，被提升，不行的人一定會被甩走，這個組織就永遠是流動的、有活力的組織。華為的機制是激勵的，人員是流動的，不能有沉淀層，更不能是死水一潭。

文化不可能是一成不變的，華為公司的文化及其管理變革經歷了四個階段。

第一階段：提倡英雄主義、狼性文化和獻身精神。

第二階段：強調管理體系、狼狽機制和公司基本法。我剛從國外留學回來就有機緣與五位人大教授參與了的《華為公司基本法》的工作。

第三階段：狠抓流程化組織、職業化隊伍以及IPD、ISC建設。華為把管理定義為，管理就是流程化組織建設。始于客戶需求，終于客戶滿意，實現端到端的快速響應。

第四階段：全球化、持續奮斗和重裝旅、陸戰隊。

這四個階段都有與之匹配的人事變革，我把它叫做“集體大辭職”、“內部大創業”、“老員工大讓位”和“奮斗者大排隊”，是華為公司著名的文化建設和組織建設活動。企業能否活下來，就在于在不同階段，你能否找到那批真正跟你一塊奮斗的人。每個階段都會有些人掉隊，比如有人說我養家糊口也夠了，有車有房就夠了，我為什么還得玩命奮斗呢？有人追求成家不追求立業，他追求財富不追求事業，不可強求！但對于公司來講，必須以客戶為中心，必須有組織有紀律，必須不斷進取，要反山頭、反惰怠、反腐敗。“惰怠是最大的腐敗”，所以必須通過文化價值觀來選人用人。

在這個文化建設的過程中，會涉及到太多的利益、權力、地位的調整，沒有相當的力量難以控制，干部員工也難以接受。華為提倡“燒不死的鳥是鳳凰”，“在華為就是吃苦”。你就可能成為鳳凰，也可能成為燒雞！可能成將軍，也可能成英雄！

社會有法律規章，公司有游戲規則，而且干部有干部的，員工有員工的，不是所有員工都玩一個游戲規則，奮斗者按照奮斗者的，勞動者按照勞動者的。干部嚴格，員工寬容，機制公開，來者自愿！在華為，這一切變革都有員工基礎，都來自員工自愿，而不是不強迫。任何機制不做到“三公”不可能有效，那就是“制度公開，機會公平，結果公正”。集體辭職報告是自愿，內部創業是自愿，老員工辭職是自愿，奮斗者申請也是自愿。員工可以寫申請書，也可以不寫。比如奮斗者申請，寫的是：我申請成為與公司共同奮斗的目標責任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費和陪產假……。然后簽名。對于本來就這么工作的員工來講，申請奮斗者，不是拔高，不是壓力，只是對本來就這么做的行為的一種認可而已。

對于價值分配，勞動者和奮斗者各有所得。勞動者就按《勞動法》、《勞動合同法》的規定來，奮斗者則按照公司“以奮斗者為本”、“決不讓雷峰吃虧”的目標責任制規定來分配。奮斗者承擔了責任和風險，犧牲了一定的家人利益。因此一旦完成目標，報酬可能比勞動者多得多，但完不成就沒有。

華為公司已經很有名，很有地位，也有好的效益，但華為依然不認為自己成功了，只是說在成長中，只是走在成功的道路上，而且只是走在西方成功企業同樣的路上。華為也不提倡搞華為特色的管理，只是按照管理的常識去做。比如有很多企業提倡培養人，華為則強調選拔人。很多企業把培訓當成福利，而華為是訓、戰結合。

就像我們所做的BEST商業實戰演習課程。原則有四：

第一，培訓就是工作，訓戰結合，學以致用，不能兩張皮。更不能把培訓搞成公司福利、個人修養活動。

第二，上課就是上班，而且你自己掏學費，有成本學習，有壓力學習，你學的東西就必須要值。

第三，成績就是業績，學的好壞一定能體現在工作中去，和工作業績相結合。

第四，干完才是結束，不許遲到早退，可以加班加點。不已上下課為準，以完成任務為準。

其實培訓要做的事情，就是從員工中選擇與公司志同道合的人，就是研究如何把一個學生變為一名戰士。

戰士就要有危機意識，危機意識是華為的基本意識之一。寫華為成功的書很多，田濤、吳春波合寫的《下一個倒下的會不會是華為》一書是個另類。就像任正非說的一樣，他一天天思考的就是活下去！為什么華為現在還沒倒下？還在快速成長？這幾年進入消費者業務領域，手機業務發展也很快，迅速爬到了全球第三。為什么會如此？我們認為企業要有背后支撐的東西，一個是軟的文化和理想主義的人。另一個就是硬的技術和機制體系，這就是《華為公司基本法》所寫的東西，以任正非為核心的華為高層、六位人大教授執筆、再加幾千名華為員工參與，1998年成稿，這都是快20年前的了，但現在其中很多東西拿來照樣用，因為那是道，是規律，不是隨意的創新或口號，很多公司按照《華為公司基本法》的方式做了自己的文化大綱，也取得了不錯的效果。

企業文化建設的目的是什么？明確這一點很重要。有的是為了宣傳，有的是為了趕時髦，效果就不佳。

不僅有文化，還要有知識，不僅有知識，還要有價值。這就是華為公司的知識資本化模式。華為公司強調知識工作者和企業家的價值貢獻，提倡知本主義。

知本主義這一創新理念，最早提出是在1996年，最早的系統闡述是在1996年8月18日原深圳市市委書記厲有為同志與人大青年學者座談會上，人大學者有楊杜、包政、黃衛偉、孫健敏參加，華為公司領導有孫亞芳、王誠、顏偉敏參加，長達三個小時的座談，對知本主義的理論和實踐，華為管理模式的普遍意義，華為基本法的指導思想做了系統思考和討論。后來《華為人報》刊登的題目就是《把勞動作為“知本”，參與企業營運》。就此，“按知分配”成了突破傳統按勞分配原則一個全新的分配原則，解決了按勞分配原則導致的平均主義，和按資分配原則導致的僵化主義，使華為公司的生產力和創造力得到了空前的釋放。知本主義的理念和模式后來不斷得到認可和發展，關于勞動、知識、技術、管理和資本參與價值分配的觀點，在黨的十五大報告中就得到了認可，在十六大、十七大報告中又作了發展。2016年11月，中辦、國辦專門印發了《關于實行以增加知識價值為導向分配政策的若干意見》，按知分配原則得到了又一次認可和推進。誰能激勵知識創造者，誰就能取得信息社會、互聯網時代的成功，這和靠勞動力低成本取勝已經不在一個時代。

中國企業的相對優勢表面上是勞動力優勢，而本質上是知識力優勢。中國人的優勢不僅是吃苦勤勞，更是靈活聰明。華為就是較早地用好了這一點。《華為公司基本法》提出了勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值，并按照這個進行價值分配。激勵了一大批有知識、有奮斗的人做出貢獻，也得到了相應的回報。

華為采取的是“知識四化”的分配機制。知識工作者創造知識價值，貢獻未來價值，我就讓你知識貨幣化、職權化——你給我奮斗，我就給你職權。還要你知識資本化、資產化。你給我知識，你給我創新，我就給你分紅，給你股權。用知識產權換股權的，或者用股權贖回你的知識產權。

貢獻與報酬的形式是對應的，勞動給工資，知識給股權，管理給期權，資本給紅利，你貢獻什么我就給你什么，這是一個系統的設計，是一個有理論支撐的設計。這就是公司治理層面的機制設計，是圍繞志同道合的、有貢獻的知識工作者所設定的價值評價和價值分配體系。

中國人民大學黃衛偉教授對文化建設的三大目的做了很好的解釋。

第一個目的是將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地、系統地傳遞到職業管理層，由職業管理層規范化地運作。企業家再厲害，但你的東西是直覺，是一點火花，可能一閃即滅，下面的人抓不著，跟不上。這樣不行！必須要把它做成體系，轉化為政策，而且還能復制到別的地方去。你們會看到社會上傳播著任正非總裁的各種講話，可有的企業家干了幾十年，沒幾個文字留下來。這是因為華為很重視思想的記錄。只要任總的發言，一定會記錄下來，而且絕不是簡單的紀要，而是完全錄音錄下來，不許差一個字，當時有笑聲你也得打一個括號寫上（笑），完整記錄下來后，再去修改個別字，然后按照需要發出去。我看到很多公司，老總很有想法，講了很多東西，但大多都浪費了，沒有記錄，他講的東西自己也忘了，有時還會前后矛盾。不利于落地和貫徹實施。《華為公司基本法》中很多是任正非的思想，華為把這套東西形成文字、規范，就能夠減少誤解，提高執行力。否則你搞什么管理？企業有各種浪費，領導思想的浪費是最大的浪費！

第二個目的是為了闡述公司處理管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整公司內部關系和矛盾的心理契約。價值觀就是排序，沒有對錯，但有先后。主要矛盾在前，次要矛盾在后，分配資源也是個優先順序的問題。比如部門之間的利益沖突，必須服從以客戶利益為中心。比如利益的分配，必須遵循以奮斗者為本，有了這樣的優先順序，很多事情就好解決了。

第三個目的是指導公司的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理達到國際標準，并使公司管理體系具有可移植性。管理有道，道要固化，不能天天創新，人人修改。驗證過的成功管理經驗要僵化式學習，學會了再按照自己的特點進行適度優化，優化好的就固化下來，不要隨意更改。可復制、可移植的管理體系才能效率高，效果好。

三流企業沒文化，二流企業學文化，一流企業建文化，超一流企業賣文化。沒文化，才可怕！只知道賺錢，不知道底線；只知道走路，不知道馬路牙子在什么地方，企業是走不長久的。充分認識到企業文化價值的企業才有更遠的未來。任正非說，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息！