過去，我們對項目經理的要求比較具體：

• 要懂業務場景，比如Turnkey、站點集成；

• 要有溝通能力，保證客戶界面的溝通連接；

• 要懂得策略管理，而不是簡單的執行的角色。

那么，隨著業務的發展，公司對項目經理整個組織和個人又提出了哪些新的要求呢？

幾年前公司組織干部大會，先在主管層面進行從哲學到實踐的研討和松土，讓整個干部隊伍對愿景、使命進行充分交流并達成共識。我理解今天論壇的目的和干部大會是有相似之處的。

交付項目經理是公司規模最大的一支項目經理隊伍，承接了公司網絡產業每年近400億美金收入的形成。

項目是經營管理的基本單元和細胞，公司未來的長足發展，需要這支隊伍通過專業的交付項目管理，提升客戶滿意度、實現公司的商業成功和綜合競爭力的提升。

另外，公司正處于從以功能為中心向以項目為中心轉變的歷史時期，我們花了很多精力，在政策制定、文化宣傳、方案設計和推行等方面，試圖對過去以功能為中心或偏重于功能型的組織管理，進行一定程度的轉型。

我們現在組織變革中經常聽到“班長的戰爭”、“小前端大平臺”等，項目型組織已經成為現階段公司變革的主旋律。而變革對整個項目經理隊伍，尤其是對交付項目經理提出了很高的要求。

▲這其實就是公司對將來以項目為中心運作、項目型組織運作的期望。

▲這就是我們希望形成的班長的戰爭或項目型組織運作的架構。

過去的一年多時間里，我們補上了過去所欠缺的政策，公司高層經常關心并討論怎么樣讓項目文化、項目組織運作能夠盡快實現，項目型組織及項目管理文化氛圍也逐步營造起來了。現在萬事俱備，只欠東風。

東風就是在座的各位交付項目經理你們直接面向客戶、面向商業成功、面向項目的經營管理、面向團隊人員管理，是非常典型的項目型組織運作的模式。

你們的使命是為公司的變革轉型鋪路，作為先鋒在交付領域率先實現以項目為中心的運作，希望你們能夠認識到肩上的歷史責任，你們能不能把這個擔子挑起來，是公司能否從以功能為中心向以項目為中心轉變的關鍵。

我們唯一能做的是，通過對責任貢獻的真實達成的衡量，來證明項目經理在這個項目上扮演的角色是否成功。

每一個人在公司的發展只有一條路，就是通過一個責任貢獻的達成，來實現另一個責任貢獻的承擔。說得直接一點就是，你們未來的發展就是從一個成功走向另一個成功，從一個勝利走向另一個勝利。

前段時間，我們邀請了一位外部專家到公司作《關于隊伍的靈魂與血性》的講座，專家在講座中介紹了美軍的干部發展導向和管理方法，重點講述了軍隊以作戰為核心，軍人的責任是勝利。

在美軍晉升體系里面，個人所獲得的發展，是靠他在每一個崗位上責任貢獻的積累，一步一步走向更高的發展通道。

同樣，在華為公司，項目經理個人發展的牽引，核心就是靠自己不斷通過承擔責任，取得成功，不斷從一個成功的獲取走向另一個責任的承擔，這樣的牽引作用遠遠大于專業委員會給你評定的任職資格的牽引作用。

今天你們還可以自豪地站起來說你是6級或者7級項目經理，那么未來真正值得你們驕傲的，或者說應該被各級管理團隊重點關注的，是你做過某國的什么難度的項目，你曾經把某一個項目從危險的邊緣拉向成功……

這是未來每個人最重要的榮譽榜，它可以直接支撐你去承擔更大的責任，而不需要靠專業委員會這樣的體系對你們進行量化，給你們畫格子，評價你是幾級項目經理，來決定你們將來是不是有晉升機會。

項目經理首先是一個管理者，然后才是一個面向交付的專業管理者，我們允許個人、區域、團隊有所差異，但從結果看，要能帶領整個團隊實現商業成功。

公司人才金字塔管理架構已經把項目管理者和職能管理者并列放在了管理者的金字塔里面，很有可能項目經理的任職資格體系將來會走上管理者任職資格走過的路。多年前管理者任職資格有分級，現在沒有了，而是看你有沒有做過總經理，有沒有負責過一個產品，或者有沒有管過功能部門的經驗。

項目經理的訓戰平臺也是為大家提供的非常重要的發展平臺，公司一直倡導在實戰中學習，真正面向客戶實操，這是學習發展的核心理念。

我們為大家提供了一套項目經理職業發展的訓戰體系，把項目經理從世界各地召集起來，研討實戰案例，然后讓大家重新回到一線作戰現場去實踐。通過這樣一個過程，不斷地去碰撞、提升我們的工作能力。

從你們日常的項目經理管理活動來說，公司能給大家提供的是什么呢？

第一，充分的授權，包括業務權力、人事權力和相應的財務權力，讓項目經理可以像總經理一樣在一線管理項目。

授權工作幾年前就已經開始推行，但是當意識或者能力不夠的時候，授權會讓你感到很緊張，當你發現好多事情都在自己手上，還沒關閉的時候會很焦慮，你可能還會希望由上一層來幫你做決策。

今天不允許這樣的事情發生，我們會持續地把更多權力和責任授予到項目管理團隊，讓你真正成為總經理，能夠在人事管理、經營管理、業務管理上做決定。

責任實實在在地壓在你肩膀上了，要么用好權力把責任背起來，要么承擔不了這個職責你從項目經理隊伍中退出來。

第二，在項目經理承擔了足夠的責任，有一定的權力帶領隊伍往前走的時候，機關也要建立一個強大的平臺來支持一線。

這個平臺有運營商BG推的三朵云：知識云、體驗云、客戶方案云；有片聯區域管理部正在搞的商務云。大家千萬不要小看這幾朵云的建設，它不是一個簡單的、集中管理的數據庫，你可以遠程來進行管理，它核心是代表機關職能的轉變，從原來發布命令，到給你提供知識、提供工具、提供資源，支撐前方的業務管理。

對項目管理組織來說，也要開始思考怎么通過一個高效、強大的專業平臺來支撐好一線項目管理人員項目運作。

充分授權，輔以強大的支撐平臺和好的個人發展，這就是下一步的以項目為中心組織運作和業務運作的關鍵。

公司給了大家一個方向，最終還是要靠你們在接下來的研討以及業務實踐中去找到你們自己的管理方法。

希望我們項目經理隊伍越來越有戰斗力！謝謝大家！
 

• 文 / 李杰，常務董事、片區聯席會議總裁、人力資源管理部總裁

• 來源：《華為人報》