2017年是京東未來12年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一年，也是京東HR第一個(gè)五年計(jì)劃的最后一年。我們對過去五年做了大量的復(fù)盤，重新思考在企業(yè)戰(zhàn)略革新的大方向下，HR怎么幫助公司提前做好致勝未來的準(zhǔn)備，以及如何重構(gòu)和升級我們的組織能力。

基于這些思考，我對未來12年京東人力資源管理的愿景做了全新的展望，提出京東人力資源管理的“OTC價(jià)值主張”（OTC是Organization組織、Talent人才、Culture文化的縮寫，也有非處方藥的含義）：基業(yè)常青，文化先行；戰(zhàn)略落地，人才先行；致勝未來，組織先行。

“基業(yè)常青，文化先行”，意即人力資源管理的第一個(gè)抓手是文化，我加入京東做的第一件事就是文化價(jià)值觀的大梳理。獨(dú)特的企業(yè)文化是凝聚組織和人才價(jià)值，保證企業(yè)長期競爭力的基礎(chǔ)。如果一家企業(yè)只是追求短期利益，和員工之間沒有精神層面的統(tǒng)一和契約，是不可能常青的，這樣的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)。“戰(zhàn)略落地，人才先行”，人才是HR管理的第二個(gè)抓手，人才是推動企業(yè)戰(zhàn)略落地與組織變革的核心力量。HR需要幫助企業(yè)識別與培養(yǎng)實(shí)施戰(zhàn)略、推動變革最適合的人才。最近京東吸引了原微軟亞太科技董事長申元慶和前IBM Watson首席科學(xué)家周伯文等一大批全球頂尖的技術(shù)人才加入，就是為了支持京東未來12年的技術(shù)戰(zhàn)略落地。同樣，隨著業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，京東會需要越來越多的跨界人才、復(fù)合型人才。

最后一個(gè)抓手是組織，“致勝未來，組織先行”。京東過去在文化和人才方面談得比較多，未來12年，我們要多談組織，組織能力是一個(gè)企業(yè)致勝未來的關(guān)鍵因素。京東認(rèn)為，未來的組織將打開業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的強(qiáng)耦合關(guān)系，使之成為一個(gè)個(gè)可拆分、可配置、可組裝的插件，就像樂高積木一樣，通過對多個(gè)可選插件的個(gè)性化組合，滿足客戶不同的偏好和需求。 “積木型”嬗變對京東從業(yè)務(wù)到組織的整體能力提出了顛覆性改變的要求，我們需要從一體化的“整合”能力向一體化開放的“整合+組合”能力轉(zhuǎn)變。

為幫助公司具備向“積木型”嬗變的能力，作為首席人力資源官，我從組織管理機(jī)制、組織價(jià)值驅(qū)動、組織開放生態(tài)建設(shè)方面提出京東組織管理的三個(gè)革新舉措：建立客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織；建立價(jià)值契約的鉆石型組織；建立竹林共生的生態(tài)型組織。

組織管理機(jī)制革新：

建立客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織

從2016年開始，京東HR在集團(tuán)和各業(yè)務(wù)層面做了大規(guī)模的組織診斷，發(fā)現(xiàn)很多部門在用戶體驗(yàn)（包括內(nèi)外部客戶）和效率方面還有非常大的提升空間。2017年年初，我們開始在職能體系中試點(diǎn)搭建客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織，下半年推廣到研發(fā)體系。建設(shè)“客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織”需要做三件事：建立客戶導(dǎo)向的平臺架構(gòu)；建立內(nèi)部任務(wù)市場；建立網(wǎng)狀評價(jià)關(guān)系。

平臺架構(gòu)就是以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)重新梳理和設(shè)計(jì)內(nèi)部職能分工，按照前臺、中臺和后臺改革現(xiàn)有組織運(yùn)作模式。前臺職能定位為快速響應(yīng)和滿足客戶個(gè)性化需求；中臺職能定位為通過組件化和模塊化，解決共性需求，提煉和輸出核心能力；后臺職能定位為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和共享服務(wù)。平臺架構(gòu)的關(guān)鍵成功要素是授權(quán)前移，讓前臺離客戶更近的人做決策，“讓一線聽得見炮火聲音的人來決策”。

2017年下半年，我們完成了商城研發(fā)的平臺架構(gòu)調(diào)整。過去，商城研發(fā)沒有明確的前中臺切分，業(yè)務(wù)部門想要實(shí)現(xiàn)一個(gè)需求，需要同時(shí)和三到五個(gè)研發(fā)負(fù)責(zé)人打交道，缺乏統(tǒng)一的需求管理界面，響應(yīng)速度和效率都受到影響。調(diào)整之后，業(yè)務(wù)需求統(tǒng)一由前臺研發(fā)接洽，并專注解決這些需求。中臺研發(fā)從之前大量的需求溝通中抽離出來，潛心鉆研技術(shù)革新，在支持好前臺研發(fā)的同時(shí)，逐步實(shí)現(xiàn)技術(shù)開放。平臺架構(gòu)調(diào)整之后最直觀的效果就是業(yè)務(wù)需求實(shí)現(xiàn)和效率有了非常顯著的提升。

平臺架構(gòu)不是簡單的組織架構(gòu)調(diào)整，我們也在嘗試創(chuàng)新的管理模式。比如京東首創(chuàng)的TBP（Technical BP，技術(shù)業(yè)務(wù)伙伴）模式，就是為解決業(yè)務(wù)需求實(shí)現(xiàn)和快速響應(yīng)的痛點(diǎn)，參考HRBP模式，根據(jù)研發(fā)特點(diǎn)個(gè)性化定制、創(chuàng)造出的一種全新管理模式。TBP核心團(tuán)隊(duì)由前臺研發(fā)抽調(diào)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理組成，這個(gè)團(tuán)隊(duì)歸屬研發(fā)體系管理，但在業(yè)務(wù)部門辦公，直接面對業(yè)務(wù)，深入理解業(yè)務(wù)需求，而且有60%的考核都是由業(yè)務(wù)部門決定。為確保TBP能更高效地調(diào)動中臺研發(fā)資源，我們同時(shí)在中臺研發(fā)配置了由定向支持TBP的需求接口人和資源協(xié)調(diào)人構(gòu)成的TBP“外援團(tuán)”，以虛擬服務(wù)團(tuán)隊(duì)的形式，幫助TBP協(xié)調(diào)資源，推進(jìn)需求實(shí)現(xiàn)。為促進(jìn)兩個(gè)團(tuán)隊(duì)共同為滿足前臺業(yè)務(wù)需求負(fù)責(zé)，我們要求TBP核心團(tuán)隊(duì)和“外援團(tuán)”都要考核一個(gè)共同的指標(biāo)，就是前臺客戶滿意度。簡單來講，如果客戶不滿意，不只TBP團(tuán)隊(duì)的考核受到影響，作為“外援團(tuán)”的中臺服務(wù)團(tuán)隊(duì)也同樣受到影響，反之亦然。

2.建立“內(nèi)部任務(wù)市場”

平臺架構(gòu)可以解決大部分需求實(shí)現(xiàn)問題，但仍然存在固有組織邊界不可避免的局限性，業(yè)務(wù)需求還是會面臨對口服務(wù)部門資源、能力方面的限制。為了解決內(nèi)部資源分配的痛點(diǎn)，提高資源使用效率，我們將全公司所有的人才和能力進(jìn)行打通，把前臺客戶需求從一個(gè)個(gè)工作分解成一個(gè)個(gè)任務(wù)，通過任務(wù)管理平臺將任務(wù)開放給公司內(nèi)所有人。任務(wù)市場的關(guān)鍵成功要素是靈活組隊(duì)。員工可以跨越部門界限，在全公司范圍內(nèi)自由組隊(duì)，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)身份比拼領(lǐng)取并完成任務(wù)，獲得評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。為讓任務(wù)市場更健康地運(yùn)作，我們同步在搭建任務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制、內(nèi)部資源透明化和交易結(jié)算機(jī)制、人才評價(jià)及績效管理等一系列配套管理機(jī)制。

3.建立“網(wǎng)狀評價(jià)關(guān)系”

通常來講，組織內(nèi)的評價(jià)關(guān)系只有上級、下級、平級這樣的線狀關(guān)系，并不是真正的360°的關(guān)系。通過參與虛擬組織、加入任務(wù)團(tuán)隊(duì)，員工在組織內(nèi)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)會在相對穩(wěn)定的線狀關(guān)系基礎(chǔ)上不斷擴(kuò)充，逐步變成網(wǎng)狀關(guān)系。網(wǎng)狀評價(jià)關(guān)系是以個(gè)體為中心，更加重視個(gè)人價(jià)值的貢獻(xiàn)和相應(yīng)的回報(bào)。每個(gè)員工身邊會有兩張網(wǎng)，一張網(wǎng)是組織內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)；第二張網(wǎng)是什么？我們的員工每天和大量外部的客戶、合作伙伴、供應(yīng)商進(jìn)行溝通、交互，這些外部關(guān)系就構(gòu)成“第二張網(wǎng)”。這兩張網(wǎng)構(gòu)成了一個(gè)員工的網(wǎng)狀評價(jià)關(guān)系。

網(wǎng)絡(luò)越密集，說明個(gè)體被需要的場景越多。而因?yàn)楹芏嚓P(guān)系的建立是臨時(shí)性、階段性的，每個(gè)網(wǎng)絡(luò)實(shí)際都在動態(tài)發(fā)生變化。網(wǎng)絡(luò)的密集性和動態(tài)變化，使所有關(guān)系人對某一個(gè)體員工評價(jià)和反饋的信息分散在不同的地方，難以收集，更談不上基于這些信息進(jìn)行判斷。所以，保障網(wǎng)狀評價(jià)關(guān)系成功的關(guān)鍵要素是建立配套的“網(wǎng)狀評價(jià)”信息平臺，以實(shí)時(shí)收集和匯總分析所有網(wǎng)狀關(guān)系人的評價(jià)反饋。京東從2013年開始規(guī)劃人力資源信息化建設(shè)，現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)人力資源管理全流程的信息化，可以從人才評價(jià)系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）管理系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)等多系統(tǒng)終端實(shí)時(shí)收集不同關(guān)系人的評價(jià)信息。

“客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織”目前已經(jīng)在職能體系和研發(fā)體系完成試點(diǎn)，計(jì)劃在全公司范圍內(nèi)推廣。通過前期試點(diǎn)我們也發(fā)現(xiàn)，新型組織管理模式變革推進(jìn)中遇到最大的挑戰(zhàn)是傳統(tǒng)管理權(quán)威受到影響帶來的阻力。管理者是否能擁抱變化，接受從“人才為我所有”到“人才為我所用”的轉(zhuǎn)變，員工是否能適應(yīng)在不同的虛擬團(tuán)隊(duì)之間流動，接受不止一個(gè)老板的評價(jià)，都需要通過文化塑造和強(qiáng)化。而如何提升個(gè)體能力在組織平臺上的可見價(jià)值，如何提升管理者在新型模式下的管理能力，也對人才能力建設(shè)提出了更高的要求。

組織價(jià)值驅(qū)動革新：

建立價(jià)值契約的鉆石型組織

我認(rèn)為，未來的組織將不再是靠管理驅(qū)動，而是以價(jià)值為驅(qū)動。京東HR專門研究過VUCA時(shí)代下組織與人才管理面臨的挑戰(zhàn)，并總結(jié)出兩大變化趨勢：未來的職能、組織和業(yè)務(wù)邊界將更加模糊、擴(kuò)大；人才需求將更加多元、跨界。以前我們都會說員工是企業(yè)的一塊磚，哪里需要往哪里搬�，F(xiàn)在的90后、95后們不會認(rèn)同這一點(diǎn)，他們更在意在組織中自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。京東45%以上員工是90后，企業(yè)想真正吸引他們留下來，僅僅靠勞動合同和KPI是不行的，一定要和員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從管理驅(qū)動到以價(jià)值為驅(qū)動的轉(zhuǎn)型，需要組織、人才、文化三個(gè)抓手同時(shí)著力。從文化層面，我們需要塑造有獨(dú)特DNA的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力文化和團(tuán)隊(duì)文化，把有共同價(jià)值觀的人才吸引到一個(gè)平臺上。從人才層面，我們需要運(yùn)用科學(xué)的評估方法和體系化的培養(yǎng)手段，為企業(yè)不斷儲備與加速培養(yǎng)支持未來業(yè)務(wù)發(fā)展的人才。比如，京東有自己獨(dú)特的人才管理理念，“七上八下”原則（80%的管理者由內(nèi)部培養(yǎng)，候選人達(dá)到70%的準(zhǔn)備度即可任用）提倡大膽啟動新人，“人才開放”原則鼓勵(lì)人才在內(nèi)部健康流動。京東開發(fā)的智慧人才管理系統(tǒng)，可以基于大數(shù)據(jù)的深度挖掘進(jìn)行人才預(yù)測分析及智能推薦，讓人才資源變得“可見”。從組織層面，組織要更加透明，建立一套科學(xué)、公平、開放的管理機(jī)制，促使大家為同一個(gè)愿景而努力；組織要更加靈活，創(chuàng)造一種良好的氛圍和機(jī)制，給予年輕人加速成長的平臺與自我發(fā)揮的空間。

未來的企業(yè)需要從純粹通過傳統(tǒng)法律契約關(guān)系約束員工，升級為通過心理契約、價(jià)值認(rèn)同凝聚人才；從通過權(quán)威和命令來管理，升級為通過驅(qū)動組織價(jià)值和個(gè)體價(jià)值的共創(chuàng)，從而實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值的放大與升值。我用“鉆石”來闡述以價(jià)值為驅(qū)動、建立“價(jià)值契約”的未來組織圖景。如圖2所示，“鉆石”由三個(gè)支柱、兩個(gè)T型構(gòu)造而成，其中正T型代表人才能力的廣度和深度；倒T型代表組織提供的平臺價(jià)值和發(fā)展空間；三個(gè)支柱分別代表企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力文化和團(tuán)隊(duì)文化的文化三要素。如同鉆石 “純粹、透明、堅(jiān)韌、恒久”的特征，京東希望建立一個(gè)鉆石型企業(yè)，既要保證自身在變幻莫測的環(huán)境中處于持久領(lǐng)先的位置，也能將自身的光芒照射和影響到他人，共同前行。

組織開放生態(tài)革新：

建立竹林共生的生態(tài)型組織

在“積木型”理論中，京東提出零售業(yè)態(tài)的每個(gè)參與者都應(yīng)該建構(gòu)自己獨(dú)特的積木，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構(gòu)成未來共生、互生、再生的零售生態(tài)。“共生、互生、再生”的生態(tài)可以用“竹林生態(tài)”做形象的詮釋。竹林和森林從地面以上看是相似的，但在地面下的根系有著非常明顯的差異。森林中的個(gè)體雖然生長在一起，但是保持較高的獨(dú)立性，是同生（+）的關(guān)系；而竹林中的個(gè)體之間則是根系交織在一起，相互交互、滲透，是共生（x）的關(guān)系。未來，生態(tài)伙伴之間從業(yè)務(wù)、人才到組織都會有很多的交互、滲透，越來越多有共同價(jià)值觀的企業(yè)會形成“竹林生態(tài)”，這種生態(tài)一定具備三個(gè)特質(zhì)：開放、賦能、共創(chuàng)，從而實(shí)現(xiàn)包容性增長。

在“無界零售”的戰(zhàn)略方向下，京東與生態(tài)伙伴在業(yè)務(wù)方面的交互、滲透已經(jīng)發(fā)生，我們預(yù)判人才、組織的交互、滲透也很快就會發(fā)生，因此提出建立竹林共生的“生態(tài)型”組織。京東在推進(jìn)內(nèi)部能力積木化的同時(shí)，也在通過生態(tài)圈的交互，打通內(nèi)部員工、管理者與外部客戶、供應(yīng)商、合作伙伴的連接，將內(nèi)外部的資源、能力進(jìn)行整合，逐步完善基礎(chǔ)能力模塊、產(chǎn)出賦能模塊乃至解決復(fù)雜問題的賦能產(chǎn)品積木，從而實(shí)現(xiàn)對外進(jìn)行賦能。

京東HR在2017年走出了組織開放生態(tài)革新的第一步，開始建設(shè)人才開放的“竹林生態(tài)”。2017年10月，我們聯(lián)合生態(tài)圈內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)發(fā)起創(chuàng)立了TELink人才生態(tài)聯(lián)盟（Talent Eco Link），向生態(tài)伙伴定向開放高品質(zhì)的管理資源，為生態(tài)伙伴賦能人力資源管理能力，在生態(tài)伙伴之間推廣人才開放培養(yǎng)方式。比如京東和包括聯(lián)合利華在內(nèi)的聯(lián)盟成員之間開展的人才互換培養(yǎng)項(xiàng)目，雙方選派優(yōu)秀員工到對方公司定向輪崗，就是一種創(chuàng)新的“生態(tài)型”人才培養(yǎng)方式。聯(lián)盟也致力于對組織與人才發(fā)展趨勢的前沿性研究，并邀請了管理大師拉姆·查蘭等國內(nèi)外頂級專家、學(xué)者加入，共同研究人力資源技術(shù)革新和智能化時(shí)代轉(zhuǎn)型的問題，提前為未來做準(zhǔn)備。