大家好，感謝華夏基石e洞察,感謝管理思想群的朋友們的鼓勵(lì)！項(xiàng)目型組織作為當(dāng)下人力資源領(lǐng)域最熱門的話題之一，今天有幸和大家共同探討以下幾個(gè)問題：

• 項(xiàng)目型組織的具體內(nèi)容是什么？

• “大平臺(tái)下的精兵作戰(zhàn)”是指什么？

• 項(xiàng)目型組織的全景圖是什么，在2B領(lǐng)域和2C領(lǐng)域，項(xiàng)目型組織的差異性是什么？

• 項(xiàng)目型組織能給我們的企業(yè)帶來樣的思考？

 

項(xiàng)目型組織的幾種涵義

 

 

什么是項(xiàng)目型組織？其實(shí)項(xiàng)目型組織在業(yè)內(nèi)的定義是不統(tǒng)一的。PMBOK（美國的項(xiàng)目管理知識(shí)體系）第五版中指出：項(xiàng)目型組織是組織結(jié)構(gòu)的一種，項(xiàng)目經(jīng)理可以全權(quán)安排優(yōu)先級(jí)、使用資源和指揮項(xiàng)目人員，把項(xiàng)目凌駕于職能工作之上。

 

百度對(duì)項(xiàng)目型組織的解釋，是指一切工作都圍繞著項(xiàng)目進(jìn)行，通過項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值，并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織，適用于同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目但不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)，常見于一些涉及大型項(xiàng)目的公司，如建筑業(yè)、航空航天業(yè)等。

 

IBM對(duì)項(xiàng)目型組織的定義是：是一種以組織的項(xiàng)目、產(chǎn)品分類、地域劃分等為依據(jù)，把組織的人員按項(xiàng)目劃分到各個(gè)項(xiàng)目組，由各個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理全面領(lǐng)導(dǎo)和管理項(xiàng)目組。當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束之后，項(xiàng)目組就解散，人員在組織范圍內(nèi)重新分配，再進(jìn)入不同的項(xiàng)目組。

 

華為公司對(duì)項(xiàng)目型組織的定義，是指為順利完成項(xiàng)目或項(xiàng)目群目標(biāo)而建立的工作團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目型組織通常獨(dú)立于功能型組織，成員來自一個(gè)或者多個(gè)功能型組織。

 

如前所述，目前業(yè)內(nèi)對(duì)項(xiàng)目型組織沒有一致的定義，主要有兩種解釋：一種是指純項(xiàng)目式組織，另一種是指基于項(xiàng)目的組織。前者主要特征是把組織的人員按照項(xiàng)目劃分到各個(gè)項(xiàng)目組，由各個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理全面領(lǐng)導(dǎo)和管理，項(xiàng)目結(jié)束后解散，人員再重新進(jìn)入不同的項(xiàng)目組。后者則是指以項(xiàng)目形式組織工作和業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織形式，不僅僅涵蓋純項(xiàng)目式組織，還包括以項(xiàng)目式運(yùn)作所有或者部分業(yè)務(wù)活動(dòng)的正式組織。后者可以選擇各種組織形式完成項(xiàng)目，如職能型、純項(xiàng)目型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型、全能型等。

 

今天的分享將主要聚焦于基于項(xiàng)目的組織，即廣義的項(xiàng)目型組織。

 

項(xiàng)目型組織的洞察——華為大平臺(tái)下的精兵作戰(zhàn)

 

 

華為公司從2007年開始，就在不斷地推進(jìn)項(xiàng)目型組織的建設(shè)。構(gòu)建授權(quán)體系和資源管理，解決“”各級(jí)功能人員資源板結(jié)、權(quán)責(zé)利不對(duì)等、授權(quán)不充分、決策層級(jí)多、運(yùn)作效率低、一線呼喚炮火困難、資源到位不及時(shí)、能力不足“”等痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“打好仗、選好人、分好錢”的目的。任總在2014年《“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”對(duì)華為的啟示和挑戰(zhàn)》匯報(bào)會(huì)上的講話中，就明確提出了“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”不是班長(zhǎng)一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)，其核心是在組織和系統(tǒng)的支持下實(shí)現(xiàn)任務(wù)式指揮，是一種組織的整體性的改變。

 

基于此，2015年明確“從以功能型組織為中心，向以項(xiàng)目型組織為中心轉(zhuǎn)變”。2016年，輪值的郭總在新年致辭中提到：“新的一年來了，我們將開始5-10年的改革，讓聽得到炮火的人能呼喚到炮火，”的改革，實(shí)施大平臺(tái)支持精兵作戰(zhàn)的戰(zhàn)略，并逐步開始管理權(quán)和指揮權(quán)的分離。并指出，“隨著華為公司規(guī)模的擴(kuò)大，未來的管理架構(gòu)要能夠給予支撐。過去20年，一直是集中式的管理模式，決策都是從總部發(fā)出，下面直接執(zhí)行。而面向未來，將出現(xiàn)越來越多的不確定性，可能不再是上面決策、下面執(zhí)行，問題就可以得到解決。新形勢(shì)要求我們考慮去中心化，讓各個(gè)層級(jí)承擔(dān)更大的挑戰(zhàn)，應(yīng)對(duì)更多的風(fēng)險(xiǎn)，因此提出了大平臺(tái)支持一線精兵作戰(zhàn)”。可以看出，華為公司強(qiáng)調(diào)的大平臺(tái)下的精兵作戰(zhàn)，就是通過授權(quán)使指揮權(quán)向前移，減少?zèng)Q策的層級(jí)，實(shí)現(xiàn)一線“戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)”的自主作戰(zhàn)。同時(shí)通過服務(wù)、資源、能力云化，構(gòu)建能力中心和數(shù)據(jù)共享中心，打破地域限制，提供平臺(tái)化的支撐，構(gòu)建平臺(tái)化的管理體系。一線的精兵團(tuán)隊(duì)，其實(shí)就是項(xiàng)目型組織，核心就是推進(jìn)項(xiàng)目型組織的建設(shè)，同時(shí)大平臺(tái)要能廣泛地適應(yīng)各類項(xiàng)目作戰(zhàn)的需求。項(xiàng)目型組織必須對(duì)應(yīng)平臺(tái)型組織。如果沒有平臺(tái)型組織的支撐，項(xiàng)目型組織就是一個(gè)偽命題。

 

之前，我們?cè)谌豪锩嬉灿懻撨^這種模式，它并不是真正傳統(tǒng)意義上的阿米巴（一種鼓勵(lì)“全員參與經(jīng)營(yíng)”的管理模式），但很多時(shí)候大家會(huì)弄混淆，我們不妨用以下的案例來闡述一下這種模式的特點(diǎn)。

 

Supercell是芬蘭的一家電子游戲開發(fā)商，成立于2010年，主要制作面向智能手機(jī)等移動(dòng)平臺(tái)的游戲，產(chǎn)品包括《卡通農(nóng)場(chǎng)》《海島奇兵》《部落沖突》等。在2016年3月，Supercell宣布旗下游戲的每日活躍用戶已經(jīng)突破了1億人。在2016年6月，騰訊以86億美金收購了Supercell 84.3%的股份。我在一篇對(duì)其進(jìn)行介紹的英文文章里提到過這樣幾點(diǎn)：

 

1. Supercell公司的組織架構(gòu)是業(yè)績(jī)的保證。公司的結(jié)構(gòu)是由各自自治的開發(fā)單元構(gòu)成的，每個(gè)單元的人數(shù)少于15人，員工有決策權(quán)。

 

2. 管理層不是自上而下指揮的角色，而是服務(wù)的角色，目的是為公司的成員提供良好的文化和工作環(huán)境。

 

3. 精兵原則，團(tuán)隊(duì)成員短小精悍，只關(guān)注自身項(xiàng)目，不用考慮其他方面的因素，比如管理層的意見等等。

 

4. 處理好自由和責(zé)任的關(guān)系。項(xiàng)目開發(fā)可以自由發(fā)揮，但同時(shí)也要做出成果。Supercell內(nèi)部的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是全透明的、實(shí)時(shí)的，我的理解是類似于OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）。

 

5. 注重速度，產(chǎn)品如果要失敗，就快速地失敗，學(xué)會(huì)止損。失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)會(huì)在公司內(nèi)部分享，其他團(tuán)隊(duì)也能夠?qū)W到其中的教訓(xùn)，如果失敗能學(xué)到東西，是可以開香檳慶祝的。

 

在開發(fā)過程中，一些公共、通用的素材和算法不斷積累到平臺(tái)，供多個(gè)項(xiàng)目共同使用。2015年，馬云帶著阿里團(tuán)隊(duì)的高管拜訪了Supercell，此次考察給阿里團(tuán)隊(duì)帶來了很大的震撼。在2015年年底，阿里集團(tuán)就宣布全面啟動(dòng)中臺(tái)戰(zhàn)略，目標(biāo)是要構(gòu)建符合互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的，具有創(chuàng)新性、靈活性的大中臺(tái)、小前臺(tái)的機(jī)制，即作為前臺(tái)的一線業(yè)務(wù)會(huì)更敏捷、更快速地適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)，而中臺(tái)將對(duì)整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的能力、產(chǎn)品技術(shù)的能力和各前臺(tái)業(yè)務(wù)形成一個(gè)強(qiáng)有力的支撐。阿里的一位構(gòu)架師鐘華寫了《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道：阿里巴巴中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)》一書，書中寫到：“由于阿里巴巴有共享事業(yè)部的基礎(chǔ)，在中臺(tái)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型過程中，快速解決了許多問題，如業(yè)務(wù)的協(xié)作、業(yè)務(wù)核心能力的沉淀、組織KPI考核等等，再加上阿里巴巴恐怖的執(zhí)行力，為接下來的業(yè)務(wù)騰飛打造了更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”

 

其實(shí)這樣的例子有很多，如果大家有興趣更深刻地理解這種大平臺(tái)下的精兵作戰(zhàn)和無邊界組織，可以去讀一下《Team of Teams》。

 

這本書主要是講美軍聯(lián)合特種作戰(zhàn)部隊(duì)如何在伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)上打破組織邊界，以應(yīng)對(duì)基地組織等一系列的組織調(diào)整。

 

打造項(xiàng)目型組織的三個(gè)關(guān)鍵要素

 

 

華為的組織主要分為功能型組織、委員會(huì)組織和項(xiàng)目型組織。功能型組織和委員會(huì)組織都已經(jīng)很成熟了，而且也是華為這么多年基業(yè)常青的一個(gè)基礎(chǔ)保障。這幾年華為公司內(nèi)部的重心是在不斷地完善項(xiàng)目型組織，目前主要分為交付項(xiàng)目、銷售項(xiàng)目、營(yíng)銷項(xiàng)目、基建項(xiàng)目、變革項(xiàng)目和研發(fā)項(xiàng)目這六大類。圍繞著這六大類不同的項(xiàng)目形態(tài)，從組織的定義、授權(quán)管理、資源的調(diào)度與使用、評(píng)價(jià)與激勵(lì)、IT支撐這五個(gè)方面打造項(xiàng)目型組織。分而論之:

 

1.組織的定義。主要是基于不同項(xiàng)目形態(tài)下的組織形態(tài)，包括項(xiàng)目的分級(jí)、生成、變更、關(guān)閉以及典型場(chǎng)景下的組織標(biāo)準(zhǔn)模型和匯報(bào)關(guān)系，及項(xiàng)目的目標(biāo)管理。組織的定義會(huì)直接影響項(xiàng)目型組織運(yùn)作的模式，如2B模式和2C模式下，項(xiàng)目型組織的定義差異性就非常大。

 

2.授權(quán)管理。主要是指基于人、財(cái)、事上對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)，也就是權(quán)力進(jìn)項(xiàng)目。它還包括了項(xiàng)目經(jīng)理的選拔、考核、發(fā)展與要求，以及對(duì)項(xiàng)目組織成員的管理機(jī)制等等。

 

3.資源的調(diào)度與使用。因?yàn)轫?xiàng)目中所有的人力成本、預(yù)算分配等都是要納入到項(xiàng)目的預(yù)核算中的，所以內(nèi)部有一句話叫做“機(jī)關(guān)資源池化、資源市場(chǎng)化”，指的就是資源的定價(jià)、上架以及使用等一系列的設(shè)定，包括項(xiàng)目經(jīng)理如何調(diào)動(dòng)資源、對(duì)資源部門的員工復(fù)用率等這些考核KPI的設(shè)置。

 

4.評(píng)價(jià)與激勵(lì)。評(píng)價(jià)與激勵(lì)包括項(xiàng)目獎(jiǎng)的來源、分配和發(fā)放，評(píng)價(jià)與激勵(lì)的主要導(dǎo)向是加大進(jìn)項(xiàng)目人員和平臺(tái)人員的獎(jiǎng)金差距，營(yíng)造人人都想進(jìn)項(xiàng)目的氛圍，這里面也包括了項(xiàng)目組成員的考核內(nèi)容。

 

5.IT的支撐。要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目型組織與平臺(tái)資源間的分?jǐn)偱c結(jié)算，就必須要借助類似于像工時(shí)系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)可視化系統(tǒng)這些工具，每個(gè)公司的系統(tǒng)各有特點(diǎn)。

 

基于這五點(diǎn)，我認(rèn)為打造項(xiàng)目型組織有以下三個(gè)關(guān)鍵要素：

 

第一，成功打造項(xiàng)目型組織最關(guān)鍵也是難度最大的要素，就是資源的調(diào)配。

 

通過建立資源買賣機(jī)制，保證人錢的分離，經(jīng)營(yíng)單元有錢無人，資源部門有人無錢，資源買賣通過資源部門養(yǎng)兵，項(xiàng)目經(jīng)理用兵，依靠市場(chǎng)機(jī)制實(shí)現(xiàn)調(diào)兵，從而打破了人員在功能部門的板結(jié)。如何合理地定價(jià)、上架、調(diào)配、結(jié)算，是成功的關(guān)鍵。華為公司內(nèi)部在研發(fā)領(lǐng)域，能夠通過工時(shí)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資源部門與經(jīng)營(yíng)部門基于項(xiàng)目的結(jié)算，對(duì)于一些難以結(jié)算的平臺(tái)部門，例如人力資源、法務(wù)、財(cái)務(wù)等，這些部門可以通過公攤的方式進(jìn)入到項(xiàng)目。

 

但是目前在這個(gè)過程當(dāng)中，項(xiàng)目經(jīng)理只有換人的權(quán)力，而沒有直接選人的權(quán)力，也就是說，在華為公司內(nèi)部，人才上架是沒有完全實(shí)現(xiàn)的。

 

兩個(gè)多月前，我與埃森哲的一位顧問聊過資源上架的問題。他認(rèn)為，公司的內(nèi)部要有資源上架這種文化，人才會(huì)情愿被上架，而且對(duì)于上架人員資源的使用率不可以是百分之百，因?yàn)楫吘谷瞬皇菣C(jī)器，也是需要休息的。他提到：人員自身作為資源上架，資源的復(fù)用率最高不應(yīng)超過80%，剩下20%的時(shí)間是用來休息以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的。

 

例如在BCG、埃森哲這類顧問公司，是通過上架這種方式進(jìn)行人員的調(diào)整和使用。但目前在實(shí)體公司里，我還沒有看到很好的使用上架的方式，至少在華為公司內(nèi)部，人才也并未完全實(shí)現(xiàn)上架。

 

在這里面，也會(huì)遇到一個(gè)困惑：雖然營(yíng)銷項(xiàng)目、銷售項(xiàng)目結(jié)算的邏輯與研發(fā)是一致的，但工作的特性不同。那么營(yíng)銷和銷售相關(guān)人員的資源如何定價(jià)？這是一個(gè)很困難的問題。研發(fā)人員，比如寫代碼的、做交付的等等，還是相對(duì)比較好考量的，但營(yíng)銷人員和做創(chuàng)意工作的人員，他寫一個(gè)廣告的創(chuàng)意，做一個(gè)發(fā)布會(huì)的海報(bào)，有的時(shí)候甚至是針對(duì)一個(gè)品牌設(shè)計(jì)出一個(gè)新點(diǎn)子，這類創(chuàng)意工作的時(shí)間很難去定價(jià)。“仰望星空”一天，這些時(shí)間如何定價(jià)呢？

 

第二，項(xiàng)目型組織為中心帶來了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的不同要求，項(xiàng)目經(jīng)理也是決定項(xiàng)目型組織能否成功推行的一個(gè)至關(guān)重要的要素。

 

在功能型組織中，部門主管強(qiáng)調(diào)職務(wù)影響力，是通過集權(quán)和管控進(jìn)行指揮和控制的。功能型組織之間相互獨(dú)立，各自都有明確的KPI，通過基于功能型組織的考核、激勵(lì)系統(tǒng)，來進(jìn)行人員的評(píng)價(jià)與激勵(lì)。有別于此，項(xiàng)目型組織更強(qiáng)調(diào)的不是職務(wù)的影響，而是通過授權(quán)、服務(wù)進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目型組織與功能型組織之間相互配合協(xié)同，基于客戶與市場(chǎng)導(dǎo)向，基于項(xiàng)目型組織的考核激勵(lì)體系來進(jìn)行人員的評(píng)價(jià)與激勵(lì)。

 

在這種模式下，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力雖然是組織授予的，但項(xiàng)目經(jīng)理更需要打造自己的品牌和影響力，這種影響力不因職級(jí)、職位而改變。換言之，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在，團(tuán)隊(duì)的信心就在，項(xiàng)目就能成功。項(xiàng)目經(jīng)理的品牌會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，感召大家邁向成功。

 

第三個(gè)至關(guān)成敗的要素是項(xiàng)目HR(人力資源)的轉(zhuǎn)型。

 

在項(xiàng)目型組織中，人力資源是一個(gè)非常關(guān)鍵的角色，對(duì)項(xiàng)目HR這個(gè)角色的認(rèn)知有很大的轉(zhuǎn)變。我相信很多人都知道胡總（胡厚崑）提出來的人力資源的V-cross模型，它包括戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運(yùn)作者、關(guān)系管理者、變革推動(dòng)者、核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者等六個(gè)角色認(rèn)知。某種意義上，華為公司這幾年也在反思這種角色模型的弊端，主要因?yàn)檫@種角色模型下，HR的流程和業(yè)務(wù)的流程是沒有辦法無縫對(duì)接，實(shí)現(xiàn)握手的。現(xiàn)在華為內(nèi)部提出了項(xiàng)目HR的角色，從V-cross模型進(jìn)行了一個(gè)轉(zhuǎn)變，基于我剛才提到項(xiàng)目型組織的那五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，向責(zé)權(quán)管理、資源管理、評(píng)價(jià)管理的“人”字模型轉(zhuǎn)身，為項(xiàng)目型組織拉隊(duì)伍、評(píng)人才、分獎(jiǎng)金，并提供HR的運(yùn)營(yíng)。

 

項(xiàng)目型HR的轉(zhuǎn)變對(duì)項(xiàng)目型組織的成功是至關(guān)重要的。其與傳統(tǒng)的HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）有很大的不同，主要區(qū)別是基于項(xiàng)目型HR在項(xiàng)目的流程，也就是業(yè)務(wù)的流程啟動(dòng)時(shí)，能夠自發(fā)地去啟動(dòng)人力資源適配的動(dòng)作。同時(shí)，更多強(qiáng)調(diào)先于業(yè)務(wù)流程來準(zhǔn)備每一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的人力資源動(dòng)作。例如，IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程啟動(dòng)時(shí)，每一個(gè)環(huán)節(jié)中，包括產(chǎn)品的評(píng)審點(diǎn)等，人力資源的動(dòng)作有哪些？項(xiàng)目HR要做哪些動(dòng)作？

 

項(xiàng)目型組織在2C、2B領(lǐng)域的實(shí)踐案例

 

 

我當(dāng)時(shí)參與的是華為2 C領(lǐng)域的項(xiàng)目型組織的實(shí)踐，在整個(gè)過程當(dāng)中，感受到了2 B（針對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）和2 C（針對(duì)消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）領(lǐng)域在項(xiàng)目型組織的形態(tài)上，特別是在銷售項(xiàng)目型組織的形態(tài)上的差異性是非常大的。

 

2B領(lǐng)域案例：三星

 

三星在一線不是按照項(xiàng)目來劃分，而是按照國家來劃分。國家是服務(wù)中心，提供渠道零售go-to-marketing 服務(wù)來支撐所有的產(chǎn)品，不直接承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)，而是承接市場(chǎng)指標(biāo)，利潤(rùn)指標(biāo)由機(jī)關(guān)的產(chǎn)品線來承接。項(xiàng)目成員也不是通過任命，而是直接從各個(gè)部門抽調(diào)，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一管理，項(xiàng)目成員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)都?xì)w項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，但是項(xiàng)目的激勵(lì)非常少，主要收入還是來自于工資和獎(jiǎng)金，這些都是由功能部門來決定的。

 

三星內(nèi)部是沒有銷售項(xiàng)目型組織這種稱謂的，銷售更像是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)和管道的鋪設(shè)，有“飛機(jī)場(chǎng)”的概念。但是營(yíng)銷項(xiàng)目，如奧運(yùn)會(huì)項(xiàng)目等，是有明確邊界的營(yíng)銷項(xiàng)目，在三星內(nèi)部是按照項(xiàng)目來管理的。其實(shí)，聯(lián)想和三星在銷售端是類似的，也是按照區(qū)域來管理，很少有項(xiàng)目獎(jiǎng)。

 

2C領(lǐng)域案例：寶潔

 

在2C領(lǐng)域，我認(rèn)為最具特色的就是寶潔了。其實(shí)寶潔公司在運(yùn)作上是以品牌經(jīng)理來擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，以營(yíng)銷來拉動(dòng)端到端的運(yùn)作。也就是說，品牌經(jīng)理往往是整個(gè)項(xiàng)目level最高的那個(gè)人，其中功能部門對(duì)項(xiàng)目成員的管控非常弱。我之前專門做過訪談，據(jù)稱，在寶潔的內(nèi)部，除了人力資源、財(cái)務(wù)等這些支撐部門，功能型組織對(duì)其有管控以外，其余大部分部門都是打入到品牌項(xiàng)目中的，功能型組織基本上沒有管控權(quán)。所以，寶潔也沒有明確的銷售項(xiàng)目，而是以品牌為主導(dǎo)成立大型的項(xiàng)目組。

 

這些大型的項(xiàng)目組，往往是以品類來劃分的，比如像洗發(fā)水、家居、清潔類，或者按照其他大的品類來劃分成大的項(xiàng)目組。項(xiàng)目組是利潤(rùn)中心，銷售按照渠道和區(qū)域來劃分，是費(fèi)用中心。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員有全權(quán)管理和考核的權(quán)力，但項(xiàng)目激勵(lì)非常少，是以職位升遷作為主要的激勵(lì)手段。在寶潔這樣的外資公司里面，職位與職位之間的薪酬差異很大。所以，一般這種公司很少有項(xiàng)目獎(jiǎng)，都是以職位升遷作為主要的激勵(lì)手段。

 

所以在2 C領(lǐng)域，特別是在銷售部分，銷售項(xiàng)目的界限是不明顯的，項(xiàng)目的對(duì)象也是不明確的，消費(fèi)者就是項(xiàng)目的對(duì)象，也就是客戶。在這種情況下，經(jīng)營(yíng)單元、資源單元和項(xiàng)目單元是血肉相連的，資源共享化、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)化是2 C銷售部分的一個(gè)非常明顯的特點(diǎn)。因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)，導(dǎo)致越往銷售的末端延伸，人員的復(fù)用率也就越高，到了銷售的最末端，一個(gè)人會(huì)在N個(gè)項(xiàng)目的不同生命周期中，承擔(dān)不同的角色，于是不再存在大規(guī)模地呼喚炮火的需求，炮火就是本領(lǐng)域功能型組織的人員。

 

弱項(xiàng)目是對(duì)銷售端項(xiàng)目形態(tài)的一個(gè)參考性定義，在這種弱項(xiàng)目的場(chǎng)景中，不同組織的成熟度不同，對(duì)項(xiàng)目型組織的要求也是不同的。當(dāng)時(shí)，我們?cè)L談了多個(gè)不同形態(tài)和不同市場(chǎng)成熟度的國家，得出以下結(jié)論：

 

對(duì)于組織不健全的市場(chǎng)，處于投入期的市場(chǎng)和國家，對(duì)項(xiàng)目型組織的訴求是希望通過項(xiàng)目型組織的運(yùn)作，來健全各功能組織的能力，提升整體的戰(zhàn)斗力，從而達(dá)成產(chǎn)品生命周期的成功。而組織處于發(fā)展時(shí)期的市場(chǎng)，對(duì)項(xiàng)目型組織的訴求是希望通過運(yùn)作來提升各組織之間的協(xié)同能力，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)組織活力。

 

對(duì)于組織非常成熟的市場(chǎng)，對(duì)上行組織的推動(dòng)是有一定顧慮的，因?yàn)槌墒斓慕M織往往承擔(dān)了比較大的經(jīng)營(yíng)壓力，以穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)為核心，是不敢貿(mào)然去轉(zhuǎn)變陣形的。這種情況下就要考慮，怎樣通過項(xiàng)目型組織來幫助市場(chǎng)多打糧食，促進(jìn)上下拉通、左右協(xié)同，而不是增加項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。 

 

在2B領(lǐng)域，如運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域的銷售項(xiàng)目和交付項(xiàng)目，它們有明確的項(xiàng)目邊界，項(xiàng)目的對(duì)象也是特定的，一般都是比較大的客戶。項(xiàng)目成員也是明確的固定成員，再加上封群、集群，也就是所謂的空軍加陸軍的模式，進(jìn)行項(xiàng)目的推進(jìn)。“蜂群集結(jié)”的這種效應(yīng)，在2B領(lǐng)域銷售端是比較明顯的一種項(xiàng)目特色，所以在這種情況下，項(xiàng)目型組織的資源買賣和使用會(huì)更加地顯性化和易執(zhí)行。

 

項(xiàng)目型組織的本質(zhì)——增加企業(yè)的盈利

 

 

那么項(xiàng)目型組織能給我們帶來什么？能給企業(yè)帶來什么？

第一，未來影響組織形態(tài)發(fā)展趨勢(shì)的關(guān)鍵發(fā)展因素，主要來自于市場(chǎng)、技術(shù)和人才。未來企業(yè)將面臨日益嚴(yán)苛的用戶需求，新興技術(shù)的快速發(fā)展也為企業(yè)優(yōu)化組織形態(tài)帶來了新挑戰(zhàn)、新機(jī)遇，同時(shí)，未來企業(yè)將面臨全球化人才管理和新生代人才管理的雙重挑戰(zhàn)。在眾多創(chuàng)新的形勢(shì)下，傳統(tǒng)的科層制組織，包括事業(yè)部制組織，將會(huì)被慢慢地弱化。項(xiàng)目型組織相當(dāng)于提供了一種新的方式，通過授權(quán)一線并運(yùn)用激勵(lì)、牽引等手段，激發(fā)起員工人人進(jìn)項(xiàng)目、人人想當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的氛圍，避免了機(jī)關(guān)組織的官僚化和僵化，保持了組織的靈活性和敏捷性，牽引所在的組織相互協(xié)同、以快制慢。

 

第二，項(xiàng)目型組織讓真正有能力的人發(fā)揮排頭兵的作用。圍繞著項(xiàng)目發(fā)力，一切為了勝利，自上而下使員工的思想和認(rèn)識(shí)上發(fā)生轉(zhuǎn)變，使得目標(biāo)更清晰，激勵(lì)員工多參加項(xiàng)目，多打糧食，也就多拿獎(jiǎng)金。牽引著資源部門主動(dòng)地?cái)D水分，提升能力，避免了大鍋飯的弊病。

 

第三，培養(yǎng)了更多的能圍繞不確定性作戰(zhàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，以適應(yīng)未來組織的不斷發(fā)展。

 

但就實(shí)際情況而言，很難說哪一種組織完全具有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樵陧?xiàng)目型組織的推行中，也會(huì)遇到很多困難。首先，資源性的功能部門的KPI設(shè)計(jì)，是要如何引導(dǎo)資源經(jīng)理能夠更好地養(yǎng)兵、進(jìn)行能力建設(shè)以及迅速響應(yīng)炮火的呼喚，也就是說，會(huì)使用員工復(fù)用率等這樣的指標(biāo)去約束資源部門，促使其進(jìn)行能力培養(yǎng)和人員輸送；其次，項(xiàng)目經(jīng)理有效授權(quán)，是要保障其能通過項(xiàng)目的力量來獲取有效的資源，而不是靠個(gè)人的影響力刷臉。比如IT的支撐是項(xiàng)目型組織成功的一個(gè)必要條件。我們可以想象這樣一個(gè)場(chǎng)景：把人打上統(tǒng)一的語言技能標(biāo)簽，給出合理的定價(jià)，好像一件一件的商品擺上貨架，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的需要去貨架上搜一圈，找到想要的人，然后通過資源經(jīng)理溝通購買。而被購買的員工，在項(xiàng)目當(dāng)中干活，等到項(xiàng)目結(jié)束后，與資源經(jīng)理進(jìn)行結(jié)算、釋放，再進(jìn)行下一輪的購買期，這其實(shí)就是一個(gè)資源買賣的最佳場(chǎng)景。但是，就像剛才提到的，在研發(fā)領(lǐng)域也許資源買賣相對(duì)簡(jiǎn)單，因?yàn)楫吘惯�是有工時(shí)系統(tǒng)來進(jìn)行支撐的，研發(fā)領(lǐng)域所有與交互相關(guān)的人員，最終都會(huì)通過工時(shí)系統(tǒng)與一個(gè)一個(gè)的項(xiàng)目相對(duì)應(yīng)。但是，人畢竟不是商品，他也需要做“一杯咖啡吸收宇宙能量”的功夫，需要思考和仰望星空，所以這種資源定價(jià)的方式是否合適，目前還沒有定論。

 

當(dāng)然，企業(yè)也會(huì)有一些比較像戰(zhàn)略投入、開發(fā)鹽堿地之類的項(xiàng)目。這種項(xiàng)目通過項(xiàng)目型組織來運(yùn)作是不合適的。

 

回歸到企業(yè)推行項(xiàng)目型組織的本質(zhì)與目的——激發(fā)組織活力，改善運(yùn)作效率，增強(qiáng)項(xiàng)目盈利，提升客戶滿意度。項(xiàng)目其實(shí)是最小的作戰(zhàn)單元，通過對(duì)項(xiàng)目型組織的運(yùn)作，提升了直接面向客戶的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)能力，好的項(xiàng)目能夠呼喚更多的炮火，使得資源向價(jià)值創(chuàng)造鏈條上聚集，不掙錢的項(xiàng)目就慢慢地被資源拋棄，從而淘汰，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

 

【專家點(diǎn)評(píng)】彭劍鋒：如果沒有平臺(tái)型組織的支撐，項(xiàng)目型組織就是一個(gè)偽命題

 

非常高興能參加今天的分享。曲老師的分享有很多干貨，思路清楚，案例豐富。不僅有華為的案例，而且有三星、寶潔的案例，尤其是圍繞什么是項(xiàng)目管理，華為的項(xiàng)目管理模式是什么，在2B和2C領(lǐng)域有什么差異，項(xiàng)目型組織帶給我們何種啟示等方面的講述，使我們很受益。

 

項(xiàng)目型組織模式應(yīng)該說是目前全球很多大企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)的主流組織模式選擇。之所以推行項(xiàng)目型組織的模式，主要是基于以下兩個(gè)原因：

 

一是現(xiàn)在消費(fèi)者需求和人的需求的變化，在倒逼企業(yè)組織模式變革。傳統(tǒng)的組織離客戶太遠(yuǎn)，無法快速響應(yīng)市場(chǎng)的需求，無法應(yīng)對(duì)現(xiàn)在不確定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，所以必須要把權(quán)力真正下放到一線，真正下放到項(xiàng)目任務(wù)上，去提升整個(gè)組織對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度。

 

二是要激發(fā)人的創(chuàng)造力，激活整個(gè)組織，激活人的價(jià)值創(chuàng)造能力。我認(rèn)為項(xiàng)目制最大的特點(diǎn)之一，就是使每個(gè)有能力的人，都能在一線真正展示他響應(yīng)客戶需求的價(jià)值創(chuàng)造能力。就像曲老師剛才所講到的，讓真正有能力的人能夠布兵排陣，能夠?yàn)榭蛻舸騽僬獭Ｄ切┯行У赝菩辛隧?xiàng)目制的先進(jìn)企業(yè)，通過項(xiàng)目激勵(lì)制，培養(yǎng)了一批具有市場(chǎng)意識(shí)、能夠真正創(chuàng)造價(jià)值的人才。所以，項(xiàng)目型組織也是一種人才培養(yǎng)機(jī)制。

 

曲老師的分享也使我深受啟發(fā)：

 

首先，平臺(tái)+項(xiàng)目型是目前主流的組織運(yùn)作模式。最近我也在研究國內(nèi)企業(yè)組織模式的創(chuàng)新與變革，曲老師講了一句話，我認(rèn)為非常重要，即“項(xiàng)目型組織必須對(duì)應(yīng)平臺(tái)型組織。如果沒有平臺(tái)型組織的支撐，項(xiàng)目型組織就是一個(gè)偽命題”。現(xiàn)在所有企業(yè)都在學(xué)華為所謂的鐵三角、項(xiàng)目制運(yùn)作方式，但恰恰忘了華為本身就是一個(gè)很大的公共平臺(tái)體系。

 

公共體系能夠?yàn)橐痪�打仗提供空中支持，提供好的糧草，提供精良的槍支彈藥。如果沒有公共平臺(tái)的建立，所謂的鐵三角就很難獲取資源，很難從平臺(tái)上得到賦能，也很難提高它在一線打勝仗的戰(zhàn)斗力。所以說，真正的項(xiàng)目制能夠提高一線的綜合作戰(zhàn)能力，而通過一線項(xiàng)目經(jīng)理帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)去打勝仗以外，關(guān)鍵還是要有強(qiáng)大的后臺(tái)支持。

 

如果企業(yè)真正要構(gòu)建平臺(tái)，數(shù)據(jù)就必須上移。剛才曲老師談到，推行項(xiàng)目制的前提就是要有IT支撐，而很多企業(yè)沒有IT的支撐，數(shù)據(jù)不能上移，所以無法實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化的管理。沒有構(gòu)建這樣的平臺(tái)，責(zé)任就不能下沉，權(quán)力就不能下放，那么對(duì)于項(xiàng)目運(yùn)作來講，就意味著缺乏資源的支持和賦能的條件。簡(jiǎn)而言之，首先數(shù)據(jù)要上移，要有IT支持，然后實(shí)現(xiàn)平臺(tái)支持，項(xiàng)目才能做到責(zé)任下沉，權(quán)力下放，最后獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)。

 

其次，華為的整個(gè)項(xiàng)目制組織體系是一個(gè)系統(tǒng)工程。華為的整個(gè)項(xiàng)目制組織體系，包括功能型組織、委員會(huì)組織、項(xiàng)目型組織，它是一個(gè)三維的結(jié)構(gòu)。在這個(gè)三維結(jié)構(gòu)里，既包括曲老師談到的項(xiàng)目型組織所包括的六大類管理角色、項(xiàng)目型HR的轉(zhuǎn)身，同時(shí)也包括項(xiàng)目型組織定義、授權(quán)管理、資源的使用、評(píng)價(jià)與激勵(lì)、IT支撐等五個(gè)方面。它是要構(gòu)建一個(gè)有效的閉環(huán)系統(tǒng)。

 

第三，企業(yè)成功推行項(xiàng)目型組織的關(guān)鍵要素。一是資源調(diào)配的機(jī)制設(shè)計(jì)，二是如何選拔好的項(xiàng)目經(jīng)理，如何提升項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，三是項(xiàng)目HR的角色轉(zhuǎn)型，四是IT的支撐。這些都是項(xiàng)目型組織成功的非常重要的內(nèi)容。