中國人民解放軍在最近30年中，歷經(jīng)多次改革，較之于以往以縮編為主要目的的調整，最新一輪改革將重心放在重新設計和優(yōu)化軍隊結構和建立新軍種新機制上，因而一直為國內外、軍內外所高度關注。新一輪國防和軍隊改革，確定成立陸、海、空、火箭軍和戰(zhàn)略支援部隊共五個軍種，以及負責各戰(zhàn)略方向聯(lián)合作戰(zhàn)的戰(zhàn)區(qū)指揮機構（以下簡稱戰(zhàn)區(qū)），施行軍政、軍令分開，建立扁平網(wǎng)狀領導管理體制，旨在構建一個科學合理、高效健全的組織體系，并建立與之相應的配套政策和運行機制，提升軍隊管理水平和部隊戰(zhàn)斗力。本文擬把這種新型的組織結構看作是管理學中矩陣型組織結構（Matrix Structure）在軍事管理中的嘗試和運用。

矩陣型組織結構是企業(yè)組織結構的一種，出現(xiàn)于二十世紀五六十年代，是從以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優(yōu)、缺點的爭論中產(chǎn)生出來的，至今已在諸多大企業(yè)中成功運行多年。ABB、IBM、華為、西門子、通用電氣、花旗銀行等知名跨國企業(yè)，采用的基本都是“事業(yè)部－分公司”式的矩陣型組織結構。這種組織結構實現(xiàn)的方式是以各事業(yè)部（Business Unit） 統(tǒng)籌本領域業(yè)務，分公司則根據(jù)當?shù)靥攸c管理本區(qū)域內的各領域業(yè)務，兩者在各自明確的職權范圍內協(xié)同工作。例如，事業(yè)部負責本領域業(yè)務的研發(fā)生產(chǎn)、市場定位、產(chǎn)品定價等，但無權直接向客戶銷售產(chǎn)品或提交系統(tǒng)解決方案及報價；分公司根據(jù)本區(qū)域客戶特點和競爭對手情況，協(xié)調各事業(yè)部資源，提出系統(tǒng)解決方案，制訂并執(zhí)行銷售策略，完成銷售任務。因銷售經(jīng)理無定價權也無研發(fā)能力，事業(yè)部無權直接面對客戶，分公司與事業(yè)部形成了既相互合作又互為約束的權責制約關系。分公司/事業(yè)部員工在接受直接部門領導的同時，也要接受相對應的事業(yè)部/分公司領導或約束，從而形成雙重報告關系。有的公司還要加上財務、審計、運營等職能部門，構成三維矩陣，形成三重報告關系。與此相仿，改革后的中國軍隊，在設置直屬軍委的紀委、審計、檢察等垂直系統(tǒng)后，也將形成規(guī)范權力運行防止腐敗的三重報告關系。

矩陣型軍隊組織的優(yōu)點

矩陣型組織是由職能型和項目型組織組成的一個混合體。因在職能型組織的垂直層次結構中疊加了項目型組織的水平結構，從而一定程度上避免了兩種結構的缺陷，能夠更加充分地利用組織資源，進行更為靈活、專業(yè)的運營。軍隊采用矩陣型組織結構，矩陣的“橫軸”——各軍種部負責提供不同專業(yè)的、訓練有素的作戰(zhàn)力量；矩陣的“縱軸”——戰(zhàn)區(qū)指揮機構被賦予作戰(zhàn)籌劃和組織指揮的職權，以更加靈敏地對安全威脅環(huán)境做出反應（見下圖）。

冷戰(zhàn)結束后，世界由兩極格局向局部的、多樣的、復雜的多元格局轉變，因此動用無限資源應對全面威脅的戰(zhàn)略思路也相應向動用有限資源解決有限威脅轉變。傳統(tǒng)的部隊組織結構，每個戰(zhàn)略方向都保有所需部隊，適應面對全面威脅，這如同每個分公司都各自建立產(chǎn)品研發(fā)部門一樣，需要極大的資源，且部隊的一致性難以保證，影響統(tǒng)一指揮，而這恰恰是矩陣式組織結構的優(yōu)勢所在。這樣的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面。

利于統(tǒng)籌建設

矩陣型軍隊組織由于成立專司“軍政”的軍種部，有利于從全局角度統(tǒng)籌各軍種的訓練、管理和建設，可為遂行作戰(zhàn)任務提供專業(yè)更為精通、訓練更為有素的作戰(zhàn)力量。由于軍種作戰(zhàn)部隊不再固定歸屬于某一地域、某一方向，可在不同時期擔負不同戰(zhàn)略方向的作戰(zhàn)任務，一方面可減少部分作戰(zhàn)部隊；另一方面，也可合并部分作戰(zhàn)保障和后勤保障力量，有利于減少人員和機構的重復設置，增加軍隊資產(chǎn)的利用效率。這也是中國軍隊裁軍三十萬的管理學前提。戰(zhàn)區(qū)也可以根據(jù)地緣政治需要或戰(zhàn)爭威脅靈活設立或撤消，當任務結束時，參戰(zhàn)部隊可以回到各軍種繼續(xù)戰(zhàn)備訓練或遂行其它作戰(zhàn)任務，官兵并不用為任務結束后的去向問題擔憂，常備部隊的規(guī)模也不會出現(xiàn)太大的波動。

利于統(tǒng)一指揮

矩陣型軍隊組織基于安全威脅判斷，在各戰(zhàn)略方向成立專司“軍令”的戰(zhàn)區(qū)指揮機構，統(tǒng)一指揮調配來自不同軍種的作戰(zhàn)資源，各取所長、協(xié)調一致地遂行聯(lián)合行動，有利于強化作戰(zhàn)導向。由于不同軍種的專業(yè)人員可建立直接聯(lián)系，共享行動平臺，互用作戰(zhàn)效果，在一定程度上打破了軍種壁壘，消除了本位主義，使得戰(zhàn)區(qū)能夠針對全域化的現(xiàn)代戰(zhàn)爭，主動塑造戰(zhàn)場態(tài)勢，高效應對本戰(zhàn)略方向的安全威脅。一旦有事，不必再按傳統(tǒng)方式跨機構臨時協(xié)調，指揮決策的前瞻性、專業(yè)性、時效性大為提高，對安全威脅有更快的反應能力。

利于多向支持

矩陣型軍隊組織強調基于國防安全總體需求和軍事戰(zhàn)略目標，統(tǒng)一調配作戰(zhàn)資源，為應對不同戰(zhàn)略方向的安全威脅提供支持。特別是當國家面臨多個方向的安全威脅、軍隊需遂行多樣化使命任務時，作為受最高軍事當局直接指揮的戰(zhàn)區(qū)，有權代表最高當局，研判戰(zhàn)爭威脅，進行戰(zhàn)略規(guī)劃，組織作戰(zhàn)推演，擬制作戰(zhàn)預案，待最高當局批準后，從全局范圍內申請和調集所有可用的資源進行應對。在此過程中，軍種部和戰(zhàn)區(qū)都必須站在全局角度，按照聯(lián)合作戰(zhàn)計劃規(guī)程，對資源配置和行動方案進行比較、權衡、磋商并達成共識。這就使得各戰(zhàn)略方向必須按照系統(tǒng)最優(yōu)的原則進行資源分配和作戰(zhàn)設計，盡可能避免為應對某一方向威脅而犧牲其他方向戰(zhàn)略利益的情況。

利于戰(zhàn)略管理

矩陣型軍隊組織強調雙重甚至三重報告制度，軍種首長負責平時本軍種的部隊建設。戰(zhàn)區(qū)指揮員戰(zhàn)時負責作戰(zhàn)行動指揮，最高軍事機構也相應變成提供宏觀指導和跨部委溝通的新角色。另外作為矩陣型軍隊順利運作的必要條件，軍官的輪崗交流的范圍和頻率會擴大和增強，對于軍官的非組織行為和權力是強力的抑制，因而矩陣型組織運作模式無疑會強化最高軍事當局的宏觀戰(zhàn)略管理和指揮控制能力。

矩陣型軍隊組織的缺陷

管理學上強調，一個矩陣組織只有當具有良好素質的項目經(jīng)理擁有明確的全面責任和權限的時候，才會有效率。同樣，在矩陣型軍隊組織中，戰(zhàn)區(qū)與軍種之間的職權如果沒有合理設計和清晰劃分，或任何一方的能力、等級和威望與其職能不相稱，管理沖突將不可避免，兩者之間的有效合作也將變得非常困難。如戰(zhàn)時，戰(zhàn)區(qū)應遂行作戰(zhàn)任務籌劃、指揮和控制，軍種部隊則應在作戰(zhàn)行動的現(xiàn)場組織上擁有自主權。一方面，聯(lián)合作戰(zhàn)指揮機構會窮盡各種努力使其作戰(zhàn)目標盡可能迅速、順利地實現(xiàn)；另一方面，各軍種部會竭力運用其手中的資源，對分配給本軍種的任務施加影響、提供便利。如果付出昂貴管理成本但卻損害軍隊整體運作效率，則是得不償失的。韓國軍隊借用美軍的軍政、軍令二元化體制，但在應對突發(fā)事件中整個指揮體系效率低下，在天安艦事件之后，于2011年提出重歸軍政軍令合一的改革法案 ，就是一個降低管理成本、集中優(yōu)勢資源，以應對特殊局面的典型案例。縱觀世界采用矩陣型組織結構的軍隊（包括美軍），管理沖突問題主要有以下四種表現(xiàn)：

目標分歧沖突

由于戰(zhàn)區(qū)和軍種部各自的職責任務、利益考量不同，戰(zhàn)區(qū)側重關注完成作戰(zhàn)任務，而軍種部側重關心部隊的日常運轉，導致在共同完成作戰(zhàn)任務或日常戰(zhàn)備時，經(jīng)常在形勢研判、手段運用、優(yōu)先次序、稀缺資源調配方面存在分歧。這樣，可能使得戰(zhàn)區(qū)過分關心自己的作戰(zhàn)目標而忽略軍隊的整體戰(zhàn)略目標，也可能使得軍種過分關心自己的建設管理而對作戰(zhàn)戰(zhàn)備任務缺乏敏感性。

制約失衡沖突

通常情況下，戰(zhàn)區(qū)指揮員擁有作戰(zhàn)指揮權，而軍種部擁有參戰(zhàn)力量的平時管理權、軍官提名權和絕大部分資源支配權。如果戰(zhàn)區(qū)沒有相應的制衡權力，就會出現(xiàn)任務部隊“不聽招呼”、自行其是的現(xiàn)象。相反，如果戰(zhàn)區(qū)的權力過大，又會出現(xiàn)軍種弱化、戰(zhàn)區(qū)指揮機構大包大攬的現(xiàn)象。

權限不確定性沖突

由于軍種部和戰(zhàn)區(qū)既協(xié)作又制衡，所以當權責劃分不明確的時候（有些事件的權限本來就很難界定，甚至沒有先例可循），爭權、爭功或相互推卸責任的現(xiàn)象就很難避免，對遂行任務非常不利。任務部隊也會由于存在軍種部和戰(zhàn)區(qū)兩個上級，在到底要聽誰指揮、某個問題該向誰匯報等問題上感到困惑。

軍種文化沖突

由于參與聯(lián)合作戰(zhàn)的諸軍兵種客觀存在著軍種文化和習慣做法的差異，解決問題的理念和方法必然存在分歧，遇到問題總是自覺不自覺地從本軍種的角度尋求解決方案，從而不可避免會產(chǎn)生軍種文化沖突。

解決矩陣型軍隊組織沖突問題的對策

解決矩陣型軍隊組織沖突問題，殊為不易，甚至聯(lián)合/聯(lián)盟作戰(zhàn)管理最先進、經(jīng)驗最豐富的軍隊如美軍，也時常面對軍種樊籬難破，軍種文化難融、軍種目標難合、軍政矛盾難解的嚴峻挑戰(zhàn)。但是中國軍隊憑其獨特的領導結構、中國特色的創(chuàng)新，以及明智的對外借鑒，有可能找到解決的途徑。建議的對策包括：

打造共同愿景

如前所述，協(xié)調不同方面之間的目標是矩陣型組織結構的一大難題。應由戰(zhàn)區(qū)牽頭，定期組織軍種部相關方、任務部隊和戰(zhàn)略支援保障力量參加形勢分析會、作戰(zhàn)研討會、檢討反思會和重大演訓活動，讓各利益相關方在交流碰撞過程中，強化使命意識、統(tǒng)一作戰(zhàn)思想、打造共同愿景，讓每一支任務部隊都意識到信任和合作的重要性，以及自己在遂行作戰(zhàn)任務時不可替代的角色和地位，從而為目標一致地展開作戰(zhàn)準備和作戰(zhàn)行動提供保證。這實質也是一個統(tǒng)一戰(zhàn)場制勝觀的過程。同樣重要的是，而且不同于其他一些國家軍隊的是，中國軍隊各軍種樹立了統(tǒng)一的軍人核心價值觀，軍種以及每個軍人對共同核心價值觀的忠誠，至為重要。

明晰職責權限

職責與權限不匹配是矩陣型組織產(chǎn)生沖突的根源。要想解決好矩陣型軍隊組織因權限不確定而產(chǎn)生沖突的問題，必須對軍種部和戰(zhàn)區(qū)的權利和職責進行清晰、明確的規(guī)定（這可能成為改革后馬上要遇到的最大、最棘手問題）。比如說，戰(zhàn)區(qū)司令員與軍種部長都應是上將級，軍種部長可以作為最高當局戰(zhàn)略決策的顧問，戰(zhàn)區(qū)司令員則應定位在區(qū)域戰(zhàn)略決策的執(zhí)行上，任何軍官都不應成為決策者，而應當是決策的建議者和執(zhí)行者；即使軍種部有單獨解決小規(guī)模沖突或戰(zhàn)事的能力，也必須明確規(guī)定總體作戰(zhàn)方案必須由戰(zhàn)區(qū)司令員提出。再比如說，作為支撐軍隊組織管理最核心的人事權和財經(jīng)權問題，就應拋棄“非此即彼”的改革思路，將人事權和財經(jīng)權“一分為二”地賦予戰(zhàn)區(qū)和軍種。即：最高軍事當局有軍官任命權，如授予軍種部人事提名權，則應賦予戰(zhàn)區(qū)中高級軍官的考核權；除按標準撥付的官兵工資福利和單位日常維持費外（可授權給國防部），如授予軍種部戰(zhàn)場建設、聯(lián)合訓練經(jīng)費的執(zhí)行權，則應賦予戰(zhàn)區(qū)對相應項目的規(guī)劃權、預算權和評估權。

塑造聯(lián)合文化

為避免軍種文化沖突對遂行任務的危害，培養(yǎng)合格的聯(lián)合指揮人才，必須加強各軍種軍官業(yè)務交流，特別是軍種內與聯(lián)合職位的交流。除組織任務部隊經(jīng)常性開展聯(lián)合訓練、聯(lián)合戰(zhàn)巡，定期進行理論研討和檢討反思外，還應設立獨立的聯(lián)合指揮與參謀學院，把聯(lián)合指揮參謀訓練課程的參訓對象級別定為少校至少將軍官，在軍官具備軍種內專業(yè)知識技能后，并在知識系統(tǒng)化和思維軍種化前，培養(yǎng)他們從聯(lián)合作戰(zhàn)角度出發(fā)思考解決方案的本能思維和行為自覺。只有培養(yǎng)出一大批既真心擁抱聯(lián)合理念、又知曉聯(lián)合細節(jié)的中級指揮軍官（中層領導者），聯(lián)合作戰(zhàn)才可能被普遍接受，聯(lián)合行動才可能化為自覺，軍隊轉型才有中堅力量。另外，聯(lián)合指揮機構指揮員應根據(jù)實際指揮需求從相關軍種中選拔并定期輪換；聯(lián)合作戰(zhàn)指揮機關的編設應嚴格規(guī)定各部、局、處軍種人員的編配比例（但機關綜合部門負責人不應限定軍種人選，以利競爭和選優(yōu)），明確聯(lián)合軍官任職條件，控制聯(lián)合軍官編制職數(shù)，暢通聯(lián)合軍官晉升渠道，確保將軍中最優(yōu)秀的軍官培養(yǎng)成聯(lián)合指揮人才。美軍就明確規(guī)定，要晉升上校，必須擁有一個完整的聯(lián)合任職經(jīng)歷。有了優(yōu)秀的聯(lián)合指揮人才，戰(zhàn)區(qū)指揮機構才有足夠的能力和威望，把那些直接隸屬于各軍種部的作戰(zhàn)力量融合為真正意義上的聯(lián)合作戰(zhàn)體系。需要強調的是，即使有完備的制度規(guī)定，如不能確保聯(lián)合軍官比軍種軍官優(yōu)先晉升，走不通聯(lián)合指揮機關與軍種部隊雙向交流的路子，戰(zhàn)區(qū)將不可避免地成為“養(yǎng)老機構”，由于能力弱化而失去威望，進而喪失實際指揮權。

規(guī)范作業(yè)程序

這不僅是諸軍兵種聯(lián)合作戰(zhàn)的前提，更是暢通軍兵種交叉任職和機關基層雙向交流的根本保證。美軍聯(lián)合作戰(zhàn)條令體系，總共有7個系列80多本，幾乎對遂行任務時每一個崗位、所有可能遇到的情況及相應的操作流程都進行了規(guī)范，形成了標準操作程序，為高效組織聯(lián)合作戰(zhàn)提供支撐，也為軍官多崗位、全球化輪崗交流提供了條件。目前，我軍中由于職位界定寬泛，標準化操作程序缺乏，以及院校教育與部隊實際脫節(jié)，關鍵崗位沒有3年以上實際歷練難以勝任。機關人員下不了部隊，基層軍官進不了機關，導致機關與基層脫節(jié)，高素質軍官隊伍難以成型，聯(lián)合作戰(zhàn)人才更是鳳毛麟角，——人才成長的良性循環(huán)遠沒有形成。軍政、軍令分離后，軍官不僅要在戰(zhàn)區(qū)和軍種機關之間來回輪崗，也要在機關、部隊甚至院校之間交流任職，人員流動明顯加快，一名有發(fā)展?jié)摿Φ能姽僭谝粋�崗位最多只能工作3至4年時間。這種情形下，如果沒有明晰的職位界定和相應的標準操作程序，可能軍官到一個聯(lián)合崗位任職，還沒進入工作狀態(tài)就被調離了，更不用說勝任崗位、高效工作和培養(yǎng)專業(yè)主義（Professionalism）精神了。還要注意，軍官輪崗，各崗之間應有所關聯(lián)，亦即，先前的教育訓練和歷練應為新崗位打下基礎，每一輪崗位積累的經(jīng)驗應為下一輪崗位帶來借鑒，做到上崗后盡快進入角色，迅速成為內行。這對軍事技術專業(yè)崗位而言尤其重要。

重構信息系統(tǒng)

對矩陣型軍隊組織來說，人員、裝備和保障力量在戰(zhàn)區(qū)和軍種部之間的調動轉隸將十分頻繁，聯(lián)合訓練管理、人力資源管理、軍官考核評價、指揮控制手段也將更為復雜，沒有專業(yè)高效的信息系統(tǒng)作支撐，很難實現(xiàn)有限資源的高效配置，管理成本將大大增加。因此，必須借鑒企業(yè)資源規(guī)劃理念，根據(jù)新的組織結構，進行全方位的工作流程建模和信息資源規(guī)劃，量身定做一體化管理（指揮）信息系統(tǒng)，盡可能減少軍種部與戰(zhàn)區(qū)間因資源分配和跨部門溝通問題引起的沖突。

1992年，孫亞芳、紀平、江西生接手華為市場部，奮力推行矩陣式管理。在全國一片滑坡的情況下，仍然保持市場高速增長。然而，從上文可知，矩陣型組織利弊參半，三十年來，任正非是如何讓矩陣管理不斷適應公司的發(fā)展要求的，下面就讓我們一起看下，華為對于矩陣管理的理解。

當一個部門不愿與別的部門協(xié)調，當一個人不愿與別人用會議來調整雙邊多邊關系的時候，實際上這個部門在華為存在已沒有必要，至少這個人不能做這個部門的領導。華為是有嚴格分工、實行矩陣管理的公司，沒有協(xié)調就沒有運動。那些還在種一畝三分地的員工，要迅速轉變工作作風。團結在華為這個高速運行的、規(guī)模較大的公司，顯得尤其重要。不能搞好團結的人，不僅不能做各級部門的領導，而且作為一位普通員工都有困難。（1995年，當干部是一種責任——在市場部全體正職集體辭職留儀式上的講話）

矩陣化管理主要用于主航道上的作戰(zhàn)隊伍上，是需要一個大規(guī)模的平衡，耗費一點人力資源，稱稱這個、平衡那個。非主航道就不需要這么復雜的平衡。慧通去矩陣化，第一必須對華為服務，不能到社會上招攬生意，這是對它的制約；第二必須自己養(yǎng)活自己。

內服弱矩陣化，就是流程責任制，只有幾個管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優(yōu)化，不要等同時發(fā)令上，哪個模塊成熟了，就可以先走，若總是追求完美的“齊步走”，等候時間就太長了。（2014年，任總在人力資源工作匯報會上的講話）

公司矩陣化管理，主要用于組織千軍萬馬上戰(zhàn)場，行政不是主航道，大多數(shù)崗位不需要矩陣化。行政獨立業(yè)務可以弱矩陣化，非獨立業(yè)務的其中一部分崗位矩陣化，但相當多的基層操作崗位是要去矩陣化的。對于基層員工要簡化管理，不要使用復雜的人力資源管理措施。人力成本也不能單純從節(jié)約來考慮，要從合理的費用額中切出一塊來，讓基層員工也要分享到公司的成功。我們的堡壘若建立在沙灘上，是不鞏固的。（2014年，推動行政服務業(yè)務變革，試點流程責任制—任總在行政服務業(yè)務相關匯報會上的講話）

公司主航道業(yè)務需要面對快速的內外商業(yè)環(huán)境、客戶需求和產(chǎn)業(yè)變化。為了抓住機會，打造領先優(yōu)勢，我們的作戰(zhàn)隊伍要任何情況下，產(chǎn)生適應性變化，但作戰(zhàn)隊列不能亂，這就是流程與矩陣。隨環(huán)境的變化，陣列會變化，但隊列之間的相互關系不能變化，否則就喪失作戰(zhàn)能力。這就是矩陣管理的特點。我們用矩陣管理，就是這個目的。所謂矩陣，就是一個個方形格子，隊列十分整齊。如果要求穩(wěn)定，方形格子就不要變形，例如建筑物的鋼筋網(wǎng)。但我們要隨機變化的。矩陣管理的優(yōu)勢是大平臺，經(jīng)驗技能各類資源都充分復用共享，但其代價是內部管理關系比較復雜，就是郭平說的雙責任制，管理成本高。但為了千軍萬馬站上上甘嶺，我們不得不只對大部隊這么做。

但公司發(fā)展不可能這么穩(wěn)定，穩(wěn)定也只是相對一個短時間的，它會隨著商業(yè)環(huán)境、交易質量、人的素質……，發(fā)生變形的。因此矩陣管理在穩(wěn)定基礎上要進行“變形”，不斷適應業(yè)務需求的變化。矩陣怎么“變形”呢？（2015年，非主航道組織要率先實現(xiàn)流程責任制，通過流程責任來選拔管理者，淘汰不作為員工，為公司管理進步摸索經(jīng)驗——任總與呂克、任樹錄、駱文成談話紀錄）

部分文章整理自知遠戰(zhàn)略與防務研究所《中國軍隊改革與矩陣型組織管理》