關于利潤最大化

從追求短期利潤最大化的目標來看，超過利潤最大化這一點的邊際產量是沒有經濟意義的。但是從追求長期增長的目標來看，它具有戰略意義。

一、新產品的活力取決于市場培育，而市場培育需要時間；

二、戰略市場的爭奪不能計較當期盈虧；

三、市場份額決定了長期盈利能力。

關于公司經營目標與人才吸引

一個企業如何吸引最優秀的人才？

——人才是沖著機會去的。

我們說企業有時候用高薪去挖人，通過獵頭公司去挖大公司的一些主管和專家。這些人僅僅是奔著高薪來的嗎？其實不是，而是沖著你這個企業的未來來的，而這個企業的未來又體現在什么地方呢？就是體現在企業的增長以及可持續性上。

關于大企業被顛覆的原因

我們去看克里斯坦森《創新者的窘境》這本書，第四章的題目是很醒目的，也是很有啟發性的，叫<回不去的低端市場>。

大企業之所以被這些新創企業顛覆，就是因為他們不斷地追逐高端市場，不斷地追逐高附加市場，這樣改變了內部的成本結構、能力結構，以至于再去做低端市場的時候回不去了，做不了了，這樣就帶來一個問題，大企業都這么走的話，最終這些大企業遲早都要被顛覆。

關于EVA考核與戰略管理

我是不太贊成EVA的，因為是純粹追求股東價值最大化的指標，追求資本市場市值最大化的。這樣就帶來一個什么問題呢？國家對央企，難道要求就是股東價值最大化嗎？顯然不是。

關于“獨角獸”企業的價值

互聯網+充裕的資本+資本市場

在我看來正在扭曲初創企業的價值，放大人性的貪欲，顛覆傳統的創業法則。一個現象是什么呢？沒有利潤，現金流嚴重失衡，這樣的初創公司在估值上卻成了獨角獸。獨角獸就是估值超過10億美元的公司，中國的獨角獸企業的數量已經追平了美國獨角獸的數量。但是中國的獨角獸公司真值這么多錢嗎？脫離了利潤和現金流的價值，就像一個幽靈在創業領域中游蕩。

資本過度充裕的潛在傷害

增長取代了投入資本回報率、取代了資本成本，幾乎成為決定價值的唯一因素。只看重超速增長，沒有利潤、現金流嚴重失衡，這樣的初創公司更有想象空間，有想象空間就有估值空間，有估值空間就有融資來源，然后就通過上市圈錢，整個上市模式全變了，經營目標短期化。厚積薄發的像華為在研發上的持續投入現在被當作愚不可及。這種短期化對整個經濟未來的長期發展潛力的侵蝕是非常嚴重的。

關于創業的資金需求

“人的腿應當有多長呢？”

林肯說能夠到地就行。

這就是美國典型的價值觀，實用主義的價值觀，這尤其適用于初創企業。人的腿有多長？就是初創企業需要多少資金？能夠到地就行。一個初創企業需要的錢足夠進入市場就行，如果進入了市場還缺錢？那要么就是你的商業模式，要么你的產品質量有問題，再要么你的產品性能沒有真正滿足客戶的需求，或者是你的服務不行，總之是你有問題。

為什么創業錢少比錢多更好?

依靠最低限度資源或者自力更生的運營，在暴露你生意的優勢和劣勢方面，勝過你可能進行的千百次最初的市場研究和調查。正如饑餓使你的味覺特別靈敏一樣的，如果缺乏資金將使你對生意環境的感覺異常敏銳，這就是成功的創業規則。我們現在實際上對絕大多數企業來說還得遵循這些成功的創業規則。否則的話，這個創業就是一場災難，就是一個陷阱。

“深淘灘，低作堰”與 “紅舞鞋”

分享利益就會把供應商、合作伙伴和客戶連接、粘接在華為整個企業的產業鏈上。華為吸收了一些優勢的合作伙伴、供應商，把合作伙伴和供應商積累起來的優勢又變成自己平臺的優勢，這樣使自己平臺的優勢在原來的基礎上，在自己不斷強化的基礎上得到進一步強化。這樣的企業為什么不能持久呢？相反，如果是為了股東的價值最大化去盤剝供應商，去盤剝合作伙伴，甚至是盤剝客戶，那一定是短期的，暫時的高利潤、暫時的高股價很難說就不是一雙紅舞鞋。我為什么叫它紅舞鞋？股價上去了跳不跳？不跳股價就跌下來，投資者就撤資，就跑了。你要繼續跳下去，繼續維持這么高的利潤，那后來的追隨者就上來了，這就是紅舞鞋。

關于一杯咖啡吸收宇宙智慧

中國的問題出在什么地方呢？

我們在基礎研究上的投入薄弱，在基礎理論方面的創新相對匱乏。當你像華為這樣走到前沿的時候，你會發現真正制約你的是基礎理論和基礎研究的缺乏。因此，華為把自己的戰略能力中心分布到世界上去，在戰略資源密集的地方設立能力中心，利用當地的優勢資源來充實自己的平臺。

“我們與世界握手，就把世界握在我們手中了”

任總非常喜歡這句話，把他的戰略等于用一個簡練的說法一語道破。

華為對外并購和風險投資的管理原則

第一，資本運作以戰略投資為目的，幫助公司獲取關鍵技術和能力。資本運作就是戰略投資，是補公司的能力的短板。

第二，收購的目的是彌補主航道競爭力的不足，不是為了多元化經營。

第三，不開展以獲取財務回報為目的的產業投資。

第四，不以公司風險投資部門的局部價值最大化為目標。

第五，公司不支持、不投資和不參與內部創業。

如何看長期利益與短期利益矛盾

增長與利潤的矛盾，這是所有的企業面臨的一個基本的矛盾。任總的管理思想，把公司運作看作是一種耗散結構。所謂耗散結構，他的比喻是像人一樣，你的脂肪多了就要運動，就要耗散掉，不然就會引起疾病，高血壓、糖尿病、心臟病。所以他把公司運作比喻為耗散結構，利潤就是公司的脂肪，利潤多了就要耗散掉，所謂耗散掉就是要在戰略性項目上加大投入，研發加大投入，戰略市場加大投入，管理變革和IT上加大投入，這樣來耗散掉。所謂耗散掉，其實是要把今天的利潤變成明天的財富。

企業最大的浪費是經驗的浪費

企業最大的浪費是經驗的浪費。這些經驗都發生在個人身上，一個人退休了或者離職了帶走了，就斷了。那不是巨大的浪費嗎？培養一個主管那是要花費重金的。

關于IFS的變革經驗

西方的管理是強調量化的，強調數據，強調科學管理，我們的管理在這方面比較弱，經驗的成分比較大。華為IFS（集成財經服務）變革在最初，目標規定得過于模糊，這使得變革難以取得可見的成果。我們在財經管理綱要中特別突出了IFS變革的特點，就是目標的重新確認。

為什么變革要端對端？

華為的變革強調的是端到端的流程的集成變革。[不是改善局部的流程] 因為局部的流程和局部的優化如果沒有上下游的同步優化以及協同的話，這個局部的優化可能反而最后形成“腸梗阻”，局部優化最后導致的是流程更不順暢，就是到你這兒必須按照你的規則走，到他那兒要按照他的規則來做，這在整體上沒有協調。所以華為的變革強調端到端流程的變革。

如何看待阿米巴經營與劃小核算單位

我們為什么提因地制宜劃小核算單位呢？

就是華為在劃小核算單位見效以后，開始出現越劃越小。本來是產品線、代表處、地區部定位成利潤中心。后來子產品線也成了利潤中心，系統部也成了利潤中心，大項目也成了利潤中心。劃到更小了以后，帶來的是內部交易成本的上升，內部管理復雜性上升了。主管的精力被大量消耗在內部的結算上。華為在這個問題上，強調要合理地確定核算單位。