一、沒有技術(shù)，一定就會挨打

 

 

 

 

美國有一個著名的攝影家叫亨利·路特威勒(Henry Leutwyler)，，跟拍了美國芭蕾舞團五年的時間。任總在翻閱他的一本畫冊時被一幅照片震撼住了，看到這幅照片時贊嘆說：這就是華為啊！

 

拿這張芭蕾舞者的雙腳做華為的企業(yè)形象廣告，當時有一半的人反對，一半的人贊同。任總說贊同的都是拍馬屁，因為你們知道是我拍板的，所以該聽聽反對者的聲音。聽完反對的聲音后，任總說：你們都說得對，第一眼看上去確實不舒服，但你們能不能再看10秒鐘，再看1分鐘，去理解這雙布滿傷痛的腳后面的故事。大家都崇拜偉大，都熱愛美的東西，芭蕾的美有人記得，可是芭蕾舞者的付出有沒人注意到，血與汗的付出有沒有人記得？這正像現(xiàn)在的華為光彩照人，可是它30年的付出有沒有人記得？

 

通信落后的情況一定會制約社會的發(fā)展。怎么制約？華為做半導體，現(xiàn)在芯片用的是自己的CPU。1994年，任正非在一次內(nèi)部會議上說：我們必須要做芯片,如果不做芯片，我們就永遠被西方制約在手里。這是他的一個戰(zhàn)略判斷。

 

可那時華為只有幾百人，怎么可能做出芯片來，老爺子是不是發(fā)瘋了？這個戰(zhàn)略需要落地，華為就成立了物理研究部。一開始，只有幾個人做芯片的研究。做了兩年，在實驗室把芯片搭建起來，進入演示階段。

 

沒有技術(shù)，一定就會挨打。之前，芯片用的是美國朗訊的，朗訊的系列化芯片售價很高，聽說華為做出來了，主動找到華為，提議兩家結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，它猜出華為做出芯片以后，成本會很低。現(xiàn)在，華為自己做芯片，包括大型通信設(shè)備里的芯片、用于語音設(shè)備存儲和計算等，除了通用芯片，90%以上用的都是華為自己做的芯片。這就保證了華為的核心競爭力和成本控制，從1994年到現(xiàn)在，芯片研發(fā)一直在投入。

 

再仔細看看華為廣告上這雙舞者的腳：我們都崇拜偉大，但看到偉大的真面目時，我們會望而卻步。偉大的背后是苦難，苦難和艱辛造就了真正的偉大。我們的人生都是痛并快樂著。

 

二、堅定大戰(zhàn)略和大格局

 

 

 

李小文院士是我國遙感地理學家、中國科學院院士。《人民日報》整版刊登了他的事跡和這張照片——在中科院大學作報告，光腳穿著布鞋。任總看到這篇報道后，就讓人去北京找李小文院士。

 

李院士當時身體不是很好。工作人員向李院士說明了來意：任總認為華為的精神與您艱苦奮斗、堅持不懈、快樂奉獻的精神是一脈相承的，華為與您的差距就在于年齡，華為只有27歲，精神是一樣的，所以，華為想邀請您做華為的形象代言人，要給您肖像權(quán)費、代言費。李小文院士說：我一分錢不要。如果中國能多幾個你們?nèi)A為這樣的公司，國家就有希望了。這是李院士的原話。

華為要傳遞什么是真實的華為，就是奮斗、堅持、奉獻、快樂的精神。華為在《人民日報》《參考消息》《中國青年報》《人民郵電報》《經(jīng)濟導報》等幾十家媒體整版刊發(fā)了這個廣告，并加上了任總寫的按語：

 

華為堅持什么精神？踏踏實實向李小文學習。在大數(shù)據(jù)時代，敢于有像當年挖掘巴拿馬運河、蘇伊士運河那樣的大視野、大戰(zhàn)略、大決心，尋找大數(shù)據(jù)時代的“巴拿馬”“蘇伊士”。不做機會主義，要做大格局、大事業(yè)，這才是華為倡導的精神。

 

現(xiàn)在很多企業(yè)很浮躁，都想現(xiàn)在就成功，不想明天才成功；都想今天把所有東西都挖完，明天想干什么就干什么。現(xiàn)在，華為的成長對西方的管理界也造成了非常大的沖擊，比如股票市場的問題。西方認為，股票市場可以促進企業(yè)的發(fā)展。但二三十年來，通信行業(yè)的發(fā)展和華為的發(fā)展顛覆了這樣的理論。過去大家沒錢的時候，資本市場能助力企業(yè)的發(fā)展，但到了一定程度，資本市場就變成了“吸血鬼”，因為它看今天不看明天，看今年不看明年，資本市場不會看你5～10年，但在整個產(chǎn)業(yè)投資里面，如果沒有8～10年對產(chǎn)品的投入，很難真正有輝煌的收獲。華為一直在為未來投入，持續(xù)地推出產(chǎn)品。每年，華為會將利潤的10%以上（通常是12～15%）投入到研發(fā)中去。資本市場會讓你投嗎？不可能。它把錢分了，裝口袋里走人，就拉倒了，所以一些上市企業(yè)沒有發(fā)展后勁。

 

任總說，我們堅決不去上市，我們要面對市場給我們的挑戰(zhàn)和壓力，聚焦客戶的需求，持續(xù)地投入，專注解決客戶未來的難點問題、深層次問題、戰(zhàn)略問題。任正非說：在大機會時代，千萬不要機會主義。這是華為整體的理念。

 

華為的變革開始于20年前，那時也就是一二十億，任總那時覺得自己迷惑了：未來怎么發(fā)展？單靠企業(yè)家的智慧，也就這么多了。這時候要靠什么？要把西方成功企業(yè)的經(jīng)驗引進來。它們成功了，過程中就有成功的經(jīng)驗，還有失敗的教訓，會支撐我們站在巨人的肩膀上成長，是無價之寶。如果靠我們自己摸索，只能做10億。要厚積薄發(fā)，不斷聚焦未來的戰(zhàn)略，一切為了業(yè)務(wù)，不斷實現(xiàn)戰(zhàn)略突破。

 

三、文化是力量的源泉

 

 

 

資源是會枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。華為的文化是以客戶為中心，所以，圍繞客戶談外部的運營。用任總的話說：只能以客戶為中心，唯有以客戶為中心。管理學家提醒他說：任總你為什么說唯一，唯一會走極端。任總再次強調(diào)：對外部，必須以客戶為中心，這是唯一的中心，客戶需求是企業(yè)發(fā)展的唯一動力，我們所有的努力都是為了讓客戶滿意，為市場貢獻價值。對內(nèi)部，我們要以奮斗者為本，這是人力資源管理的原則，要把價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的學問做好，支撐我們的戰(zhàn)略。

 

一些企業(yè)的發(fā)展為什么會受限？剛開始的時候，老板會許愿，一群志同道合的年輕人，想象未來會干什么事情。20多年前，任總就說：未來通信制造業(yè)三分天下,必有華為一席。這是任總心里的愿景。

 

所以，作為企業(yè)老板，還沒掙到錢的時候，一定要善于向員工許愿，讓部下看到遠景和希望，這樣大家才能賣力跟著一起奮斗；賺到了錢以后，企業(yè)要向華為學習，把錢拿出來激勵員工，慷慨地分錢給奮斗者，而不是像大部分企業(yè)那樣，有錢了不舍得分下去，老板和高管自己把錢裝腰包里，優(yōu)秀員工不斷跳槽，人力資源天天招新人手，老板天天把人趕走，導致人力資源惡性循環(huán)，這樣，企業(yè)就無法成長。

 

為什么不想辦法留住優(yōu)秀的老員工？華為現(xiàn)在的人員規(guī)模是18萬，每年大概要進1萬人左右，5000人來自大學，大學畢業(yè)生必須來自211、985學校，這是華為招人的原則。同時，在社會上也會招一些人，社招的原則是本三碩二，本科要畢業(yè)三年，碩士要畢業(yè)兩年，看能力，不看學校，從中去挑選一些優(yōu)秀人才。

 

當然，不能光靠外面招聘。華為負責招聘的部門不叫招聘部，叫招聘與調(diào)配部。每年華為需要的崗位空缺， 20%左右從外面招，其余是自己的員工進行調(diào)配，比如，做手機的和做設(shè)備的互相調(diào)配、在公司內(nèi)部調(diào)配管理人員等。

 

文化保證了組織中形形色色的個體能夠按照同一種語言、同一種動作完成組織賦予的工作職責，同時，也確保大家在遇到矛盾和沖突時，能在一個方向上思考問題。這兩個“同一”是什么概念？這是在戰(zhàn)場上打仗的動作，不許后退，在一個維度上思考問題，這就是任正非說的：18萬人，對準一個山頭，對準城墻的一個角去進攻，它怎么會攻不下來呢？在作戰(zhàn)時，如果每個人都在想個人利益，害怕自己先死了，這就沒法打仗了。

 

文化就是力量的源泉，18萬人心往一處想，勁往一處使，這就是對外部的“力出一孔”戰(zhàn)略，以客戶為中心，齊心協(xié)力做好市場；對內(nèi)部要“利出一孔”，以奮斗者為本。這兩者結(jié)合起來，就是華為成功的底氣和成功的秘訣。

 

四、華為的組織變革

 

 

 

平臺的再定位、再塑造是項目型強矩陣組織變革的核心內(nèi)。華為在實踐中已經(jīng)完成了系統(tǒng)思考和整體變革，圍繞大平臺的制度規(guī)劃和運作機制，主要帶來了四個維度的改變。

 

1. 組織運作的改變

 

以項目為輔的弱矩陣向以項目為主的強矩陣轉(zhuǎn)變。在功能型組織里，對項目的授權(quán)很少，項目型組織是高度授權(quán)，資源的獲取也是完全授權(quán)，預算管理由功能經(jīng)理改為項目經(jīng)理，功能經(jīng)理只負責資源的匹配和監(jiān)控。項目經(jīng)理是全職的，組織對其在事、財、人方面全部授權(quán)。華為嚴格控制兼職，兼職是做不好項目的。這是理念的轉(zhuǎn)變。

 

2. 機關(guān)向大平臺轉(zhuǎn)變

 

大平臺是什么？是大資源、大能力、大方向，機關(guān)要聚焦戰(zhàn)略和方向。

 

華為請IBM做的BLM 模型，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行，各有一套方法和程序。在這個過程中，領(lǐng)導力貫穿始終，一把手必須全力參與。從制定戰(zhàn)略到執(zhí)行戰(zhàn)略，如果沒有共同的價值觀，是很難做到的。為此，要明確的是，制定戰(zhàn)略時是否做到了以客戶為中心，執(zhí)行戰(zhàn)略時是否做到了以奮斗者為本。

 

制定戰(zhàn)略的起點是市場的結(jié)果，結(jié)果出來后，看績效的差距在哪里。如果還是做過去的市場和產(chǎn)品，那就不需要做戰(zhàn)略；只有在新的機會涌現(xiàn)時，想抓住這個機會時，才需要做戰(zhàn)略。機會來了，要不要去做？戰(zhàn)略就是解決這個問題的。

 

華為不做五年規(guī)劃，而是每年做滾動戰(zhàn)略。從四月份做到十月份，每年都做三五年的戰(zhàn)略分析、定位、戰(zhàn)略規(guī)劃，分析長期目標是什么，階段性的里程碑是什么，業(yè)務(wù)要用的模式是怎樣的，用BLM模型去做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就看個大概。從十月份開始做第二年的商業(yè)計劃，也就是年度計劃，研究怎么落地。第二年的四月份，又開始做三五年的戰(zhàn)略洞察和設(shè)想，十月份又開始做次年的年度計劃。每年都在滾動地不斷鎖定、不斷清晰認識。通過這樣的方式，對未來的認識能持續(xù)得到準確的定位，戰(zhàn)略日益明確，只要看清楚一個市場和產(chǎn)品的接軌點，就鍥入產(chǎn)品，實現(xiàn)增值。

 

 

在全球所有電信公司里，只有10%真正能把戰(zhàn)略落地，華為就是其中一家。所以，戰(zhàn)略是環(huán)環(huán)相扣的，上層就是要聚焦，把方向指明白，讓一線去打仗。
戰(zhàn)略制定出來以后，接下來的問題是年度工作怎么開展，人才如何保證，組織流程怎么梳理，海外市場開拓怎么運作，在海外如何建立流程化組織，等等。流程的高效化運作靠組織的支撐。早期員工都是中國員工，是尖刀連、尖刀排，現(xiàn)在會招很多外籍員工，價值觀產(chǎn)生文化沖突該如何處理，怎樣把海外員工染成華為的紅顏色，怎么營造良好的組織氛圍，怎樣提高戰(zhàn)斗力……這都是華為非常關(guān)注的問題。企業(yè)的文化要由人力資源來打造，所以人力資源是戰(zhàn)略規(guī)劃的有機組成部分，它不但要支持現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，還要支持未來的業(yè)務(wù)，要將人力的效率發(fā)揮到最大，這不是簡單的需要人就去外面招人的問題。

 

HR向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的價值轉(zhuǎn)型，包括三個方面：（1）組織，通過組織形態(tài)、規(guī)模和績效的有效管理，提升組織的競爭力，降低運營成本和風險。（2）人才，干部與專業(yè)人才隊伍的發(fā)展促進公司的贏利與增長。（3）文化，傳承核心價值觀，持續(xù)夯實高績效文化，支撐公司基業(yè)長青。

 

而人力資源要成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，人力資源的角色則要分成三個部分：（1）HR COE是人力資源專家中心，負責戰(zhàn)略和流程的設(shè)計、運作的管控，把有些人放到業(yè)務(wù)部門去。（2）華為每150人配一個HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），他不是來打雜的，他要從人力資源的角度去支撐發(fā)展，從戰(zhàn)略變革、人力資源管理、激勵的角度，從選、用、育、留、管這五個維度支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，呈現(xiàn)出人力資源的價值。（3）HRSSC是人力資源共享服務(wù)中心，專業(yè)人士要干專業(yè)的事，給業(yè)務(wù)提供各種支撐，后方平臺就是要去干這樣的事。

 

另外，以華為的經(jīng)驗，建IT系統(tǒng)一定要舍得投錢，如果不舍得投錢，不能快速運轉(zhuǎn)，都要靠手工，那么運作成本就會非常高。華為每年在IT建設(shè)上的投入是銷售收入的2%左右，一年投入100多億。有了IT基礎(chǔ)設(shè)施水平，就能快速地展現(xiàn)和傳遞業(yè)務(wù)信息。任總對IT建設(shè)，簡而言之就一個要求——把全球建成一個辦公室，任何人在任何時間、任何地方都能實時辦公，在任何時候都能夠進行指揮調(diào)度，創(chuàng)造無障礙辦公條件，把很多信息放在云端，手機就是一個總指揮臺，隨時可以發(fā)出指令。

 

華為還建設(shè)了知識云。讓員工都來深圳培訓，成本太高了，華為培訓是先讓大家在網(wǎng)上自學，可以在線向?qū)＜仪笾�。在網(wǎng)絡(luò)上，用虛擬技術(shù)打造了很多設(shè)備操作實習體驗的學習程序，讓學習者來學用、感受，讓客戶也去體驗。為客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)的解決方案，拿這些方案試給客戶看，能力、知識都放到網(wǎng)上，案例也放在往上，客戶能及時獲取、全面了解。做到這一點價值很高，企業(yè)的平臺部門要把這個能力建設(shè)起來。

 

3. 機關(guān)向資源中心轉(zhuǎn)變

 

前方需要什么能力和資源，就去努力做好。華為提了一個口號：積極迎接挑戰(zhàn)，擁抱變化。不同于西方的招人、裁人那套做法，西方人只是數(shù)學學得好，他們用不用人以業(yè)務(wù)需要來決定，有這個業(yè)務(wù)就用這些人，這個業(yè)務(wù)不做了，這些人就全部裁掉。業(yè)務(wù)雖然不做了，但這些人里面有優(yōu)秀的人才，把這些人都裁掉，是簡單粗暴的管理。

 

華為不這么做，如果一個業(yè)務(wù)要發(fā)展，自己的人可能相關(guān)能力還不夠，就給員工“訓”“戰(zhàn)”賦能，然后進行調(diào)配，循環(huán)流動，改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)和員工的知識結(jié)構(gòu)。員工愿意一直為公司服務(wù)，忠誠度是很重要的一點，公司賦予員工所需要的能量，員工的知識結(jié)構(gòu)有了更新之后，新業(yè)務(wù)就能順利發(fā)展。

 

公司是商業(yè)機構(gòu)，是用人單位，所以對員工是有期望的，付出的培訓成本不能超過企業(yè)所能承擔的，否則企業(yè)運營的壓力就太大了。華為更喜歡有能力又愿意干活的人，當然有能力的人有時會撂一下挑子，但是要反思這個現(xiàn)象，他不滿意，說明管理有問題，出現(xiàn)了問題，不首先找員工的問題，先看主管的管理是不是存在不足，是不是簡單粗暴，有沒有讓員工激發(fā)出積極性。從理論上來說，有能力的人愿意展示價值。所以，要提升組織的彈性和活力。

 

華為針對能力的提升和平臺的建設(shè)，訓練了20多個戰(zhàn)略預備隊。有各種解決方案的預備隊叫做重裝旅，大的原則是訓戰(zhàn)結(jié)合，戰(zhàn)斗需要什么能力，就訓練什么能力，訓練的技術(shù)、能力是從戰(zhàn)斗的角度來進行的，市場需要的場景、能力都按照戰(zhàn)斗的需要來設(shè)置。一般戰(zhàn)略預備隊每年有兩星期的封閉訓練，其間，把受訓者拉到全球進行分批訓練。

 

華為特別舍得，不僅把作戰(zhàn)團隊拉回來訓練，每年還要進行為期九天的高管培訓，學任正非語錄，白天晚上地學，寫心得體會，第二天繼續(xù)。這樣的培訓都要收錢，九天的培訓，把高管半個月的工資停掉，高管們從世界各地、全國各地趕回來參加培訓，吃住行要自理，住華為自己的賓館要自己掏錢，吃飯自己掏錢，連學費和教材費都要自掏腰包。

 

戰(zhàn)略預備隊兩個星期內(nèi)訓戰(zhàn)結(jié)合，跑步進來，跑步出去，像雪球一樣越滾越大，參加全球搶占戰(zhàn)略高地的作戰(zhàn)，打贏了就可以談項目，當然這是機動部隊，軍種也要訓練，打輸了算空載了一回，積累經(jīng)驗和教訓。為什么沒打贏，要算一算賬，下次怎么改進。什么是華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化？這就是“團結(jié)就是力量”的真正落地的口號，是可執(zhí)行的團隊口號。華為喊出來的口號跟外面不一樣：不要怕失敗，要有自我批判精神，要從泥坑里爬出來。任總說燒不死的鳥就是鳳凰，不要怕燒死，在火里歷練一下，就得道成仙了，成英雄了。

 

4. 機關(guān)平臺授權(quán)+監(jiān)控

 

二者要協(xié)調(diào)好，不能光授權(quán)不監(jiān)控，也不能為了監(jiān)控不授權(quán)，不能因為風險而不作為。后端平臺往往把監(jiān)控和風險放在第一位，如果這樣做的話，企業(yè)就不要經(jīng)營了。任總前段時間舉了個例子，他說：深圳在刮臺風，臺風來了，可能把水稻吹倒，但不能因為可能會來臺風，就不種水稻。要做的是防護，臺風來之前，做提前措施，讓土壤保持干一些，水稻就不容易倒了，風過了以后，再想一些補救的措施，盡量減少損失。因為這個道理，所以不能把風險和管控放在第一位，風險永遠都會存在，重在防范和控制損失。風險監(jiān)控是為了支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，前者是為后者服務(wù)的，不能本末倒置。

 

華為在銷售之前，過去是“四加二決策”，立項決策、投標決策、簽約決策、合同關(guān)閉決策，等等，決策流程很長，因為理念多，甚至還有借貨決策、合同更改決策，哪一個決策點不通過，基本上事情就做不成了。怎么辦？現(xiàn)在，進行了整個流程的變革，簡化評審界面，為“鐵三角”提供更快速全面的一站式服務(wù)。變革的結(jié)果是“四加一決策”，只參與評審，不參與決策。誰承擔KPI、誰在最前線誰決策。由一個綜合評審小組把意見濃縮，進行決策：這個項目要不要做，怎么做。有了這樣的流程，整個運作的效率就得到提升。

 

華為是五級決策模型，也不是所有的項目都必須讓一線決策，項目的大小不一樣，可以由公司CEO任組長，進行集體決策；也可以以片區(qū)、地區(qū)總裁為組長進行決策；或由代表處的代表進行組長決策；根據(jù)項目的重要性與金額大小、商務(wù)條款的情況，可由高層主管來決策。總的原則是讓決策的層級前移，讓聽得見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗，決策者與指標承擔者合一。
決策升級的標準是什么？可以參考這么幾個點：合同的金額、合同贏利的情況、合同現(xiàn)金流的情況、合同授信的額度和相關(guān)商法等。把這些維度的各種因素都分成了不同的清晰的等級，據(jù)此來判斷這個項目該由哪個層次的團隊來決策。

 

華為建立的這些流程，界面很清晰，可以借此更好地理解和成就客戶，流程讓一線的反應(yīng)速度更快，部門墻被打通了，節(jié)省了時間，對公司來說，滿意度和效益提升了，成本降低了，這就是變革帶來的成果。變革不是讓員工和領(lǐng)導的工作更舒服，而是讓組織的效率更高，讓公司更好地贏利、發(fā)展。同時，流程不僅僅關(guān)注過程，還關(guān)注結(jié)果，不是說有了流程就可以省心了，閉著眼睛照做，一定要看做出來的最終結(jié)果客戶是否滿意，是否創(chuàng)造了價值。流程和公司所有工作所服務(wù)的對象是客戶，而不是上級。

 

以上從四個方面對后端大平臺的項目型運作機制做了分析。整個目標確定了，組織整體戰(zhàn)斗力的打造是非常重要的，人力資源怎么去支撐戰(zhàn)略落地，支持“鐵三角”的協(xié)同運作，團隊的活力怎么樣，還存在哪些問題。對于整體戰(zhàn)斗力，這幾個維度至關(guān)重要，一是流程與組織，二是干部與專業(yè)人才，績效管理和激勵體系如何把團隊的工作氛圍和戰(zhàn)斗力進行提升，促成員工愿意做事情、愿意去思考如何把事情做好，并樂于接受新的挑戰(zhàn)，超出本職去做事情，從而打造出戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。

 

五、完備高效的組織流程體系

 

 

 

戰(zhàn)略目標確定之后，首先要梳理組織之間的流程。華為有十五大流程體系， LTC、IPD、ITR流程，是華為的運營流程體系，還有職能流程體系和支撐流程體系。

 

1. LTC銷售流程體系

 

LTC是從線索和機會點到產(chǎn)品交付和現(xiàn)金收益的體系，華為的八九萬人工作在這個銷售服務(wù)體系中，花了9年的時間才做好。它是分層級的，最高級的流程是控制方向和戰(zhàn)略，最底層的流程聚焦做事的具體規(guī)則、方法，做一件事情要從哪些維度去考慮，要回答哪些問題，每個環(huán)節(jié)都有標準的工作模板。

 

所謂流程，就是把過去成功的工作經(jīng)驗固化下來，后面的人就按照前面成功的模型來做，按照這個始末條理和原則去做，就沒有大的問題，這樣就能減少經(jīng)營管理的成本，就不會因為個人原因、不該犯的錯誤影響經(jīng)營和交付的效率。流程關(guān)注高效率，流程里面不能彰顯人為因素和權(quán)力，它顯示的是端到端的邏輯，客戶需要什么，通過流程實現(xiàn)快速交付，把錢拿回來，流程的效率要高，交付結(jié)果的質(zhì)量要高，成本要低。
流程一定是端到端的，從客戶中來，到客戶中去，通過流程解決客戶的挑戰(zhàn)和壓力，滿足客戶端的需求。如果是局部化的工作模式還不能叫做流程，如果每個部門都按自己的流程做工作，部門墻就會形成，只有端到端的全局工作協(xié)作與安排才是流程，才能提升為客戶提供服務(wù)的質(zhì)量和效率。

 

2.IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系

 

這是一個針對客戶需求的產(chǎn)品研發(fā)體系。華為以前做過統(tǒng)計，開發(fā)出的產(chǎn)品有三分之一連一單都沒有賣出去，那時研發(fā)是三萬人，等于一萬人白干了一年，白花了公司的錢，沒創(chuàng)造出任何價值，這是多么大的浪費。

 

IBM咨詢公司告誡華為說：在把你們的事情做正確之前，一定要考慮好只做正確的事情，為哪些客戶做，為現(xiàn)在的市場做還是為未來的市場做？不能說現(xiàn)在就要做成熟的5G產(chǎn)品，因為這個市場條件還沒有發(fā)展好，也不能說哪天客戶需要5G產(chǎn)品，華為還沒有。要去研究產(chǎn)品的市場戰(zhàn)略，明確產(chǎn)品目標，摸清客戶的需求，哪些是現(xiàn)在的需求，哪些是未來的需求，把正確的結(jié)論導入到市場研發(fā)計劃中去。

 

每個產(chǎn)品的研發(fā)又分幾個階段，有些問題要一直問自己：產(chǎn)品研發(fā)的投入和產(chǎn)出是多少，要做分析。再往下走，客戶的需求有沒有改變，如果沒有需求，客戶的需要和戰(zhàn)略改變了，華為也要做改變，否則產(chǎn)品就沒人要。研發(fā)工作始終要關(guān)注市場的變動，要把幾萬研發(fā)人員變成工程商人，所研發(fā)的產(chǎn)品要持續(xù)關(guān)注和匹配客戶的戰(zhàn)略和真實需求。在華為，堅決反對為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，創(chuàng)新要有市場價值，要給企業(yè)帶來商業(yè)利益，不單獨提創(chuàng)新，而堅持以客戶為導向的技術(shù)創(chuàng)新和客戶需求一定要結(jié)合起來。當然，華為也會做一些基礎(chǔ)性的研究，為未來做準備，但做產(chǎn)品的時候，決不能主觀臆斷。

 

3. ITR服務(wù)流程體系

 

包括售后維修、排除故障等方面的服務(wù)，這是解決客戶問題的流程。

 

還有針對戰(zhàn)略、戰(zhàn)略合作伙伴、供應(yīng)鏈和采購體系、投資體系、人力資源、財經(jīng)、IT、行政服務(wù)、基建等進行管理的流程，這些支撐性要素使得運營更順暢。它們是催化劑，也是支撐性流程。

 

華為創(chuàng)造性地提出十五大流程體系，每個流程都有一個GPO（全球流程總監(jiān)），負責流程在全球的建設(shè)、推行、優(yōu)化，作為某個流程的第一責任人，有權(quán)力，負責牽頭，保證流程落地和發(fā)揮作用，保證運營效率。

 

六、華為的人才管理

 

 

 

華為的人才布局，“筑巢引鳳”的觀念已經(jīng)落后了，現(xiàn)在是“為鳳筑巢”，這才是現(xiàn)代企業(yè)人才管理的方式。華為現(xiàn)在有兩萬多名國外員工， 18個海外研究中心，必須招聘優(yōu)秀的外籍員工，銷售服務(wù)體系里70%是外籍員工，30%是派去的中國員工，但所有研究所所長都是中國人，所長是不搞技術(shù)的，他們的職責是提供幫助、支持，協(xié)調(diào)資源。他們自身不是專家，不會對研究人員指手劃腳。同時，管理團隊也分成了兩部分：一部分人員管業(yè)務(wù)的事情，業(yè)務(wù)怎么發(fā)展，他們說了算；一部分人員管人的事情，干部的選拔培養(yǎng)，績效的評價和分配，由行政管理團隊說了算,集體做決策，保證評價的客觀公正。概言之，華為的管理體系對業(yè)內(nèi)的一些管理思維方式有很大的顛覆性。

 

1.雙向人才發(fā)展通道的牽引

 

華為人才發(fā)展的金字塔模型中，左邊是管理人才發(fā)展通道，右邊是專業(yè)人才發(fā)展通道，都有各自對應(yīng)的人才“選用育留”流程，牽引各類人才的成長和職業(yè)發(fā)展。任總說，管理的最高境界不是管理者，而應(yīng)該是領(lǐng)袖，領(lǐng)袖是有思想、能洞察未來、懂戰(zhàn)略的人，華為要培養(yǎng)自己的思想領(lǐng)袖和戰(zhàn)略領(lǐng)袖。

 

對干部的培養(yǎng)。華為堅持用選拔制加淘汰制來任用干部，在實踐中選拔干部，優(yōu)先在成功團隊中選拔干部。帶領(lǐng)基層團隊、項目組持續(xù)打過勝仗，就有可能被提拔為中層主管。華為也培養(yǎng)干部，培養(yǎng)的辦法就是加壓、賦能，讓他到實踐崗位上去接受鍛煉，溫室里長不出棟梁之材，要讓他到更高的崗位上去干，去獲得經(jīng)驗。華為不搞競聘，由團隊決策，優(yōu)先在主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，優(yōu)先在影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中選拔干部。同時實行淘汰制，調(diào)下來的基層主管就去做專業(yè)；中層干部可能派去基層；高層干部也可能拉下來，實行分層淘汰。

 

績效是選拔干部的必要條件和分水嶺。如果一個干部沒有帶領(lǐng)團隊持續(xù)打過勝仗，就不會得到提拔。如果年年打不了勝仗，這樣的干部一點用都沒有。能力是干部持續(xù)高效的關(guān)鍵要素，華為對干部能力有四個定義：

 

（1）決策力，沒有決斷力，不能當家作主，就很難做一把手。

（2）執(zhí)行力，公司的高層戰(zhàn)略制定下來，必須要去執(zhí)行，理解之后去大力落實，執(zhí)行力就是要拿出結(jié)果來，要打勝仗。

（3）理解力，理解力是執(zhí)行力的思想基礎(chǔ)。

（4）與人連接的能力，當干部的概念跟干活不同，干部必須與周邊的人、與自己的上下級、與自己的客戶有很好的連接能力，如果缺乏這種能力，是干不好領(lǐng)導崗位的。

 

猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。這是華為選拔干部的原則。人才都出現(xiàn)在最接近客戶的一線，包括研發(fā)在內(nèi)，優(yōu)秀的管理人才也是從基層業(yè)務(wù)里干出來的，不能從機關(guān)里提拔干部，沒打過仗的人是不能提拔的。華為現(xiàn)在三分之二的中高層干部是從市場出來的，三分之一是從研發(fā)出來的，所有高管不是干過市場就是干過研發(fā)，優(yōu)先在成功項目和成功團隊中選拔干部。

 

比如一個在非洲打了勝仗的干部，可能有機會提拔到歐洲片區(qū)去擔任重要崗位。歐洲是一個主戰(zhàn)場，但是這個從非洲艱苦地區(qū)干出來的干部，他同時還需要主動學習和持續(xù)成長，否則可能無法勝任歐洲片區(qū)的全球化管理工作。從影響公司發(fā)展的關(guān)鍵事件中，可觀察出一個干部的決戰(zhàn)力，在風險可控的情況下，一個干部敢于決斷，決斷的效果持續(xù)很好，這樣的干部可以提拔成一把手，不敢決斷的干部做副職，做機關(guān)干部。

 

華為提拔干部還有一個賽馬文化，提拔在競爭中跑到最前面，這就是導向，就像奧運會一樣，金牌的榮耀激勵著大家都去爭奪第一名，這樣一來，組織的戰(zhàn)斗力就提升了，團隊的效率和個人的能力都提高了。任總說：我只關(guān)注最前面的人，這樣后面的人就會緊跟著前面的人。

 

高度重視中高層關(guān)鍵干部的建設(shè)。華為會把公司的關(guān)鍵崗位梳理出來，每三年這些關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導就要進行崗位輪換的調(diào)配，換崗的過程中也會遇到困難，有些干部可能不太想繼續(xù)成長，新崗位、新業(yè)務(wù)需要不斷學習，不斷提升能力，壓力比較大。如果不愿意去新的崗位，就在老地方待著，但位置可能不穩(wěn)，因為會出現(xiàn)更能干的人。今年年初的時候，任總說：愿意成長的中高層干部，公司支持他的成長。華為的中高層領(lǐng)導都是如此，各種崗位都要去干，不斷接受新的挑戰(zhàn)。

 

華為從實踐中選拔干部，將軍是打仗打出來的，不是寫文章寫出來的。華為的專家也不是培養(yǎng)出來的，同樣是在實踐中磨練出來的。一個專家如果不能創(chuàng)造價值，不能為公司賺錢，那還是什么專家呢？專家就是工程商人、技術(shù)商人，能為公司創(chuàng)造價值，這才是真正的專家。

 

華為對關(guān)鍵崗位的干部都是有儲備人選的，如果現(xiàn)任的干部對工作投入不夠，公司很可能就換人，所以不能撂挑子。干部要負責培養(yǎng)干部，干部不是人力資源培養(yǎng)的，它只做牽引，每個部門每年都有給公司輸送干部的任務(wù)，這也是考核指標，對干部人選要給機會，讓他去成長。任總認為，我們不缺兵，不缺專家，我們什么兵、什么專家都有，就缺能帶兵打仗的將軍，華為管理者的能力還不夠，還差很多，未來5年華為要做到1萬億，需要更高的領(lǐng)導力，需要更多的將軍。

 

2.以任職資格為核心的訓戰(zhàn)體系

 

對人才的培養(yǎng)和管理，華為一直很重視。華為大學過去一直是華為的“黃埔軍校”，是培養(yǎng)干部的。課程內(nèi)容是全方位的，開發(fā)了系列性的課程，有百十門課，對不同部門的主管培訓不一樣的內(nèi)容。主管能力的持續(xù)提升非常重要，各部門的主管也要去華為大學講課。華為大學沒有專職老師，都是中高層主管在講課。

 

建立自己的企業(yè)文化體系和干部訓練體系，磨刀不誤砍柴工，對企業(yè)的長足發(fā)展和效率提升很有必要。戰(zhàn)略制定以后，就要建設(shè)所需要的人才隊伍，是用現(xiàn)有的人還是外部招聘，現(xiàn)有人才的能力夠不夠，要不要進行知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整，需不需要發(fā)展賦能等，這些問題，都要歸結(jié)到專業(yè)人才的發(fā)展，由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引，基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—人才需求—崗位需求—人才梯隊“四點一線”的邏輯，梳理、規(guī)劃專家需求，培養(yǎng)發(fā)展專家隊伍。華為的戰(zhàn)略一直很清楚，這樣就不會走偏方向。如果方向不明，業(yè)務(wù)運作反反復復，這樣企業(yè)付出的成本就太大了。

 

華為的人才培養(yǎng)發(fā)展體系是支持戰(zhàn)略的，用任職資格體系來牽引人才的發(fā)展，設(shè)立了公司級各專業(yè)委員會，這是任職資格體系核心的管控機制。專業(yè)人才如果能力達到了，業(yè)績也達到了要求，高一級專業(yè)崗位有空缺，就有機會調(diào)配到高一級的專業(yè)崗位，得到更高一級的薪酬和待遇，當然也承擔相應(yīng)的職責。

 

任職資格體系包含14個體系，每個體系都設(shè)立了相應(yīng)的專業(yè)資格委員會，每兩年華為員工做一次專業(yè)認知資格的認證，前提是這兩年的績效評價要達到前80%，包括A、B、B+，至少要達到B，得C就沒機會了。績效是華為所有評價的首要條件，如果沒有績效，什么都免談。

 

通過任職資格體系，每個員工都得到了一套職業(yè)資格的工具：尺子、鏡子、駕照和體系。用任職資格這把尺子對員工的認知能力進行評價與認可，員工也拿這把尺子來度量自己，對自己獲得清晰的認識。高一級的任職資格就像“駕照”，把業(yè)績做出來，能力展現(xiàn)出來，就能拿到“駕照”，實現(xiàn)專業(yè)崗位更高一級的發(fā)展，企業(yè)和人才得以不斷共同進步。

 

每個級別都有一個薪酬范圍，人和崗位匹配之后，薪酬待遇是基于崗位來決定的，崗位升了，薪酬就會升；崗位降了，薪酬也會降。這樣，大家就會有危機感，努力在崗位上發(fā)揮更大的潛能。

 

3.做好價值評價與價值分配

 

在績效管理上，圍繞著價值循環(huán)把績效管理好，更多的是落實戰(zhàn)略，創(chuàng)造價值，然后是價值的分配。過去的剩余價值理論已經(jīng)陳舊了，企業(yè)家作為企業(yè)發(fā)展重要原動力的價值已經(jīng)是大家的共識，現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)造的價值來自企業(yè)家、知識、勞動、管理等諸多維度，客觀公正的評價體系能激發(fā)員工創(chuàng)造更多的價值，否則會影響大家創(chuàng)造價值的積極性。人力資源的精髓就是管理好對價值創(chuàng)造的評價，公平地對每個人的貢獻進行評價，管理好對價值的合理分配。

 

華為之所以用“績效管理”而不是“績效考核”，是因為績效管理是一個過程，包括目標設(shè)定、績效輔導、績效評價、績效反饋。IBM的做法是在績效反饋后就做績效分配；華為提出，績效反饋后要加入績效應(yīng)用。績效應(yīng)用是一個非常重要的環(huán)節(jié)，這個過程要配合戰(zhàn)略的需要，戰(zhàn)略需要什么目標，就要承擔什么樣的目標，主管要為員工提供支持、幫助和激發(fā)。
績效應(yīng)用的過程為期半年到一年。華為一年給員工做兩次評價，普通員工分別在一月和七月做，各要用半個月的時間，績效應(yīng)用一定要加進績效管理的過程中。績效反饋的一個重要內(nèi)容是讓員工了解組織對自己的期望，。

 

在績效目標體系中，永遠要把組織的目標放在前面，用它來牽引，其次才是考量個人的績效目標。普通員工只針對業(yè)務(wù)KPI目標，管理人員的績效還要包含對團隊人員的管理，即點兵布陣的能力。華為績效管理體系還有一個必選的內(nèi)容是員工的個人能力提升計劃，要求員工認識自己工作中的能力短板，并列出針對性的提升計劃，以滿足現(xiàn)在和未來工作的需要，此必選項不列入計分。

 

績效目標來自于上一級部門。如果是一級管理崗位，績效目標就來自于公司層面，績效目標不是光做好自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域里的事情就行了，還要有團隊和公司的全局要求，要有公司整體戰(zhàn)略目標的意識，要有滿足客戶需求、以客戶為中心的意識。以人力資源部門為例，對它的要求還包括如何主動為業(yè)務(wù)提供支撐，如何做好業(yè)務(wù)合作伙伴的角色，對員工與崗位選用育留的工作要密切結(jié)合公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)實際需求來做，對員工的訓練要結(jié)合業(yè)務(wù)的需求進行，不是憑拍腦袋去訓練人。對于培訓任務(wù)，不是看數(shù)量上完成了多少，不能用指標代替目標，招來的人和培訓出來的人都要具備業(yè)務(wù)實操能力，要為企業(yè)創(chuàng)造價值。所有這些要求是人力資源績效中占比5%的考核部分，占比雖然有限，但起到的是對人力資源工作方向的牽引和導向的作用。

 

描述績效目標的SMART標準是具體、可衡量、可實現(xiàn)、與工作相關(guān)、時效性。這個標準能說明目標描述是否清晰，但不能說明目標是否符合戰(zhàn)略，或是否有價值。比如時效性，業(yè)務(wù)時間點的確定不能是僵化的形式，而要設(shè)定得合理、可實現(xiàn)。人力資源要看工具用得對不對，具體業(yè)務(wù)指標的確定由業(yè)務(wù)部門自己做決定。

 

員工交上來的績效目標計劃，不是寫完了交上來就行了，對計劃制定、目標實施的過程管理一定要重視，評價時要看目標設(shè)定是否可實施，有哪些需要改進，還要看在完成了本職工作后，有沒有給提供團隊分享知識和經(jīng)驗的價值，有沒有提供關(guān)鍵性信息來幫助別的團隊成長，幫助組織打勝仗。誰的貢獻多，誰就往前排，沒有做額外貢獻，就在原地待著，這就是華為的賽馬文化。

 

激勵向奮斗者傾斜，20%的奮斗者為公司貢獻了80%的價值，所以分配的時候先分給前面的這20%的奮斗者，把分配的差距拉開，誰的貢獻大，誰分配的就多，這就是任總提出的原則：我只管前面沖鋒的人，只要對他們的激勵到位，后面的人就會前赴后繼地跟上來。

 

分配就是錢從哪里來、到哪里去的問題，永遠不要和稀泥，光有情懷和辛苦是不行的，一定要拿績效說話，多勞多得。

 

4.精神激勵是領(lǐng)導力的重要內(nèi)容

 

做好非物質(zhì)的激勵很重要。現(xiàn)在是一個多元化的年代，人們對激勵的理解可能是不一樣的，企業(yè)面對不同年齡段、不同層次、不同文化背景的人才，除了物質(zhì)激勵，精神激勵也就是非物質(zhì)激勵同樣值得重視。任總要求各級主管要達成共識，學會使用非物質(zhì)激勵手段，重視與員工的溝通、對員工工作的認可，用目標愿景來牽引員工。對于知識型人才，對企業(yè)目標的認同和價值溝通，是其職業(yè)發(fā)展非常重要的一部分。

 

任總在2001年干部大會上告誡全體干部：失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

 

任總的危機感對各級管理者有非常大的啟示。危機感管理實際上是企業(yè)非常重要的一個認知立場，這也是非物質(zhì)激勵的動作。給員工發(fā)展的空間，給他授權(quán)，給他目標，這都是精神激勵。華為還按部門員工的20%選拔“明日之星”。有人說：這個比例是不是太多了？任總說：不多，這是一項榮譽，是非物質(zhì)激勵，這個稱號意味著要為自己的明天和華為的明天做好準備，繼續(xù)努力。

 

聽說在部隊里，“五好戰(zhàn)士”的比例是50%，這也是組織給予的非物質(zhì)激勵，說明有前途，要好好努力，這樣組織就激活了。非物質(zhì)激勵的獎?wù)隆ⅹ勁埔欢ㄒ�精心制作，品質(zhì)要貴重，不要搞一張紙、一個隨便去哪里買的會生銹的獎牌。華為金牌個人的獎牌是在法國巴黎的造幣廠定做的，這是百年歷史的造幣廠，工藝非常精致，它為華為做出來的獎牌精致優(yōu)美，品質(zhì)是可以傳世的，可以讓華為獲獎人的后代為之驕傲，這是華為的最高榮譽獎。

 

用正確的方式方法對員工進行批評和表揚，是領(lǐng)導力的重要內(nèi)容，對提升組織的活力和戰(zhàn)斗力非常重要，每個管理者都要學習精神激勵的藝術(shù)。人力資源也叫做“員工關(guān)系戶”，要營造組織的文化氣氛。領(lǐng)導與管理是組織文化的有機構(gòu)成，不能簡單粗暴，使得批評和表揚流于形式，起不到應(yīng)有的作用。主管要做領(lǐng)隊、教練和裁判，要讓員工有歸屬感和存在感。

 

企業(yè)和老板要聽到員工的心聲。批評人的時候翻老賬，不就事論事，這都是管理者經(jīng)常做的錯事。不能光訓斥員工表現(xiàn)差，讓老板失望，要讓員工了解差距在哪里，哪里做得不夠，怎么讓老板失望了，批評一定要具體，說清楚需要改進的地方，而且不能在公開場合批評，這是很傷人的。表揚人的時候要在公開場合，表揚也不能泛泛而談，要把員工做得好的地方說具體，這樣才能為其他人起到示范和督促改進的作用。

 

5.嚴格約束干部

 

在深圳總部的市場大會上，一些主管給任總做匯報時都是鶯歌燕舞，說自己做得多么好。而任總最討厭驕傲自大，他認為我們做得不好，他要干部堅持做自我批評，進行干部工作作風宣誓。每個干部都要宣誓，一批一批地宣誓，這雖然是個形式，但在心理上確有一定的制約作用，因為大家都看到你公開宣誓過了，你就應(yīng)該照著去做。

 

干部要不說假話，不捂蓋子，主管的責任是激發(fā)部屬的積極性，創(chuàng)造性地去打勝仗，而不是對上級簡單服從。對矛盾不回避，對困難不退縮，遇事勇敢擔當。華為決不允許干部跟人站隊，如果發(fā)現(xiàn)，對小團體要一擼到底，降3～4級。干兩三年才能升一級，這個處分等于10年白干了，降級以后薪酬也跟著降，拿的股票待遇也要吐出來。這樣一來，誰還敢干壞事？

 

說到華為的自我批判，20世紀90年代初，華為開過一次自我批判大會。過去，編的一些技術(shù)資料錯誤百出，客戶拿到手說看不懂，說只有華為的博士才看得懂，這些資料是研發(fā)人員寫的，他們只知道從技術(shù)角度編寫，沒有考慮實際操作人員的需要，華為就把這些看不懂的資料當作獎品發(fā)給資料編寫部的高管；當年，做的產(chǎn)品老出問題，救火隊員老要出差去排除問題，采購的一些設(shè)備也呆死掉了，是不能用的過時的材料，屬于市場判斷失誤，華為就把這些出差的機票、呆死的廢料當獎品發(fā)給研發(fā)的主管們，督促他們?nèi)ニ伎几倪M；設(shè)計機架的人，做的蓋子大了一毫米，蓋不進去，以及一些幼稚的創(chuàng)新，花了很大的投入設(shè)計出市場不喜歡、不接受的怪產(chǎn)品，最后華為就把這些設(shè)計失敗的鐵三腳架、滯銷的無用產(chǎn)品讓他們每人搬一筐子回去……

 

為什么是華為？“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感，也許這樣才存活了十年。”這是任總在2001年華為干部大會上講的話。十幾年過去了，任總的話言猶在耳，華為人的心態(tài)依然如此，挑戰(zhàn)和危機一直存在，每前進一步都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。不想下苦功夫，做積極的努力，想等著大風把自己吹起來，這絕對是錯誤的思維。

 

華為成長壯大的歷程告訴我們：只有讓鳥兒把翅膀練得更大更結(jié)實，才能飛得更高更遠，只要你找對了路，就不怕路遠！