新時(shí)代的很多創(chuàng)業(yè)公司都講創(chuàng)新，追求發(fā)展速度，有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，才能走向成功。因此，許多新創(chuàng)公司共有的現(xiàn)象是，組織建設(shè)的模式有問題。

 

那么如何解決組織建設(shè)的模式問題呢？很多人會(huì)以華為這樣的公司為標(biāo)桿，學(xué)習(xí)與借鑒其組織建設(shè)的理念。例如：

 

• “以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”的18字核心價(jià)值觀；

• 價(jià)值觀始終能兌現(xiàn)為沉甸甸的財(cái)富、權(quán)力和榮耀感；

• 以開放的心態(tài)擁抱全球人才；

……

 

 

在熟知這些價(jià)值觀和理念的同時(shí)，你掌握了其精髓和背后的邏輯嗎？本文通過作者對(duì)華為的長(zhǎng)期觀察和調(diào)研，并結(jié)合一些發(fā)生在華為的小故事，用通俗易懂的語言解讀了華為的價(jià)值觀體系，在此分享給讀者。

 

 

 

華為價(jià)值觀的DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)

 

 

 

在大多數(shù)華為員工的眼里，任正非是一位哲學(xué)家，喜歡從奇奇怪怪的事情里獲得靈感，也是一位愛旅行的讀書人，他們了解老板的主要途徑源自茶余飯后閑談的小故事。

 

 

 

老板沒啥架子

 

任正非經(jīng)常一個(gè)人帶著助理出差，沒有大老板的陣勢(shì)。由此他認(rèn)為媒體炒作任打出租車的照片實(shí)際上是一個(gè)常態(tài)。

 

老板膽子大

 

由于華為業(yè)務(wù)遍布全球，大多數(shù)國(guó)家并不是耳熟能詳?shù)陌l(fā)達(dá)大國(guó)，而任正非從創(chuàng)業(yè)之初就保留著全球調(diào)研的習(xí)慣，行程中主要的工作是看望員工，拜訪當(dāng)?shù)睾献骰锇椤?/span>

 

很多時(shí)候的行程無比兇險(xiǎn)，任正非去伊拉克、敘利亞調(diào)研中，當(dāng)?shù)睾献骰锇楦邔釉偃齽裾f他早一點(diǎn)離開，怕再晚飛機(jī)無法起飛。據(jù)說前腳剛走后腳戰(zhàn)火就吞噬了這個(gè)國(guó)家。他在尼泊爾和玻利維亞幾千米海拔的華為辦公室看望員工的時(shí)候說：我若貪生怕死，何來讓你們艱苦奮斗。之后又補(bǔ)充道：“華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了”。

 

 

在日本2011年海嘯和大地震之后，無數(shù)航班密集的從日本接回華僑和公司員工，只有華為員工乘坐空蕩蕩的航班奔赴日本搶修地震中損壞的設(shè)備。

 

沒有人貪生怕死，也沒有人懷疑這樣做的意義，當(dāng)初負(fù)責(zé)日本業(yè)務(wù)的閻力大回憶，老板曾經(jīng)對(duì)他說：“閻力大，這個(gè)你們不能撤，我會(huì)去看你”。據(jù)說，任正非還在地震正發(fā)生時(shí)，給躲在桌子底下避震的日本籍員工打電話，問對(duì)方是否害怕？華為在大學(xué)推動(dòng)的廣泛講座的主要題目也正是《槍林彈雨中成長(zhǎng)》。

 

老板難以捉摸

 

華為老員工很多人記憶中曾經(jīng)有一次強(qiáng)大的華為足球隊(duì)，帶給大家很多歡樂，這支隊(duì)伍在深圳的業(yè)余聯(lián)賽中曾經(jīng)獲得過冠軍，老板還發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)鼓舞了大家，但其中一些“倍受鼓舞“的員工產(chǎn)生了更強(qiáng)烈的進(jìn)取心，于是給老板寫了很長(zhǎng)的規(guī)劃請(qǐng)求申請(qǐng)加入乙級(jí)聯(lián)賽。

 

這次被老板“憤怒”的駁回，或許覺得他們超越了“度”的界限，但“翻臉之快”讓人難以捉摸。海外高管接待老板也往往有一個(gè)技術(shù)性難題，招待不好自己于心不忍，招待太過也會(huì)被罵：“怎么能用公司的錢討好我！？”

 

老板事無巨細(xì)

 

在華為，任正非沒有專車，他的需求同樣是通過支撐部門的申請(qǐng)獲得滿足，所以很多司機(jī)都接送過他。

 

其中一位司機(jī)向筆者講述過讓他印象深刻的故事，關(guān)于任正非對(duì)其工作的指導(dǎo)。他很清晰的記得，有一次老板離開車之后走了幾十米，突然折返回來對(duì)他說：我建議你不要在車?yán)锎糁�吹空調(diào)，這個(gè)成本沒有價(jià)值，可以去咖啡廳喝咖啡，你和領(lǐng)導(dǎo)說這是我的主意，讓他們報(bào)銷給你買單。因?yàn)楹瓤Х扔欣�于你更好的服�?wù)客戶。

 

 

 

諸如此類，很多很多的小故事，沒有寫在華為的正式文檔和傳播中卻口口相傳。傳播的初心并非崇拜或吹捧，大家都知道：只會(huì)在老板面前獻(xiàn)殷勤會(huì)被看成無能的表現(xiàn)，但分享這種小故事多少是一種調(diào)劑，也可能因?yàn)楣�司的很�?ldquo;價(jià)值觀”看起來過于抽象和枯燥，需要生動(dòng)的故事進(jìn)行解讀。

 

結(jié)合大量的總裁辦文件，人力資源2.0綱要，以及田濤老師寫作的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》等，我們從中可以提煉出兩條清晰的主線，一條是“組織價(jià)值觀”，一條是“業(yè)務(wù)價(jià)值觀”，稱之為“價(jià)值觀的DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)”或許比較恰當(dāng)。這個(gè)雙螺旋結(jié)構(gòu)是這樣的（如圖）：

 

 

• 基于這樣的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)認(rèn)知，華為始終堅(jiān)守“用戶需求”的認(rèn)知底線，凝煉為“以客戶為中心”，清醒的認(rèn)識(shí)到——遠(yuǎn)離客戶需求的公司將逐漸消亡。

   

 

• 基于這樣的組織發(fā)展趨勢(shì)認(rèn)知，華為強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀，始終關(guān)注奮斗者的活力，警惕公司里出現(xiàn)“屁股大”的管理者和“腿腳慢”的惰怠員工，警惕公司戰(zhàn)略脫離對(duì)人的關(guān)注。

 

可見，華為最擔(dān)心出現(xiàn)的情況有兩個(gè)：

 

• 一個(gè)是公司業(yè)務(wù)方向脫離客戶需求，所以不斷強(qiáng)化“以客戶為中心”，列在價(jià)值觀之首；

• 一個(gè)是奮斗者的進(jìn)取心和戰(zhàn)斗意志消退，所以不斷強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”，而“堅(jiān)持艱苦奮斗”則是從“成本”和“戰(zhàn)略靈活性”的角度，把握這個(gè)雙螺旋結(jié)構(gòu)能夠有彈性、有生命力。

 

 

華為人力資源負(fù)責(zé)人呂克，也是管理綱要2.0的核心推動(dòng)者，對(duì)此也有類似的看法：“華為真正成功有兩點(diǎn)，一點(diǎn)是從業(yè)務(wù)方面來說真正做到了把客戶需求做為驅(qū)動(dòng)力來做，過去真正做到了以客戶為中心；從組織上來看，我們的組織是貼近客戶的，為什么我們的組織遍天下，其實(shí)它的演進(jìn)過程就是不斷貼近客戶的過程。”

 

從另一個(gè)角度看，黃衛(wèi)偉老師還講述了一個(gè)他和任正非的溝通細(xì)節(jié)，有一次他聽到學(xué)生的抱怨給任反饋了某個(gè)具體的業(yè)務(wù)“離用戶的需求不夠近”，很多細(xì)節(jié)都沒有捕捉到。出乎他意料的是，老板的回答是：“離的太近了，公司就沒有戰(zhàn)略了”。這讓他理解任的管理思想多了一個(gè)辯證的角度，任正非在這個(gè)價(jià)值觀DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)之外還提出了另外三個(gè)重要思想，就是“開放，妥協(xié)，灰度”，講的是不能過分教條的理解價(jià)值觀。

 

可見任正非的管理思想中，并非自我為中心，而是給因地制宜、靈活應(yīng)變的執(zhí)行者廣闊的空間和舞臺(tái)。

 

 

 

用以上的戰(zhàn)略模型，我們可以很好的拆分“組織價(jià)值觀”和“業(yè)務(wù)價(jià)值觀”，并對(duì)華為三句話的核心價(jià)值觀形成了新的認(rèn)知，這三句話加上后面“開放，妥協(xié)，灰度”的三個(gè)詞，構(gòu)成了對(duì)華為價(jià)值觀更深層面補(bǔ)充和強(qiáng)化。可以很好的理解華為組織和業(yè)務(wù)的交融關(guān)系，既不是平行，也不是交叉，而是纏繞、互融。

 

 

 

任正非的戰(zhàn)略美學(xué)

 

 

 

如果說凝結(jié)集體智慧的“價(jià)值觀”是華為之魂，從某種程度上，任正非的“戰(zhàn)略思想”則是華為之魄。

 

我們粗淺的發(fā)現(xiàn)：華為的管理思想非中非西，卻融匯東西，特點(diǎn)是并非聚焦于要素思維，所謂“要素思維”就是西方管理體系中對(duì)公司的結(jié)構(gòu)化解讀；也不是中國(guó)的通識(shí)語錄式概括總結(jié)，所謂“通識(shí)語錄”就是說一些放之四海而皆準(zhǔn)的名言，但是實(shí)踐中無法落地。

 

 

 

我們認(rèn)為任正非在提煉公司價(jià)值觀的過程中，主要的角度有兩個(gè)：

 

• 第一個(gè)我們稱之為“戰(zhàn)略美學(xué)”，也就是他通過對(duì)自己認(rèn)為“美”的理解去塑造組織，宏觀上把握殘缺中的理想狀態(tài)，當(dāng)然，這個(gè)“美”不見得就是完美的美，有時(shí)候也有缺憾之美，這種視角讓他能夠跳出系統(tǒng)看系統(tǒng)，跳出規(guī)則看規(guī)則；

 

• 第二個(gè)我們概括為“實(shí)踐論”，也就是“就事論事”，翻閱所有任的論述，100%都是基于外部具體商業(yè)環(huán)境的變化，以及具體業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和公司問題，很少有抒發(fā)情懷、高大上的空洞感慨。“就事論事”的背后是高度的實(shí)用主義理性。有一次，一位員工上了冗長(zhǎng)而情緒化的萬言書，被任批示為：神經(jīng)有問題，建議辭退。

   

 

 

思想永遠(yuǎn)無法脫離性格。從《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》對(duì)任正非的諸多論述中可以看出：44歲創(chuàng)業(yè)之前，任正非有著強(qiáng)烈的理想主義色彩和張揚(yáng)的進(jìn)取個(gè)性，讓他在每個(gè)階段的人生中都能嶄露頭角，如1978年全國(guó)科技大會(huì)代表，1982年中國(guó)十二大代表，但并沒有太好的平臺(tái)展現(xiàn)他的洞察和抱負(fù)。

 

1987年開始的30多年創(chuàng)業(yè)讓他經(jīng)歷太多坎坷，被挑戰(zhàn)、管理混亂、體制障礙、輿論批評(píng)、謠言、國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打壓和圍剿。創(chuàng)業(yè)至今，華為仍面臨部分西方政客和媒體的不信任，危險(xiǎn)似乎一直與華為同行。

 

曾經(jīng)有人提到過2002-2005年華為最有挑戰(zhàn)時(shí)期，也就是任正非寫作《華為的紅旗到底能打多久？》發(fā)出自我追問的時(shí)候，也是華為大批高層離職表示對(duì)公司不信任的時(shí)候，任研究西方制度文明，討論商業(yè)歷史變遷，發(fā)現(xiàn)了“制度之美”，立志用全新的管理制度改造華為，熬過冬天。

 

而任2016年巴塞羅那展會(huì)上接待意見領(lǐng)袖時(shí)候開場(chǎng)第一句話就是“我很害怕你們這些媒體”。這個(gè)表態(tài)的側(cè)面其實(shí)展現(xiàn)了他內(nèi)心劇烈的沖突和矛盾，他本來是一個(gè)很愿意表達(dá)的人，華為早期員工回憶老板創(chuàng)業(yè)初期的狀態(tài)，大家有時(shí)候見客戶不愿意帶他，因?yàn)樗�太能講了，“說大話”，極度自信，以至于去了往往把項(xiàng)目談黃。

 

但在華為長(zhǎng)期的艱苦奮斗中，我們可以想象任正非十幾年甚至二十多年時(shí)刻面對(duì)華為大廈將傾的風(fēng)險(xiǎn)，他信任的很多人背叛了公司背叛了他的信任，這一切像刀子一樣潛移默化的雕刻著他的理想主義世界觀，帶給他內(nèi)心深處常態(tài)化的危機(jī)感和焦慮，有時(shí)候是不信任。

 

從創(chuàng)業(yè)最初被稱為“任胖子”的和藹可親，侃侃而談，在歲月的磨礪下，漸漸的成為了一個(gè)“害怕”媒體，相反卻熱衷于寫作自我表達(dá)的全新個(gè)體，他的神秘看起來也許在于沒有人可以設(shè)身處地理解他的孤獨(dú)和苦難。仔細(xì)體會(huì)，背后則是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力無比艱難的進(jìn)化歷程。直到2018年，70多歲的任正非登上5200米的珠峰大本營(yíng)，眺望著8848米的世界屋脊，才對(duì)身邊人感慨的說：“我真的不行了，得慢慢地走，走不快，英雄不是當(dāng)年”。熟悉他的管理層解讀說：這是老板為數(shù)不多的示弱。

 

嚴(yán)格意義上說，任正非身體、思想和事業(yè)真正的好日子只有2014年開始的不到5年時(shí)間，這5年他回歸了業(yè)余作家的角色，忘情寫作，總結(jié)并系統(tǒng)了一套系統(tǒng)的管理思想體系，連同華為手機(jī)和榮耀手機(jī)的巨大成功形成了廣泛的公眾傳播。對(duì)比看，2002年當(dāng)TCL手機(jī)已經(jīng)喊出100億銷售額的時(shí)候，華為公司還在崩潰的邊緣徘徊，中國(guó)明星企業(yè)無數(shù)次振臂高歌的時(shí)候華為還在為生存搞研發(fā)，任正非“遠(yuǎn)離舒適區(qū)”奮斗的長(zhǎng)度客觀講應(yīng)該超越中國(guó)大部分知名企業(yè)家。

 

作為旁觀者，我們認(rèn)為“不完美“帶給任正非更加強(qiáng)烈和內(nèi)斂的理想主義，說“大話”變成講“大“話，形成了他對(duì)管理企業(yè)的系統(tǒng)性戰(zhàn)略美學(xué)，概括如下：

 

“戰(zhàn)略美學(xué)”的第一個(gè)維度是關(guān)于“不確定性之美”

 

任正非的管理思想中，應(yīng)對(duì)和把握不確定性有很多論述，特別是關(guān)于“熵理論”，是他非常推崇的。（“熵”體現(xiàn)的是從宏觀的系統(tǒng)高度看待系統(tǒng)中存在的問題，通過把握“不確定性”的轉(zhuǎn)換，而不是具體某個(gè)要素的變化，來全局性看待和解決問題。）

 

田濤老師對(duì)此解讀為：對(duì)于企業(yè)組織來說，最大的危機(jī)不是來自于外部——市場(chǎng)的變化或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大，而是內(nèi)耗、惰怠以及組織疲勞所衍生的停滯與僵化。因此，以變革的手段延緩組織技能的退化是必須的。變革對(duì)于組織是一種“逆周期”的行動(dòng)，華為對(duì)于系統(tǒng)變革方面這背后有深刻的理論支持。

 

任正非的“熵”思維基于自然邏輯的悲觀視角。熵的理論是1854年一位叫克勞修斯的歐洲人提出的，他認(rèn)為：“在鼓勵(lì)的系統(tǒng)內(nèi)，分子的熱運(yùn)動(dòng)總是從原來集中、有序的排列狀態(tài)趨向分散、混亂的有序狀態(tài)，系統(tǒng)從有序向無序的自發(fā)過程中，熵總是增加的。當(dāng)熵增加到一個(gè)最大值，系統(tǒng)就處于能量平衡狀態(tài)而呈現(xiàn)出一種靜寂狀態(tài)。”熵的理論用來描述時(shí)間推動(dòng)的人、社會(huì)、動(dòng)植物、地球乃至宇宙的不可逆的寂滅之路。這也是華為和華為人習(xí)慣公開討論失敗和公司死亡的緣由，也是建立超越生死的“有生命的無生命體”的出發(fā)點(diǎn)。

 

 

 

“戰(zhàn)略美學(xué)”的第二個(gè)維度是關(guān)于“穩(wěn)定性之美”

 

任正非對(duì)穩(wěn)定性的把握方式是“耗散”理論，就是將一種能力迅速轉(zhuǎn)化為另外一種能力，比如把公司利潤(rùn)轉(zhuǎn)化成研發(fā)，把公司股份轉(zhuǎn)化成奮斗者的燃料，以此保證組織是穩(wěn)定中進(jìn)化的。

 

這是任正非基于自然邏輯的樂觀視角。基于熱力學(xué)第二定律的耗散結(jié)構(gòu)理論認(rèn)為：物質(zhì)世界里各類系統(tǒng)的進(jìn)化與退化中，總會(huì)不斷產(chǎn)生更加有序化的耗散結(jié)構(gòu)，這些過程構(gòu)成了不斷多樣化與趨向復(fù)雜化的物質(zhì)世界發(fā)展途徑，由此否定了悲觀論者的“熱寂說”。也就是說，任正非同時(shí)接受了物理學(xué)中完全矛盾的方法論作為自身戰(zhàn)略思想的組成部分。

 

“戰(zhàn)略美學(xué)”的第三個(gè)維度是“成長(zhǎng)性之美”

 

任正非和華為高級(jí)管理者時(shí)刻關(guān)注著公司可能出現(xiàn)的成長(zhǎng)瓶頸，大家最關(guān)注的就是保證可持續(xù)增長(zhǎng)的“土地肥力”，這也是華為的戰(zhàn)略架構(gòu)有一個(gè)“大平臺(tái)”的根本原因，大平臺(tái)對(duì)于業(yè)務(wù)來講就是“肥力之源”，而土壤板結(jié)是被提防的。

 

 

有一個(gè)具體的例子很清晰的可以感受到他對(duì)成長(zhǎng)的認(rèn)知：在2018年6月英國(guó)的座談中，他這樣表達(dá)對(duì)如日中天的華為手機(jī)業(yè)務(wù)的看法：“終端只是我們網(wǎng)絡(luò)核心里面的外延，總結(jié)這個(gè)世界上所有的公司歷史，沒有一個(gè)終端公司可以活過20年，因?yàn)榻K端公司的創(chuàng)新會(huì)有越來越緩慢的時(shí)候，小公司會(huì)組建跟上來蠶食市場(chǎng)，就像我們蠶食蘋果一樣，未來別的公司也會(huì)來蠶食我們。但終端有無線寬廣的前景，我們應(yīng)無線努力”。

 

從這個(gè)觀點(diǎn)來看，他一直將泛網(wǎng)絡(luò)作為華為核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本，同時(shí)也給與了手機(jī)業(yè)務(wù)更多的戰(zhàn)略空間，而任關(guān)注成長(zhǎng)性的審美焦點(diǎn)在土壤之外則是“技術(shù)控制點(diǎn)”，或者叫“技術(shù)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)”，比如他認(rèn)為通訊是華為的技術(shù)控制點(diǎn)，光學(xué)也會(huì)是，邊緣計(jì)算也會(huì)發(fā)展成技術(shù)控制點(diǎn)。這些都是基于對(duì)成長(zhǎng)性的審美。

 

“戰(zhàn)略美學(xué)”的第四個(gè)維度是“競(jìng)爭(zhēng)之美”

 

華為從來推崇競(jìng)爭(zhēng)，多次提到“上戰(zhàn)場(chǎng)”的概念，競(jìng)爭(zhēng)的姿勢(shì)也會(huì)市場(chǎng)基于業(yè)務(wù)發(fā)生變化。外界很少可以感知到華為內(nèi)部的“飽和競(jìng)爭(zhēng)”的企業(yè)文化，形象的說：華為高層每個(gè)人一定是胸前有著一排排軍功章的，只有打過勝仗的功臣才有資格領(lǐng)導(dǎo)華為。

 

 

 

 

而華為對(duì)每一個(gè)管理者都設(shè)計(jì)了“板凳”計(jì)劃的繼承者梯隊(duì)，督促進(jìn)步，由于華為戰(zhàn)略思想很多借鑒于美軍的“固定崗位高頻輪動(dòng)”思想，以及解放軍的“人民戰(zhàn)爭(zhēng)”辯證思維，這客觀上給華為管理者在每一個(gè)崗位上打仗的機(jī)會(huì)相對(duì)短暫，大概3-5年，這也是證明自己的時(shí)間窗口，打不贏則會(huì)換掉指揮官繼續(xù)打。

 

這也是任正非多次提到的“嗷嗷叫”團(tuán)隊(duì)的由來，每一個(gè)人都希望上戰(zhàn)場(chǎng)，證明自己，升官發(fā)財(cái)。所以，華為只尊重強(qiáng)者和勝利者，內(nèi)部具有極強(qiáng)的戰(zhàn)斗競(jìng)爭(zhēng)文化，對(duì)外則不厭戰(zhàn)、不怕打仗。

 

但或許這也是外部經(jīng)常誤解華為是“軍隊(duì)文化”的根本原因，華為的管理層權(quán)限很大，特別是對(duì)直屬部下幾乎“決定生死”，以保證“指哪打哪”，但內(nèi)部在具體問題的競(jìng)爭(zhēng)式爭(zhēng)論非常激烈，充分民主，而整個(gè)管理體制都是被IBM、埃森哲、美世咨詢等美國(guó)咨詢公司幫助構(gòu)建的，這完全有別于軍隊(duì)“令行禁止”的強(qiáng)管控思維。

 

不可否認(rèn)的是，在目前的階段，華為價(jià)值觀具有謙卑學(xué)習(xí)和自省的先進(jìn)性，任正非的思想在持續(xù)的賦能和滋養(yǎng)內(nèi)外的管理者，在華為的18萬員工的大熔爐里，華為人正直，不乏思想碰撞和民主氛圍。

 

大家對(duì)老板尊敬之外也有不乏共識(shí)，比如：喜歡看新聞聯(lián)播，精力旺盛，脾氣較大，沒有娛樂愛好，酷愛閱讀，筆耕不輟，雖然沒有任何技術(shù)背景，似乎說的話并不外行。任正非的身邊有不少專職研究?jī)r(jià)值觀、管理思想專家，龐大的國(guó)內(nèi)外顧問團(tuán)，有時(shí)候會(huì)為了尋找一張?bào)w現(xiàn)華為價(jià)值觀的圖片絞盡腦汁、夜不能寐，以滿足這位癡迷價(jià)值觀研究的網(wǎng)紅老板。“他有時(shí)候并不知道什么是對(duì)的，但知道什么肯定不對(duì)”。

 

“價(jià)值觀搭載市場(chǎng)”是這位老板最關(guān)注的工作之一，在他看來：生意終將死亡，唯文化生生不息。