韋爾奇說：“先人后事。”華為完美地詮釋了這句話，因為華為從創(chuàng)立初期一直尊崇著先有人才，再有業(yè)績這個道理。

 

某種程度上，我們可以說華為既不是做通信設(shè)備，也不是做手機的，它是一家經(jīng)營人才的公司，它通過經(jīng)營人力資本來創(chuàng)造財務(wù)資本。在《華為基本法》中，任正非就說過：“我們強調(diào)，人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。”

 

對于很多企業(yè)來說，人力資本的ROI（投資回報率）是企業(yè)運作過程中的一大痛點，在有效管理人才方面，華為的“三體一位”的人才管理機制值得借鑒學(xué)習(xí)：

 

一、精準(zhǔn)選才

 

很多企業(yè)認(rèn)為，只要把人招進(jìn)來就好了，管那么多干嘛？但是，任正非認(rèn)為，如果隨意選人，機會成本會變得非常高，因為選對人，叫事在人為，選錯人，叫事與愿違。

 

柳傳志也提出了和任正非類似的理念，他提出“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”的九字方針。有人提出異議，認(rèn)為應(yīng)該是“定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊伍”這樣的順序才對。柳傳志則認(rèn)為“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”這樣的步驟千萬不能錯。

 

那么華為是如何精選人才的呢？

 

華為在1998年運用STAR工具作為人才精選的核心工具。STAR工具是一套面試技能工具，S指的是情景，T指的是任務(wù)，A指的是怎樣行動，R值的是結(jié)果。華為在運用這套工具后，人才識別率從過去的30%上升到目前的76%，而一般企業(yè)的人才識別率在30%左右。

 

舉個例子，你有兩位下屬鬧矛盾，如果運用STAR工具來分析，就要了解是什么原因產(chǎn)生了矛盾？你采取了哪些方法，最終的效果如何？這就是典型的STAR工具的運用。

 

除了運用STAR工具，在團(tuán)隊組建方面，華為遵循“價值驅(qū)動，能力優(yōu)勢互補”的方針。一般來說，不管是大企業(yè)，還是小企業(yè)，都會面臨領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力兩個維度的革命象限。

 

領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)力是指影響別人的能力，管理能力是指具體做事情的能力，比如計劃、組織、安排任務(wù)、設(shè)定目標(biāo)、決策、執(zhí)行等等的能力，這屬于管理能力。

 

如果一個人領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力都很強的話，適合做規(guī)范企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)；但如果一個人的領(lǐng)導(dǎo)力很強，管理能力很弱，那么他適合做新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，因為他們喜歡建章立制，但是不愿意立規(guī)矩，屬于創(chuàng)業(yè)者的特點；如果一個人的管理能力很強，領(lǐng)導(dǎo)力很弱，這個人適合做成熟業(yè)務(wù)的管理，因為他們做事情流程化，會規(guī)避風(fēng)險，提高效率。

 

除此以外，對于外部人才進(jìn)入公司，為了加速他們的融合，華為一般采取3種手段：

 

1、對于新進(jìn)的員工，采用思想導(dǎo)師制。

 

新員工到一家公司后，有一個“七天之癢”，哪怕這個新員工是從“地獄”到”天堂”，他都會不適應(yīng)。因為環(huán)境差異太大。而這個思想導(dǎo)師就是解決新員工的適應(yīng)問題的。

 

2、對于高級管理人才，采用“金色降落傘”計劃。

 

空降的高級管理人才的死亡率是非常高的，因為他們來自于不同文化背景的公司，光是用股權(quán)將他們聚合在一起，管理難度是很大的。對此，華為用了兩種方法來降低了他們的死亡率：

 

①給他們?nèi)齻�月的目標(biāo)崗位的錢。

 

②和空降高級管理人才一起工作的相關(guān)元老溝通，讓他們?nèi)ダ斫馕幕�的差異�?/span>

 

3、對于高級專業(yè)人才，采用“因人設(shè)崗”計劃。

 

管理會涉及到文化的問題，但是技術(shù)并不會。如果空降到企業(yè)的人才當(dāng)了管理層，可能會因為文化的差異而離職，如果因為這個原因而失去這個人才，是很可惜的。這時候，就可以讓他們從事技術(shù)類的工作，因為技術(shù)型或者專家型的工作不涉及文化的差異問題。不要讓空降的人才一開始就當(dāng)管理者，可以先融合進(jìn)來再當(dāng)管理者，否則，這個人才很快就會離開。

 

二、倍速育才

 

十年樹木，百年樹人。人才成長的速度是非常低的。作為一個企業(yè)家，一定會有這樣的感受：我拼命地培訓(xùn)，但是人才成長的速度就是不快。對此，華為的人才培養(yǎng)加速器就值得企業(yè)借鑒。如果別人需要花一年時間去培養(yǎng)人才，華為只需要半年。

 

華為如何快速提升人力資本的投資回報率呢？

 

1、進(jìn)行試用期員工的底部管理：

 

將試用期20%底部的員工淘汰，最好辭退掉。采取這個淘汰機制是為了做好入口管理，如果入口管理沒有做好，人力資本的投資回報率是很低的。因為華為非常重視試用期員工的淘汰率，所以，華為人力資本的不良資產(chǎn)率一直保持在中國企業(yè)的較低水平。

 

2、進(jìn)行入職1-3年員工的頂部管理：

 

中國企業(yè)平均人力資本投資回報率由負(fù)轉(zhuǎn)正一般需要2年時間。大一點的企業(yè)可能需要3年左右。所以，入職1—3年的員工，是企業(yè)人力資本投資回報率由負(fù)轉(zhuǎn)正的核心。這個階段，企業(yè)最害怕的是員工離職。當(dāng)然，這里的員工指的是優(yōu)秀的員工，而不是差勁的員工。

 

有什么方法，能夠讓差勁的員工主動提出離職，而讓優(yōu)秀的員工不愿意離職呢？華為將入職1—3年的員工全部篩選出來，挑出其中的30%，給予差別化的機會和待遇，差別化的待遇包括長效激勵。一個優(yōu)秀的員工會離職，一般是外面的誘惑太大，另一個是認(rèn)為在公司難以成長。華為用了這個方法以后，優(yōu)秀員工的保留率提升了85%，并且讓底部30%的人更想離開這家公司。

 

3、進(jìn)行員工的退出機制管理：

 

目前，中國企業(yè)在人才有效管理方面，面臨了一個重要的問題：進(jìn)來容易出去難，上去容易下去難，崗位輪換也很難。這個問題導(dǎo)致企業(yè)新陳代謝的速度變慢。如果企業(yè)不重視人力資本的流動性，只注重現(xiàn)金流，企業(yè)的發(fā)展就會變慢。這時候，退出機制非常重要。退出機制有四種方式：

 

①副業(yè)分流

 

這是目前中國大多數(shù)企業(yè)在用的方法。將相對進(jìn)步不那么快的員工分流出去。舉個例子，中國電信通過成立中國通信服務(wù)有限公司，分流了30％的人。

 

②角色轉(zhuǎn)換

 

角色轉(zhuǎn)換是把執(zhí)行層的人變成非執(zhí)行層。舉個例子，在企業(yè)變革的時候，總會遇到一些絆腳石，他們可能曾經(jīng)和你一起打拼過江山，面對這些人，怎么辦？最好把他們請到董事會，當(dāng)然，董事會的成員是有限的，除了轉(zhuǎn)換為董事會的成員，還可以將他們轉(zhuǎn)換為中顧委。

 

③提前退休

 

用現(xiàn)實的利益換未來的成長。這種退休有兩種退休方式，第一種是純退休模式，一次性給予高額補償金。第二種是不強行退休，保留部分股份，可以享受收益，但是有一個條件，不能從事與原單位有任何競爭的工作。

 

④內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

 

提供資金給內(nèi)部員工進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，這是互聯(lián)網(wǎng)時代目前最流行的一種方式，也符合國家政策的要求。

 

三、有效激勵

 

杰克.韋爾奇說：“任何一家公司如果想要獲取競爭優(yōu)勢，就必須讓每個員工都保持敬業(yè)。”而進(jìn)行有效激勵的目的，是為了持續(xù)提升員工的敬業(yè)度。

 

在此，績效管理非常重要，績效管理和能力管理是激勵機制的基礎(chǔ)，當(dāng)然，績效管理不僅僅是為了兌現(xiàn)獎懲。更重要的是，可以提升目標(biāo)能力。

 

中國很多企業(yè)有兩個部分沒有做好。首先是績效過程輔導(dǎo)，不僅要設(shè)定績效目標(biāo)考核，在過程當(dāng)中，還需要讓員工懂得如何實現(xiàn)這個目標(biāo)。其次是做增量考核，而不是做絕對制考核。因為今天做得好，不代表以后也做得好。

 

企業(yè)發(fā)展是看增量，而不是以當(dāng)下的眼光去看待，如果僅僅只看當(dāng)下，企業(yè)就完蛋了。另外，同一個崗位，同一類人，企業(yè)都不能用同一個指標(biāo)同一個權(quán)重去考核。要看到員工的進(jìn)步。

 

另外，績效管理還能上下統(tǒng)一。意思是員工可以根據(jù)上級下達(dá)的目標(biāo)自己給自己定下目標(biāo)，同時管理目標(biāo)，讓目標(biāo)實現(xiàn)。每個人都不希望別人強加不喜歡的事情給自己，下屬也是一樣，讓下屬自己參與到目標(biāo)的制定中來。管理層要做的事情，不是一個下達(dá)命令的人，而是成為一個幫助者，幫助下屬達(dá)成目標(biāo)。

 

華為之所以在人才運營上，成為跨行業(yè)的黃埔軍校，有一個很重要的原因，是擁有自己的四位一體薪酬激勵體系，分別是固定薪酬+變動薪酬+長效激勵+福利。

 

固定薪酬指工資，而變動薪酬一般指的是績效獎金，工資的設(shè)計要合理，因為公司是作為薪酬激勵體系中的基礎(chǔ)，會影響浮動薪酬的發(fā)放。打個比方，一個清潔工一個月工資3000，一個技術(shù)人員，一個月工資是6000，如果發(fā)四個月的獎金，對于清潔工來說，就能分到12000，對于技術(shù)人員來說，就能分到24000。

 

長效激勵中，華為增加了TUP，指的是時間單位計劃，是現(xiàn)金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，相當(dāng)于預(yù)先授予一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年逐步兌現(xiàn)。本質(zhì)上是一種特殊的獎金，是基于員工股歷史貢獻(xiàn)和未來發(fā)展?jié)摿�來確定的一種長期但非永久的獎金分配權(quán)利。

 

打個比方，加入2014年授予給你1萬的TUP資格，虛擬面值假如為1元，第一年沒有分紅權(quán)，第二年，也就是2015年開始，可以獲得10000x1/3分紅權(quán)，第三年，可以獲得10000x2/3分紅權(quán)，第四年，可以全額獲取100%的分紅權(quán)，第五年，除了獲得全額的分紅權(quán)，還會進(jìn)行升值結(jié)算，如果面值升值到3元，在第五年獲得的匯報是：全額分紅+10000（3-1），與此同時，還會對這10000個TUP單位進(jìn)行權(quán)益清零，未來每年都有可能被授予，形成逐年疊加的收益獲取模式。

 

之所以要增加TUP的獎勵，是為了解決“老家伙們”躺在股票收益上混日子以及互聯(lián)網(wǎng)新貴們的“人才掠奪”問題，同時，還能解決“拉車和坐車的人的分配公平性問題”，另外，還解決了外籍員工的長期激勵問題，這個激勵能夠覆蓋全球。

 

對員工進(jìn)行有效激勵，員工的敬業(yè)度就越高，業(yè)績也越好，公司的發(fā)展也會越來越好。華為對人才的有效管理，讓人才成長速度成為中國第一。

 

總結(jié)來說，就是選人要準(zhǔn)，育人要快，激勵要有效，企業(yè)只要解決這三大問題，人力資本的投資回報率在行業(yè)中更優(yōu)，長期競爭力更強。華為經(jīng)營人才的模式肯定不是適合所有企業(yè)，但它對人才發(fā)展的理念和重視值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。

 

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來源 / 科學(xué)創(chuàng)業(yè)派（ID：kexuechuangye）

作者 / 吳建國