一、王慧文版“組織能力”

 

近日，36氪WISE大會上，美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文說，“所有新經(jīng)濟公司里，只有阿里的組織能力過關(guān)，包括美團在內(nèi)的公司都不過關(guān)，阿里巴巴今天能支撐這么多業(yè)務(wù)，還不出亂子”。

王慧文提到的“阿里的組織能力”到底講的是什么？

 

對此，王慧文有兩個觀點：

 

1、組織能力溢出：組織能力溢出包括人才的培養(yǎng)，公司平臺體系建設(shè)、平臺化工具。企業(yè)能做新業(yè)務(wù)本質(zhì)上是組織能力的溢出。

 

只有這些組織能力的溢出，才能保證一個企業(yè)有機會在新業(yè)務(wù)的機會出現(xiàn)時能抓住。

 

2、組織驅(qū)動力：企業(yè)發(fā)展有三個驅(qū)動因素。市場驅(qū)動、領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動、創(chuàng)新驅(qū)動，市場驅(qū)動排第一是毫無爭議的，新業(yè)務(wù)靠創(chuàng)新驅(qū)動，而領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動，跟組織相關(guān)的。

 

如果領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動不給力，很可能會導(dǎo)致原本一個市場有100分的空間，最后只把市場做到60分。

 

3、組織心態(tài)：企業(yè)要用嚴格挑剔的心態(tài)看待組織，員工也要用正確的心態(tài)看待自己的工作。

 

未來很長一段時間的，所有的東西都在裸泳，企業(yè)能看到裸泳，員工也能看到裸泳。

 

小結(jié)一下，王慧文版的組織能力，一組織形態(tài)，二組織驅(qū)動力、三組織心態(tài)。

 

二、楊國安版“組織能力”

 

提到楊國安的《組織能力楊三角》，人力資源圈內(nèi)都比較熟悉。

楊教授定義的“組織能力”有幾個含義：

 

1、組織能力是團隊整體的戰(zhàn)斗力。真正的組織能力深植于組織內(nèi)部而非個人，具有可持續(xù)性；能夠為客戶創(chuàng)造價值，并得到客戶認可；明顯超越競爭對手。

 

2、組織能力不是集中在幾個人或幾個部門內(nèi)部，它必須是全員行動，是整個組織所具備的能力；而且，評價公司組織能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管理團隊自身。

 

3、組織能力要聚焦、清晰。優(yōu)秀的公司往往在兩三個方面展示除眾所周知的組織能力。如果什么都做，反而無法集中資源建立優(yōu)勢，容易變成四不像，樣樣都不專不精。

 

如何系統(tǒng)去打造組織能力？

 

楊教授提出了一條公式和一個三角模型：

 

公式：企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力

 

組織能力三角模型如下：

1、員工能力（會不會）：員工是否具備組織能力所需的知識、技能和素質(zhì)？

 

2、員工思維（愿不愿意）：員工是否展現(xiàn)與組織能力匹配的價值觀、行為和投入度？

 

3、員工治理（容不容許）：公司是否提供有效的管理支持和資源，容許員工發(fā)揮所長？

 

小結(jié)一下，楊國安版的組織能力出發(fā)點不單是“員工“，而是”戰(zhàn)略“和企業(yè)成功。

 

三、陳小華版“組織能力”

 

前不久，到家集團CEO陳小華在混沌大學(xué)演講《騰訊與阿里，兩種不同的組織能力》，提出一個新的觀點：組織能力是一個平臺能力。

不同的組織能力，決定了不同的平臺，他以阿里巴巴和騰訊背后的平臺做了對比。

 

1、金字塔平臺（騰訊為例）。

這種平臺往往是先依靠某一個具體產(chǎn)品獲得流量和用戶，然后在這個基礎(chǔ)上再去擴張，層層疊加，所有的擴張都是建立在最開始的流量的基礎(chǔ)上的。

 

金字塔平臺能力早期主要依托創(chuàng)始人的創(chuàng)新能力和對機遇的把握形成。

 

如果最底下的那塊板被抽掉了，那么這個平臺就垮掉了。騰訊所有的業(yè)務(wù)都是建立在社交基礎(chǔ)之上的，如果社交不行了，它的游戲業(yè)務(wù)就很難維持，其他產(chǎn)品也很難存在下去。

 

2、環(huán)形平臺（阿里巴巴為例）。

愿景、使命驅(qū)動的公司，往往會依托自己強大的組織能力，形成環(huán)形平臺，像一個螺旋一樣，相互依靠、相互推動，互為閉環(huán)、互為備份。阿里巴巴、亞馬遜、華為都是典型的環(huán)形平臺。

 

阿里巴巴只要它的交易市場足夠強大，它的支付、金融就會很強大；支付、金融強大，就會推動物流更加強大；物流強大之后，又會進一步推動交易變得更強大。

 

環(huán)形平臺這是一個不斷正反饋的閉環(huán)，任何一個板塊的發(fā)展，都會促進其他幾個板塊的發(fā)展。

 

3、兩者對比分析

環(huán)形平臺比金字塔平臺的成功帶有更多的必然性。

 

馬化騰說，騰訊當時要是沒有做出微信，那么他就會睡不著覺，因為社交是騰訊一切業(yè)務(wù)的根基。而阿里巴巴就不存在這樣的問題，因為它的幾個不同板塊之間，是一種相互推動、互為閉環(huán)的關(guān)系。

 

小結(jié)，陳小華版的組織能力，視角是宏觀的，偏向商業(yè)模型與業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

 

四、陳春花版“組織能力”

 

陳教授在這兩年連續(xù)寫了《激活組織》《激活個體》，也在不斷的研究和探索新時代的“組織能力”。

 

她有幾個觀點非常鮮明：

 

1、重新定義人力資源——人力資源從勝任力走向創(chuàng)造力，人力資源原先最關(guān)心是個人的勝任力，不斷的尋找能夠勝任的人放在合適的崗位，但是今天外部環(huán)境變化，人力資源要去找一個有創(chuàng)造力的人而不是勝任力。

 

2、重新定義組織——組織要從雇傭制走向共享制。以前員工與組織的是雇傭關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)，今天組織要變成一個跟員工共享的平臺，怎么共享？既包括利益共享（經(jīng)濟契約，也包括價值共享（社會契約和心理契約）。

 

小結(jié)一下，陳老師沒有說什么是組織能力，但是，她關(guān)于如何激活組織，提出七項工作。

 

 

五、尤里奇版“組織能力”

 

陳春花提出了7項，尤里奇提出14項，先看美國教授尤里奇教授的組織能力定義。

 

尤里奇在著作《變革的HR》說：

 

組織能力代表了一個企業(yè)因何而為人所知，它擅長做什么，以及它如何建構(gòu)行為模式以提供價值。

 

尤里奇還提出《組織能力的14項指標》

 

1、人才：吸引、激勵和保留勝任且對企業(yè)具有認同度的員工。

 

2、速度：讓重要的變革快速啟動。

 

3、共同的思維方式：保持組織在客戶和員工心中的積極形象，并使客戶和員工從組織中獲得良好的關(guān)系體驗。

 

4、問責(zé)制：當戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為可衡量的績效標準，同時，員工所獲得的回報與這些可衡量的績效標準相掛鉤時，問責(zé)制就產(chǎn)生了。

 

5、協(xié)同：跨越邊界開展工作，為獲取效率和杠桿效應(yīng)提供保障。

 

6、學(xué)習(xí)：產(chǎn)生有影響力的創(chuàng)意并在組織內(nèi)進行推廣。

 

7、領(lǐng)導(dǎo)力：當組織中從上到下的領(lǐng)導(dǎo)者都擁有與客戶預(yù)期相一致的獨特標識時，該組織就擁有了領(lǐng)導(dǎo)力品牌。

 

8、客戶鏈接：與目標客戶建立持久的信任關(guān)系。

 

9、創(chuàng)新：創(chuàng)新聚焦于創(chuàng)造未來而贏得機會，而不只是依賴于過往的成功。

 

10、戰(zhàn)略一致性：企業(yè)可以通過四個方面（認知、行為、流程、衡量指標）的計劃來創(chuàng)造“戰(zhàn)略一致性”。

 

11、精簡化：保持戰(zhàn)略、流程和產(chǎn)品的精簡化。

 

12、社會責(zé)任：為社區(qū)或者更廣泛的公眾利益作出貢獻。

 

13：風(fēng)險：通過管理風(fēng)險，組織預(yù)測未來的能力可以得到加強。

 

14、效率：有效管理運營成本。

 

小結(jié)，不得不承認，大師思維腦洞太大，小伙伴可能就不太容易消化。

 

接下來看看國內(nèi)咨詢界的觀點，有不少虛實結(jié)合的觀點。

 

六、夏驚鳴版“組織能力”

華夏基石業(yè)務(wù)副總裁， 組織與人力資源資深專家夏驚鳴，在文章《一切取決于你的組織能力》提到“組織能力打造四個方面”。

 

夏驚鳴認為，“很多企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)階段會遇到最根本的問題，就是組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展的缺口問題，因為經(jīng)營增長拉動管理，管理滯后于經(jīng)營半步”。

 

怎么去解決組織能力和戰(zhàn)略發(fā)展的缺口呢？組織能力提升有四個方面：

 

1、企業(yè)文化

文化不是虛的，要去塑造的是大家在一起做一番事業(yè)是意義和興趣所在，企業(yè)文化更多的是組織對員工的承諾，同時也是員工對組織的承諾。其實是一種精神鎖定，是一種心靈契約的鎖定。

 

2、人才梯隊

人才梯隊是根據(jù)企業(yè)的增長來匹配的，只能提前一點點，不能提前很多，提前很多會造成浪費。但一定要有梯隊，因為沒有梯隊，后面的機制是會失靈的。

 

3、組織體系

組織體系不是組織結(jié)構(gòu)，其實是組織能力平臺，比如像華為的人力資源體系、IPD、IS體系等。這些體系形成了一個組織的營盤，形成了一個依靠人但是不會過于依賴人的組織營盤。

 

4、機制體系

通過價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配，形成一種激發(fā)大家去持續(xù)奮斗的機制體系。機制體系最核心的導(dǎo)向明確。很多企業(yè)在做評價的時候，這個人96分，那個人95分，96分一定比95分好嗎？關(guān)鍵看導(dǎo)向。

 

小結(jié)，“組織能力夏四角”，觀點非常清晰，只是四個角之間關(guān)系如何流轉(zhuǎn)。

 

七、崔世君版“組織能力”

 

怡安翰威特全球合伙人崔世君，在文章《組織能力建設(shè)：飛行中更換“引擎”》中提到“組織能力由業(yè)務(wù)驅(qū)動“。

 

崔世君認為，“在中國市場，發(fā)展良好的企業(yè)絕大部分都是由業(yè)務(wù)驅(qū)動組織能力發(fā)展的。”

 

他認為，組織能力建設(shè)有兩個切入點：

 

1、第一個切入點是，基于組織能力缺失點，搭建管理體系。

 

比如一些互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的初創(chuàng)公司，可能并不關(guān)心這些管理機制，企業(yè)也可以運行的很好。但兩三年后，當規(guī)模出現(xiàn)數(shù)倍的增長時，制度、人才與流程的缺失，就會成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的短板。

 

2、第二個切入點是，把組織中最關(guān)鍵的優(yōu)勢能力找出來，并加以強化。

 

高成長企業(yè)的優(yōu)勢可能包括擁有領(lǐng)先的技術(shù)、敏銳捕捉客戶需求的能力、非常快的市場反應(yīng)等等。這些競爭優(yōu)勢對應(yīng)到組織能力有三點：

 

第一塊是人的能力，組織能力最后的承接點一定是人，無論是分解到關(guān)鍵崗位，還是分解到關(guān)鍵人才，最終都會落實到人。

 

第二塊是企業(yè)的硬機制，包括組織結(jié)構(gòu)、管控體系等企業(yè)內(nèi)部的流程和管理機制。

 

第三塊就是企業(yè)的文化，這一塊看起來有點虛，但在實踐中，確實有很多企業(yè)是靠文化在支撐。

 

小結(jié)，“組織能力的兩個切入點”，一個是從優(yōu)勢點切入，一個是缺失點切入，比較實務(wù)。

 

八、田之富版“組織能力”

 

香港第一勝任力專家田之富談“組織能力“的時候，核心觀點是，組織成就人才，人才建構(gòu)組織。

 

他認為，組織能力落地有一個口訣：一手經(jīng)營、一手管理，兩手都要抓，而且先后次序要區(qū)分清楚。

 

一手業(yè)務(wù)，所涉及的范疇指的是：企業(yè)定位在哪個行業(yè)、占位在價值鏈的哪些環(huán)節(jié)、目標客戶群是誰、產(chǎn)品有哪些、市場在哪里、競爭的策略是什么、有哪些戰(zhàn)略決策和行動計劃保證成功...業(yè)務(wù)設(shè)計的最終結(jié)果，是設(shè)計合理的業(yè)務(wù)流程，規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，形成盈利模式。

 

說白了，就是先把經(jīng)營上的策略想明白、業(yè)務(wù)上的流程搞清楚，讓企業(yè)賺錢，并且持續(xù)優(yōu)化賺錢的能力。

 

一手管理，所涉及的范疇指的是：對公司戰(zhàn)略的管理、目標計劃的管理、人力資源的管理、財務(wù)的管理、文化的管理、溝通機制的管理、IT的管理等等...企業(yè)管理的結(jié)果，一般表現(xiàn)為企業(yè)的制度、流程、文件、規(guī)則...管理的最終目標，是提高組織的效率。

 

也就是說，管理是耗用組織資源，花錢，最終目標為是為了賺更多的錢，更持久的賺錢。

 

總結(jié)，“組織能力兩手抓”，一手經(jīng)營能力、一手管理能力，簡單而有力

 

九、人力資源版“組織能力”

 

最后分享一名資深HR（yancey）的文章，算是來自HR界對組織能力的理解。

 

作者在《年底了，分享3張實用的組織能力建設(shè)表》文章中說，大家別被各種“概念”忽悠，要多做些實事。

 

關(guān)于組織能力落地，作者直接挑了3張表跟大家進行分享：

 

1、公司級組織能力建設(shè)目標任務(wù)分解表。方向性的梳理和重點工作任務(wù)拆解；

2、部門級組織能力建設(shè)工作推進表。具體在部門層面承接，真正的能落地；

3、組織能力建設(shè)檢視表（組織隊伍部分）。“回頭看”執(zhí)行實施情況。做OD工作的應(yīng)該用的著，特別是在思考和制定2019年組織能力建設(shè)工作的節(jié)骨眼上。

 

談完企業(yè)家、大師、咨詢顧問、HR眼中不同的“組織能力”，你對“組織能力”是不是有不一樣的理解？歡迎留言分享。

 

參考資料：

陳小華，《騰訊與阿里，兩種不同的組織能力》

陳春花，《數(shù)字化時代的組織能力》

夏驚鳴，《一切取決于你的組織能力》

崔世君， 《組織能力建設(shè)：飛行中更換“引擎”》

yancey，《年底了，分享3張實用的組織能力建設(shè)表》

田之富，《組織核心競爭力，到底是來自組織能力，還是人才？》