平臺的再定位、再塑造是項目型強矩陣組織變革的核心內容。華為在實踐中已經完成了系統思考和整體變革，圍繞大平臺的制度規劃和運作機制，主要帶來了四個維度的改變。

1. 組織運作的改變

以項目為輔的弱矩陣向以項目為主的強矩陣轉變。在功能型組織里，對項目的授權很少，項目型組織是高度授權，資源的獲取也是完全授權，預算管理由功能經理改為項目經理，功能經理只負責資源的匹配和監控。項目經理是全職的，組織對其在事、財、人方面全部授權。華為嚴格控制兼職，兼職是做不好項目的。這是理念的轉變。

2. 機關向大平臺轉變

大平臺是什么？是大資源、大能力、大方向，機關要聚焦戰略和方向。

華為請IBM做的BLM 模型，包括戰略規劃、戰略執行，各有一套方法和程序。在這個過程中，領導力貫穿始終，一把手必須全力參與。從制定戰略到執行戰略，如果沒有共同的價值觀，是很難做到的。為此，要明確的是，制定戰略時是否做到了以客戶為中心，執行戰略時是否做到了以奮斗者為本。

制定戰略的起點是市場的結果，結果出來后，看績效的差距在哪里。如果還是做過去的市場和產品，那就不需要做戰略；只有在新的機會涌現時，想抓住這個機會時，才需要做戰略。機會來了，要不要去做？戰略就是解決這個問題的。

華為不做五年規劃，而是每年做滾動戰略。從四月份做到十月份，每年都做三五年的戰略分析、定位、戰略規劃，分析長期目標是什么，階段性的里程碑是什么，業務要用的模式是怎樣的，用BLM模型去做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就看個大概。從十月份開始做第二年的商業計劃，也就是年度計劃，研究怎么落地。第二年的四月份，又開始做三五年的戰略洞察和設想，十月份又開始做次年的年度計劃。每年都在滾動地不斷鎖定、不斷清晰認識。通過這樣的方式，對未來的認識能持續得到準確的定位，戰略日益明確，只要看清楚一個市場和產品的接軌點，就鍥入產品，實現增值。

戰略制定出來以后，接下來的問題是年度工作怎么開展，人才如何保證，組織流程怎么梳理，海外市場開拓怎么運作，在海外如何建立流程化組織，等等。流程的高效化運作靠組織的支撐。早期員工都是中國員工，是尖刀連、尖刀排，現在會招很多外籍員工，價值觀產生文化沖突該如何處理，怎樣把海外員工染成華為的紅顏色，怎么營造良好的組織氛圍，怎樣提高戰斗力……這都是華為非常關注的問題。企業的文化要由人力資源來打造，所以人力資源是戰略規劃的有機組成部分，它不但要支持現在的業務，還要支持未來的業務，要將人力的效率發揮到最大，這不是簡單的需要人就去外面招人的問題。

HR向業務戰略伙伴的價值轉型，包括三個方面：

（1）組織，通過組織形態、規模和績效的有效管理，提升組織的競爭力，降低運營成本和風險。

（2）人才，干部與專業人才隊伍的發展促進公司的贏利與增長。

（3）文化，傳承核心價值觀，持續夯實高績效文化，支撐公司基業長青。

而人力資源要成為業務的合作伙伴，人力資源的角色則要分成三個部分：

（1）HR COE是人力資源專家中心，負責戰略和流程的設計、運作的管控，把有些人放到業務部門去。

（2）華為每150人配一個HRBP（人力資源業務合作伙伴），他不是來打雜的，他要從人力資源的角度去支撐發展，從戰略變革、人力資源管理、激勵的角度，從選、用、育、留、管這五個維度支撐業務的發展，呈現出人力資源的價值。

（3）HRSSC是人力資源共享服務中心，專業人士要干專業的事，給業務提供各種支撐，后方平臺就是要去干這樣的事。

另外，以華為的經驗，建IT系統一定要舍得投錢，如果不舍得投錢，不能快速運轉，都要靠手工，那么運作成本就會非常高。華為每年在IT建設上的投入是銷售收入的2%左右，一年投入100多億。有了IT基礎設施水平，就能快速地展現和傳遞業務信息。任總對IT建設，簡而言之就一個要求——把全球建成一個辦公室，任何人在任何時間、任何地方都能實時辦公，在任何時候都能夠進行指揮調度，創造無障礙辦公條件，把很多信息放在云端，手機就是一個總指揮臺，隨時可以發出指令。 

華為還建設了知識云。讓員工都來深圳培訓，成本太高了，華為培訓是先讓大家在網上自學，可以在線向專家求助。在網絡上，用虛擬技術打造了很多設備操作實習體驗的學習程序，讓學習者來學用、感受，讓客戶也去體驗。為客戶提供什么樣的產品和服務的解決方案，拿這些方案試給客戶看，能力、知識都放到網上，案例也放在往上，客戶能及時獲取、全面了解。做到這一點價值很高，企業的平臺部門要把這個能力建設起來。

3. 機關向資源中心轉變

前方需要什么能力和資源，就去努力做好。華為提了一個口號：積極迎接挑戰，擁抱變化。不同于西方的招人、裁人那套做法，西方人只是數學學得好，他們用不用人以業務需要來決定，有這個業務就用這些人，這個業務不做了，這些人就全部裁掉。業務雖然不做了，但這些人里面有優秀的人才，把這些人都裁掉，是簡單粗暴的管理。

華為不這么做，如果一個業務要發展，自己的人可能相關能力還不夠，就給員工“訓”“戰”賦能，然后進行調配，循環流動，改變人才結構和員工的知識結構。員工愿意一直為公司服務，忠誠度是很重要的一點，公司賦予員工所需要的能量，員工的知識結構有了更新之后，新業務就能順利發展。

公司是商業機構，是用人單位，所以對員工是有期望的，付出的培訓成本不能超過企業所能承擔的，否則企業運營的壓力就太大了。華為更喜歡有能力又愿意干活的人，當然有能力的人有時會撂一下挑子，但是要反思這個現象。他不滿意，說明管理有問題，出現了問題，不首先找員工的問題，先看主管的管理是不是存在不足，是不是簡單粗暴，有沒有讓員工激發出積極性。從理論上來說，有能力的人愿意展示價值。所以，要提升組織的彈性和活力。

華為針對能力的提升和平臺的建設，訓練了20多個戰略預備隊。有各種解決方案的預備隊叫做重裝旅，大的原則是訓戰結合，戰斗需要什么能力，就訓練什么能力，訓練的技術、能力是從戰斗的角度來進行的，市場需要的場景、能力都按照戰斗的需要來設置。一般戰略預備隊每年有兩星期的封閉訓練，其間，把受訓者拉到全球進行分批訓練。

華為特別舍得，不僅把作戰團隊拉回來訓練，每年還要進行為期九天的高管培訓，學任正非語錄，白天晚上地學，寫心得體會，第二天繼續。這樣的培訓都要收錢，九天的培訓，把高管半個月的工資停掉，高管們從世界各地、全國各地趕回來參加培訓，吃住行要自理，住華為自己的賓館要自己掏錢，吃飯自己掏錢，連學費和教材費都要自掏腰包。

戰略預備隊兩個星期內訓戰結合，跑步進來，跑步出去，像雪球一樣越滾越大，參加全球搶占戰略高地的作戰，打贏了就可以談項目，當然這是機動部隊，軍種也要訓練，打輸了算空載了一回，積累經驗和教訓。為什么沒打贏，要算一算賬，下次怎么改進。什么是華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化？這就是“團結就是力量”的真正落地的口號，是可執行的團隊口號。華為喊出來的口號跟外面不一樣：不要怕失敗，要有自我批判精神，要從泥坑里爬出來。任總說燒不死的鳥就是鳳凰，不要怕燒死，在火里歷練一下，就得道成仙了，成英雄了。

4. 機關平臺授權+監控

二者要協調好，不能光授權不監控，也不能為了監控不授權，不能因為風險而不作為。后端平臺往往把監控和風險放在第一位，如果這樣做的話，企業就不要經營了。任總前段時間舉了個例子，他說：深圳在刮臺風，臺風來了，可能把水稻吹倒，但不能因為可能會來臺風，就不種水稻。要做的是防護，臺風來之前，做提前措施，讓土壤保持干一些，水稻就不容易倒了，風過了以后，再想一些補救的措施，盡量減少損失。因為這個道理，所以不能把風險和管控放在第一位，風險永遠都會存在，重在防范和控制損失。風險監控是為了支撐業務的發展，前者是為后者服務的，不能本末倒置。

華為在銷售之前，過去是“四加二決策”，立項決策、投標決策、簽約決策、合同關閉決策，等等，決策流程很長，因為理念多，甚至還有借貨決策、合同更改決策，哪一個決策點不通過，基本上事情就做不成了。怎么辦？現在，進行了整個流程的變革，簡化評審界面，為“鐵三角”提供更快速全面的一站式服務。變革的結果是“四加一決策”，只參與評審，不參與決策。誰承擔KPI、誰在最前線誰決策。由一個綜合評審小組把意見濃縮，進行決策：這個項目要不要做，怎么做。有了這樣的流程，整個運作的效率就得到提升。

華為是五級決策模型。不是所有的項目都必須讓一線決策，項目的大小不一樣，可以由公司CEO任組長，進行集體決策；也可以以片區、地區總裁為組長進行決策；或由代表處的代表進行組長決策；根據項目的重要性與金額大小、商務條款的情況，可由高層主管來決策。總的原則是讓決策的層級前移，讓聽得見炮聲的人來指揮戰斗，決策者與指標承擔者合一。

決策升級的標準是什么？可以參考這么幾個點：合同的金額、合同贏利的情況、合同現金流的情況、合同授信的額度和相關商法等。把這些維度的各種因素都分成了不同的清晰的等級，據此來判斷這個項目該由哪個層次的團隊來決策。

華為建立的這些流程，界面很清晰，可以借此更好地理解和成就客戶，流程讓一線的反應速度更快，部門墻被打通了，節省了時間，對公司來說，滿意度和效益提升了，成本降低了，這就是變革帶來的成果。變革不是讓員工和領導的工作更舒服，而是讓組織的效率更高，讓公司更好地贏利、發展。同時，流程不僅僅關注過程，還關注結果，不是說有了流程就可以省心了，閉著眼睛照做，一定要看做出來的最終結果客戶是否滿意，是否創造了價值。流程和公司所有工作所服務的對象是客戶，而不是上級。

以上從四個方面對后端大平臺的項目型運作機制做了分析。整個目標確定了，組織整體戰斗力的打造是非常重要的，人力資源怎么去支撐戰略落地，支持“鐵三角”的協同運作，團隊的活力怎么樣，還存在哪些問題。對于整體戰斗力，這幾個維度至關重要，一是流程與組織，二是干部與專業人才，績效管理和激勵體系如何把團隊的工作氛圍和戰斗力進行提升，促成員工愿意做事情、愿意去思考如何把事情做好，并樂于接受新的挑戰，超出本職去做事情，從而打造出戰斗力和執行力。