平臺的再定位、再塑造是項目型強矩陣組織變革的核心內(nèi)容。華為在實踐中已經(jīng)完成了系統(tǒng)思考和整體變革，圍繞大平臺的制度規(guī)劃和運作機制，主要帶來了四個維度的改變。

1. 組織運作的改變

以項目為輔的弱矩陣向以項目為主的強矩陣轉(zhuǎn)變。在功能型組織里，對項目的授權(quán)很少，項目型組織是高度授權(quán)，資源的獲取也是完全授權(quán)，預(yù)算管理由功能經(jīng)理改為項目經(jīng)理，功能經(jīng)理只負責(zé)資源的匹配和監(jiān)控。項目經(jīng)理是全職的，組織對其在事、財、人方面全部授權(quán)。華為嚴格控制兼職，兼職是做不好項目的。這是理念的轉(zhuǎn)變。

2. 機關(guān)向大平臺轉(zhuǎn)變

大平臺是什么？是大資源、大能力、大方向，機關(guān)要聚焦戰(zhàn)略和方向。

華為請IBM做的BLM 模型，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行，各有一套方法和程序。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)力貫穿始終，一把手必須全力參與。從制定戰(zhàn)略到執(zhí)行戰(zhàn)略，如果沒有共同的價值觀，是很難做到的。為此，要明確的是，制定戰(zhàn)略時是否做到了以客戶為中心，執(zhí)行戰(zhàn)略時是否做到了以奮斗者為本。

制定戰(zhàn)略的起點是市場的結(jié)果，結(jié)果出來后，看績效的差距在哪里。如果還是做過去的市場和產(chǎn)品，那就不需要做戰(zhàn)略；只有在新的機會涌現(xiàn)時，想抓住這個機會時，才需要做戰(zhàn)略。機會來了，要不要去做？戰(zhàn)略就是解決這個問題的。

華為不做五年規(guī)劃，而是每年做滾動戰(zhàn)略。從四月份做到十月份，每年都做三五年的戰(zhàn)略分析、定位、戰(zhàn)略規(guī)劃，分析長期目標是什么，階段性的里程碑是什么，業(yè)務(wù)要用的模式是怎樣的，用BLM模型去做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就看個大概。從十月份開始做第二年的商業(yè)計劃，也就是年度計劃，研究怎么落地。第二年的四月份，又開始做三五年的戰(zhàn)略洞察和設(shè)想，十月份又開始做次年的年度計劃。每年都在滾動地不斷鎖定、不斷清晰認識。通過這樣的方式，對未來的認識能持續(xù)得到準確的定位，戰(zhàn)略日益明確，只要看清楚一個市場和產(chǎn)品的接軌點，就鍥入產(chǎn)品，實現(xiàn)增值。

戰(zhàn)略制定出來以后，接下來的問題是年度工作怎么開展，人才如何保證，組織流程怎么梳理，海外市場開拓怎么運作，在海外如何建立流程化組織，等等。流程的高效化運作靠組織的支撐。早期員工都是中國員工，是尖刀連、尖刀排，現(xiàn)在會招很多外籍員工，價值觀產(chǎn)生文化沖突該如何處理，怎樣把海外員工染成華為的紅顏色，怎么營造良好的組織氛圍，怎樣提高戰(zhàn)斗力……這都是華為非常關(guān)注的問題。企業(yè)的文化要由人力資源來打造，所以人力資源是戰(zhàn)略規(guī)劃的有機組成部分，它不但要支持現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，還要支持未來的業(yè)務(wù)，要將人力的效率發(fā)揮到最大，這不是簡單的需要人就去外面招人的問題。

HR向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的價值轉(zhuǎn)型，包括三個方面：

（1）組織，通過組織形態(tài)、規(guī)模和績效的有效管理，提升組織的競爭力，降低運營成本和風(fēng)險。

（2）人才，干部與專業(yè)人才隊伍的發(fā)展促進公司的贏利與增長。

（3）文化，傳承核心價值觀，持續(xù)夯實高績效文化，支撐公司基業(yè)長青。

而人力資源要成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，人力資源的角色則要分成三個部分：

（1）HR COE是人力資源專家中心，負責(zé)戰(zhàn)略和流程的設(shè)計、運作的管控，把有些人放到業(yè)務(wù)部門去。

（2）華為每150人配一個HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），他不是來打雜的，他要從人力資源的角度去支撐發(fā)展，從戰(zhàn)略變革、人力資源管理、激勵的角度，從選、用、育、留、管這五個維度支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，呈現(xiàn)出人力資源的價值。

（3）HRSSC是人力資源共享服務(wù)中心，專業(yè)人士要干專業(yè)的事，給業(yè)務(wù)提供各種支撐，后方平臺就是要去干這樣的事。

另外，以華為的經(jīng)驗，建IT系統(tǒng)一定要舍得投錢，如果不舍得投錢，不能快速運轉(zhuǎn)，都要靠手工，那么運作成本就會非常高。華為每年在IT建設(shè)上的投入是銷售收入的2%左右，一年投入100多億。有了IT基礎(chǔ)設(shè)施水平，就能快速地展現(xiàn)和傳遞業(yè)務(wù)信息。任總對IT建設(shè)，簡而言之就一個要求——把全球建成一個辦公室，任何人在任何時間、任何地方都能實時辦公，在任何時候都能夠進行指揮調(diào)度，創(chuàng)造無障礙辦公條件，把很多信息放在云端，手機就是一個總指揮臺，隨時可以發(fā)出指令。 

華為還建設(shè)了知識云。讓員工都來深圳培訓(xùn)，成本太高了，華為培訓(xùn)是先讓大家在網(wǎng)上自學(xué)，可以在線向?qū)＜仪笾�。在網(wǎng)絡(luò)上，用虛擬技術(shù)打造了很多設(shè)備操作實習(xí)體驗的學(xué)習(xí)程序，讓學(xué)習(xí)者來學(xué)用、感受，讓客戶也去體驗。為客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)的解決方案，拿這些方案試給客戶看，能力、知識都放到網(wǎng)上，案例也放在往上，客戶能及時獲取、全面了解。做到這一點價值很高，企業(yè)的平臺部門要把這個能力建設(shè)起來。

3. 機關(guān)向資源中心轉(zhuǎn)變

前方需要什么能力和資源，就去努力做好。華為提了一個口號：積極迎接挑戰(zhàn)，擁抱變化。不同于西方的招人、裁人那套做法，西方人只是數(shù)學(xué)學(xué)得好，他們用不用人以業(yè)務(wù)需要來決定，有這個業(yè)務(wù)就用這些人，這個業(yè)務(wù)不做了，這些人就全部裁掉。業(yè)務(wù)雖然不做了，但這些人里面有優(yōu)秀的人才，把這些人都裁掉，是簡單粗暴的管理。

華為不這么做，如果一個業(yè)務(wù)要發(fā)展，自己的人可能相關(guān)能力還不夠，就給員工“訓(xùn)”“戰(zhàn)”賦能，然后進行調(diào)配，循環(huán)流動，改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)和員工的知識結(jié)構(gòu)。員工愿意一直為公司服務(wù)，忠誠度是很重要的一點，公司賦予員工所需要的能量，員工的知識結(jié)構(gòu)有了更新之后，新業(yè)務(wù)就能順利發(fā)展。

公司是商業(yè)機構(gòu)，是用人單位，所以對員工是有期望的，付出的培訓(xùn)成本不能超過企業(yè)所能承擔(dān)的，否則企業(yè)運營的壓力就太大了。華為更喜歡有能力又愿意干活的人，當然有能力的人有時會撂一下挑子，但是要反思這個現(xiàn)象。他不滿意，說明管理有問題，出現(xiàn)了問題，不首先找員工的問題，先看主管的管理是不是存在不足，是不是簡單粗暴，有沒有讓員工激發(fā)出積極性。從理論上來說，有能力的人愿意展示價值。所以，要提升組織的彈性和活力。

華為針對能力的提升和平臺的建設(shè)，訓(xùn)練了20多個戰(zhàn)略預(yù)備隊。有各種解決方案的預(yù)備隊叫做重裝旅，大的原則是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，戰(zhàn)斗需要什么能力，就訓(xùn)練什么能力，訓(xùn)練的技術(shù)、能力是從戰(zhàn)斗的角度來進行的，市場需要的場景、能力都按照戰(zhàn)斗的需要來設(shè)置。一般戰(zhàn)略預(yù)備隊每年有兩星期的封閉訓(xùn)練，其間，把受訓(xùn)者拉到全球進行分批訓(xùn)練。

華為特別舍得，不僅把作戰(zhàn)團隊拉回來訓(xùn)練，每年還要進行為期九天的高管培訓(xùn)，學(xué)任正非語錄，白天晚上地學(xué)，寫心得體會，第二天繼續(xù)。這樣的培訓(xùn)都要收錢，九天的培訓(xùn)，把高管半個月的工資停掉，高管們從世界各地、全國各地趕回來參加培訓(xùn)，吃住行要自理，住華為自己的賓館要自己掏錢，吃飯自己掏錢，連學(xué)費和教材費都要自掏腰包。

戰(zhàn)略預(yù)備隊兩個星期內(nèi)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，跑步進來，跑步出去，像雪球一樣越滾越大，參加全球搶占戰(zhàn)略高地的作戰(zhàn)，打贏了就可以談項目，當然這是機動部隊，軍種也要訓(xùn)練，打輸了算空載了一回，積累經(jīng)驗和教訓(xùn)。為什么沒打贏，要算一算賬，下次怎么改進。什么是華為“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的文化？這就是“團結(jié)就是力量”的真正落地的口號，是可執(zhí)行的團隊口號。華為喊出來的口號跟外面不一樣：不要怕失敗，要有自我批判精神，要從泥坑里爬出來。任總說燒不死的鳥就是鳳凰，不要怕燒死，在火里歷練一下，就得道成仙了，成英雄了。

4. 機關(guān)平臺授權(quán)+監(jiān)控

二者要協(xié)調(diào)好，不能光授權(quán)不監(jiān)控，也不能為了監(jiān)控不授權(quán)，不能因為風(fēng)險而不作為。后端平臺往往把監(jiān)控和風(fēng)險放在第一位，如果這樣做的話，企業(yè)就不要經(jīng)營了。任總前段時間舉了個例子，他說：深圳在刮臺風(fēng)，臺風(fēng)來了，可能把水稻吹倒，但不能因為可能會來臺風(fēng)，就不種水稻。要做的是防護，臺風(fēng)來之前，做提前措施，讓土壤保持干一些，水稻就不容易倒了，風(fēng)過了以后，再想一些補救的措施，盡量減少損失。因為這個道理，所以不能把風(fēng)險和管控放在第一位，風(fēng)險永遠都會存在，重在防范和控制損失。風(fēng)險監(jiān)控是為了支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，前者是為后者服務(wù)的，不能本末倒置。

華為在銷售之前，過去是“四加二決策”，立項決策、投標決策、簽約決策、合同關(guān)閉決策，等等，決策流程很長，因為理念多，甚至還有借貨決策、合同更改決策，哪一個決策點不通過，基本上事情就做不成了。怎么辦？現(xiàn)在，進行了整個流程的變革，簡化評審界面，為“鐵三角”提供更快速全面的一站式服務(wù)。變革的結(jié)果是“四加一決策”，只參與評審，不參與決策。誰承擔(dān)KPI、誰在最前線誰決策。由一個綜合評審小組把意見濃縮，進行決策：這個項目要不要做，怎么做。有了這樣的流程，整個運作的效率就得到提升。

華為是五級決策模型。不是所有的項目都必須讓一線決策，項目的大小不一樣，可以由公司CEO任組長，進行集體決策；也可以以片區(qū)、地區(qū)總裁為組長進行決策；或由代表處的代表進行組長決策；根據(jù)項目的重要性與金額大小、商務(wù)條款的情況，可由高層主管來決策。總的原則是讓決策的層級前移，讓聽得見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗，決策者與指標承擔(dān)者合一。

決策升級的標準是什么？可以參考這么幾個點：合同的金額、合同贏利的情況、合同現(xiàn)金流的情況、合同授信的額度和相關(guān)商法等。把這些維度的各種因素都分成了不同的清晰的等級，據(jù)此來判斷這個項目該由哪個層次的團隊來決策。

華為建立的這些流程，界面很清晰，可以借此更好地理解和成就客戶，流程讓一線的反應(yīng)速度更快，部門墻被打通了，節(jié)省了時間，對公司來說，滿意度和效益提升了，成本降低了，這就是變革帶來的成果。變革不是讓員工和領(lǐng)導(dǎo)的工作更舒服，而是讓組織的效率更高，讓公司更好地贏利、發(fā)展。同時，流程不僅僅關(guān)注過程，還關(guān)注結(jié)果，不是說有了流程就可以省心了，閉著眼睛照做，一定要看做出來的最終結(jié)果客戶是否滿意，是否創(chuàng)造了價值。流程和公司所有工作所服務(wù)的對象是客戶，而不是上級。

以上從四個方面對后端大平臺的項目型運作機制做了分析。整個目標確定了，組織整體戰(zhàn)斗力的打造是非常重要的，人力資源怎么去支撐戰(zhàn)略落地，支持“鐵三角”的協(xié)同運作，團隊的活力怎么樣，還存在哪些問題。對于整體戰(zhàn)斗力，這幾個維度至關(guān)重要，一是流程與組織，二是干部與專業(yè)人才，績效管理和激勵體系如何把團隊的工作氛圍和戰(zhàn)斗力進行提升，促成員工愿意做事情、愿意去思考如何把事情做好，并樂于接受新的挑戰(zhàn)，超出本職去做事情，從而打造出戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。