在1992年前后，華為因貨款回收太慢，現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴(yán)重問題，全體員工連續(xù)幾個月沒發(fā)工資、士氣低落，甚至到了紛紛請求辭職的地步。此時華為收到一筆貨款，公司高層在一起研究這筆錢該怎么用，任正非一時也拿不準(zhǔn)該怎么辦。

最終，一個剛進(jìn)入公司不久的女性站出來，用與其外表不匹配的果敢給任正非做了決定：先發(fā)放員工的工資要緊。于是，等待多月的員工們領(lǐng)到拖欠已久的工資，干勁馬上上去了，公司內(nèi)部各種問題迎刃而解。新產(chǎn)品很快研制出來，華為順利走出困境。

公司在深圳麒麟山莊召開股東代表大會。華為股東代表基本上就是公司的所有副總裁再加上幾個財務(wù)部的資深工作人員。這次會議的主題是選舉公司董事長，候選人只有一個，就是孫亞芳。

任總在會上親自介紹孫亞芳的簡歷和工作經(jīng)歷。最后，任總說：“我年紀(jì)大了。沒有精力去處理社會上的各種關(guān)系。孫亞芳同志年富力強(qiáng)，善于處理各種復(fù)雜的社會關(guān)系。我將集中精力做好公司內(nèi)部的管理工作。請大家選舉孫亞芳為公司董事長”。

當(dāng)時公司高層有一些反對意見，所以上午并沒有馬上表決。休會期間，任總單獨(dú)找一些高層干部進(jìn)行談話，估計是做他們的思想工作。下午，進(jìn)行無記名投票。在等待計票結(jié)果期間，任總顯得非常輕松愉快。

計票結(jié)果，全票通過。孫亞芳正式成為華為董事長。晚宴上，任總非常開心，平時從不敬酒的他一反常態(tài)，頻頻向大家敬酒，自己也喝了很多。

真正的實力派

隨著華為的舉世矚目，孫亞芳也得到廣泛關(guān)注與贊譽(yù)。

2010年，她與美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬同列《福布斯》雜志公布的“最有權(quán)勢女性”年度榜單，是唯一一位入選的中國女性；

2011年，她榮登《財富》中文榜發(fā)布的“中國最具影響力的商界女性”榜單之首，是唯一管理世界500強(qiáng)企業(yè)的實權(quán)人物；

2013年，她再次進(jìn)入福布斯“最有權(quán)勢女性”年度榜單，排名第77；

2016年，她是“中國最具影響力的25位商界女性”之一；

2017年，在福布斯發(fā)布的“中國最杰出商界女性排行榜”中，她位列第二。

這些之外，外界還給孫亞芳貼了很多標(biāo)簽，比如“華為女皇”、“國務(wù)卿”等，以示她在華為的盡享尊榮。尊榮的背后，是她在華為的赫赫戰(zhàn)績與開拓性貢獻(xiàn)。

綜合分析，孫亞芳至少在以下兩個方面，對華為快速發(fā)展發(fā)揮了關(guān)鍵作用：

1）建立華為“狼性”營銷體系 

孫亞芳在主管市場時認(rèn)識到，當(dāng)時的華為很難靠研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品與競爭對手拉開差距，建立嚴(yán)密市場體系或許更能幫助華為領(lǐng)先于對手、出奇制勝。

1996年，她開始著手建立華為“狼性”市場銷售體系，最終在一眾能人悍將中脫穎而出，將華為營銷體系打造成人員規(guī)模、素質(zhì)、分布、收入都堪稱中國企業(yè)之最的鐵軍，也確立出自己實力派的地位。

《福布斯》雜志因此評價她為“市場殺手”。

曾在華為從事人力資源工作，也是華為先進(jìn)考核體系和任職資格體系的主要參與人之一的湯圣平，曾在《走出華為》中這樣描寫這支隊伍的特別：

早期的任正非曾有言：“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”也是靠著這樣的能力，在本土賣出一流市場之后，華為開始橫跨亞非歐，甚至把戰(zhàn)火燒到了美國。

業(yè)內(nèi)人士把華為營銷人才的發(fā)展概括為三個階段：

一是“土狼”。環(huán)境所限，土狼不捕食大型獵物，而以螞蟻為食，以此保證生存。華為早期，銷售人員多出于酒水、保健品等行業(yè)，他們依靠類似土狼的獵食風(fēng)格和農(nóng)村游擊隊式的作戰(zhàn)打法，搶占市場縫隙。

這種市場策略初期保證了企業(yè)的生存，但是隨著行業(yè)發(fā)展，逐漸難以應(yīng)對不斷上移的總部集中采購模式。任正非等華為高層看到了這一變化，于是就出現(xiàn)了1996年孫亞芳帶領(lǐng)的市場人員集體大辭職事件，由此開啟土狼變身之旅。

二是“獅子”。如同在非洲大草原上奔跑的獅子用尿液圈定領(lǐng)地一樣，在市場大發(fā)展中，華為培養(yǎng)起來一批善于分割市場、經(jīng)營領(lǐng)地并能協(xié)同作戰(zhàn)的“獅子”型營銷干部。他們接受市場洗禮并迅速成長為具有全球視野的行業(yè)精英。

這一階段，華為的營銷組織和作戰(zhàn)模式為公司發(fā)展立下赫赫戰(zhàn)功。2008年華為完成全球布局，整體收入超過1000億。

三是“大象”。大象體量巨大、團(tuán)隊出行、抗風(fēng)險能力強(qiáng)，不以其它動物為食。隨著運(yùn)營商市場漸趨成熟，華為如同大象一樣開始關(guān)注戰(zhàn)略合作、卓越運(yùn)營和風(fēng)險管控。這時，一批研發(fā)和服務(wù)型的營銷干部被塑造出來。

他們能夠站在運(yùn)營商立場思考問題，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢共同規(guī)劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創(chuàng)性地將這種基于服務(wù)運(yùn)營商體系的營銷能力復(fù)制到企業(yè)客戶和個人客戶市場上來，形成三個“象群”，為其問鼎全球打下基礎(chǔ)。

由“土狼”向“獅子”演變是孫亞芳在擔(dān)任董事長之前主導(dǎo)的。而在擔(dān)任董事長后，她依然兼任副總裁，主管市場營銷和人力資源部門，直接領(lǐng)導(dǎo)、實現(xiàn)了“獅子”向“大象”的進(jìn)階。

出身通信業(yè)的孫亞芳對行業(yè)發(fā)展始終保持著清醒認(rèn)識。她很早就提出，要使通信制造業(yè)走向繁榮，“只有運(yùn)營商贏得利潤和生存能力，設(shè)備供應(yīng)商才能生存。因此，昔日競爭對手可以成為合作伙伴”。

基于這種理念，華為不斷與業(yè)界同行合作，實力大增。

2016年華為銷售收入首次超過5000億達(dá)5200億，同比增長達(dá)32%、凈利潤超過370億，成為名副其實的通訊行業(yè)領(lǐng)跑者。

2）建立堪稱典范的華為人力資源考評體系 

1996年，啟動營銷體系建設(shè)的同時，孫亞芳也同步對華為的人力資源體系積極性著升級與改造。

標(biāo)志性動作是，1996年華為市場部歷時一個月左右的“主動辭職、重新競聘上崗”的內(nèi)部整訓(xùn)運(yùn)動。

時任市場體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳，親自帶領(lǐng)團(tuán)隊的26個辦事處主任，同時向公司遞交兩份報告——一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，具體決定接受每位遞交報告者的哪一份報告。

再通俗一點(diǎn)說就是全部人員先就地下崗，然后公司根據(jù)新的需要擇優(yōu)錄用。不能錄的，則就此別過。

這次被稱作“再創(chuàng)業(yè)”的運(yùn)動，確定了華為“能上能下”的人才管理機(jī)制，后來經(jīng)常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。

2000年，任正非曾在講話中這樣評價孫亞芳當(dāng)年的壯舉：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理體系在華為都無法生根。”