2月18日，小米集團（01810.HK）發布手機部與平臺部組織調整及任命通知，該調整不同于去年9月針對集團總部職能部門的變動，更加聚焦于手機業務部，主要為加強小米手機研發體系打造。此外，小米集團也正逐步推動管理層級化落地。

　　據《小米集團文件——手機部與平臺部組織調整及任命通知》文件顯示，公司的架構作出了一些調整，如為了加強手機部的策略和運營，手機部成立參謀部；手機部成立顯示觸控部，而手機部核心器件部并入硬件研發部；為了提高平臺內部運作效率，將集團監察部和內控內審部合并為內控內審監察部等。

　　去年9月13日，雷軍發布內部郵件，宣布小米集團最新組織架構調整與人事任命，包括新設集團參謀部和集團組織部；改組電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部等四個業務部重組成十個新的業務部；調整王川、劉德、洪鋒和尚進等高管的工作分工等。

　　兩相比較，小米集團內部人士對第一財經記者表示，去年的變動屬于全集團范圍調整，手機部并未參與進來。而此次調整，系小米集團單獨聚焦小米手機部的內部調整，是為了更加重視手機元器件的研發工作。

　　需要注意的是，此次手機部新設的參謀部，與去年集團層面增設的參謀部，是兩個不同業務部門。

　　一定程度上，此次調整將各事業部業務更加細分、權責更明確、層級更立體，便是打破此前雷軍“不設KPI”的口號，也反映出在當下手機市場競爭激烈的態勢下，小米的壓力與危機感越發沉重。

　　此前，小米集團一度是國內科技圈最倡導“扁平化”管理的公司，林斌負責戰略合作，王川負責小米電視與小米盒子，劉德負責生態鏈，黎萬強負責市場與小米網，洪鋒負責MIUI，黃江吉負責路由器、云服務與米聊，周光平負責手機研發。之后，小米網與手機研發部分收歸林斌管轄。

　　2016年1月，小米召開名為“2016小米鬧天宮”年會，雷軍現場表示2016年將繼續堅持“去KPI”戰略。其后，雷軍在接受采訪時公開解釋稱，KPI是傳統工業時代管理上的創新與成就，工業時代改善KPI只有一條路，那就是改善效率，但在互聯網時代，KPI已經不適用了，因為KPI會讓員工迷失自我。

　　時移世易，當時號稱“去KPI”的小米還僅是一家創業公司，而如今，截至第一財經記者發稿，于港交所完成上市的小米集團股價11.22港元，總市值2815億港元。去年5月的招股書顯示，小米集團全員1.4萬人。更大的規模與體量之下，小米已不能通過簡單的“去KPI”進行高效管理。

　　整個手機市場大環境的激烈競爭，也倒逼小米從產品、管理、運營等多方面奮起直追。

　　根據市場研究機構IDC發布的最新報告，2018年第四季度蘋果在中國智能手機出貨量超越小米排名第四，市場份額為11.5%。小米第四季度出貨量由去年同期的1.59千萬部跌至1.03千萬部，市場份額由13.9%下滑至10.3%。


　　紅海之下，包括小米在內的諸多手機廠商，均選擇發力高端機型。Canalys分析師賈沫對第一財經記者表示，未來高端手機市場依舊有很大的發展空間，2018年中國整體市場下跌14%，但是600美元以上的市場反而上漲了10%。

　　2月17日，雷軍在其微信公眾號上發布文章稱，“小米旗艦機一定要去掉性價比的束縛，專心做最好的產品。這次為了做好小米9，我們不惜代價……小米9的制造和研發成本，絕對不便宜，期待我們賣到特別便宜的價錢，完全做不到。小米9肯定比小米8貴不少，特別希望大家能理解！”

　　本月20日，小米即將發布最新款手機小米9，包括雷軍、林斌等集團高層先后公布手機配置，強調價格不低，提前為習慣于追求性價比的“米粉”們做好心理建設。但尷尬的是，小米9的配置與定價，被夾在華為旗下互聯網手機品牌榮耀與華為高端機型中間，再面臨OPPO、vivo等更具備線下營銷優勢的品牌，小米9這把沖鋒槍仍面臨諸多防爆盾牌的抵抗。

小米管理補課，學著做一家大公司

小米完成上市這個目標后，開始在企業管理上密集補課，學著做一家大公司。

　　8年時間，小米就像一個瘋長的兒童，四肢和身體快速粗壯起來，從14人的團隊成長到員工2萬人、市值數百億美元的科技巨頭。但是控制身體的神經系統小米卻沒有及時跟上。為了駕馭好這個龐大的身軀，它需要快速地升級神經系統。

　　小米上市后，對“人”的管理制度化

　　小米近日正推行一項針對員工的層級改革。

　　根據36氪獲悉，小米的管理層級分為專員-經理-總監-副總裁及以上，與之相匹配的員工職級大致為13級到23級。專員級別為13級左右，經理為16級到17級左右，總監為19級到20級左右，部門副總裁22級，集團副總裁23級。具體職級的評定由HR綜合衡量。

　　小米高級副總裁、組織部部長劉德向36氪獨家透露，這項改革是由小米組織部牽頭推動，并在整個公司推動層級化管理，包括海外部門。

　　一位小米內部人士告訴36氪，職級調整2018年上半年就在小米MIUI部門試點，下半年在各個部門開始推行。不過，雖然評了職級，但薪資體系還沒有發生變化。

　　另一位小米員工向36氪透露，在評職級之后，上升的路徑更加清晰，感覺更有奔頭。

　　小米在移動互聯網時代乘風崛起，為了捕捉稍縱即逝的風口，公司的組織架構極度扁平化，管理方法追求極簡，以高效、靈活為鐵律。

　　雖然小米依然號稱是一家創業公司，但從業務體量、人員規模上來看，小米都是一家不折不扣的巨頭公司，創業公司階段的一些法則不再完全匹配。

　　上市后的七個月內，小米已經進行了三項組織架構調整，并推進了員工的職級評定。從公司高層到普通員工，都引入了新的管理辦法。

　　去年9月的架構調整中，小米新成立了組織部和參謀部，分別由小米高級副總裁劉德和王川擔綱。組織部負責中高層管理干部的聘用、升遷、培訓和考核激勵等，以及各個部門的組織結構設計和編制審批。參謀部協助CEO制定集團的發展戰略，并督導各個業務部門的戰略執行。

　　這讓小米在人事管理方面更加制度化。

　　雷軍在創立小米時，嘗試了一種創新的管理方法，去KPI，去title，去管理，管理風格非常扁平化，大體上是“核心創始人-業務主管-員工”三個層級。

　　這種管理方式很依賴業務主管的個人能力，而且對員工的素質要求非常高，需要是“有能力、有責任心、有自我驅動力的人才”。

　　團隊規模較小時，找對了人，這種管理方式無疑更加高效。小米成立早期，小米創始人雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招人，前100名員工每名員工入職雷軍都會親自見面并溝通。

　　但對100名員工的管理方式，來適配一兩萬名員工的公司，難免衣不適體。這時，對高層管理人員的聘用、考核、升遷，就需要一系列有章可循的制度。

　　在2018年之前，小米只有管理層級，沒有職級評定。團隊只有幾十人、幾百人時，可以用一個單純而宏大的目標來驅動，員工升遷的速度也會更快，前景更明朗。但員工的規模來到一兩萬時，員工升遷的速度會減慢、內部的競爭也更激烈，如果只有宏大的愿景，而沒有近期可期的上進路徑，員工的積極性就會打折。

　　小米的初衷是為了在保持扁平化管理的同時，能兼顧對員工的激勵。小米內部人士告訴36氪，之所以制定員工職級，是為了更精細化的進行人力資源管理，方便引進人才，幫助員工去建立長期的職業發展規劃，管理層級并沒有發生變化。

　　目前，國內的很多科技巨頭，包括華為、騰訊、阿里都給員工設立了相應的職級體系。現在，小米也邁進了這個行列。

　　業務擴張迅速，組織能力如何過關？

　　除了人事的考慮之外，業務的發展，也倒逼小米進行架構調整。

　　比如，在銷售與服務部改組為中國區之前，“中國區的市場銷售服務有點像是總部職能又管中國區，就有點混亂”，雷軍曾表示。

　　可是2017年之后，小米的海外市場迅速龐大起來，2018年小米手機的海外出貨量甚至占到一半以上。去年12月，小米將銷售與服務部改組為中國區，專注在中國的市場、銷售和服務，不與海外市場沖突。

　　同理，由于2017年之后，小米在印度市場的業務量飆升。同年四季度至今，小米成為印度市場出貨量最大的手機廠商。后來，印度區也從國際部獨立，直接向雷軍匯報。


　　小米現在的管理轉型方向，是把管理變得更加精細化，同時也更加復雜化。

　　其實，早在2017年，雷軍就表示小米要逐漸走向精細化管理。在2017年的一次線下分享，雷軍表示：

　　我覺得小米之前在管理上的創新走得有點過，今天在往回收，在找平衡點。現在談小米的成功還為時過早，小米的創業路才剛剛開始。整個精細化管理的思路和調整是去年開始的，我估計還要再調一兩年時間，才會找到一個最佳的平衡點。

　　但是長遠來看，小米施行的架構調整和職級評定，是否會逐步喪失扁平化管理的優勢，患上大公司病？

　　現在的小米，快速的擴張讓它擁有了18歲的體格，但組織能力上卻僅有著8歲的神經系統。

　　去年，36氪第六屆WISE大會上，美團點評聯合創始人、高級副總裁王慧文曾說道，除了阿里，新經濟公司的組織能力都不過關。

　　這一關，小米能跨過去嗎？