“2019正和島創(chuàng)變者年會”于6月20日-22日在青島舉行，主題為“創(chuàng)變者：新時代追夢人”，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏出席并演講。

我今天要發(fā)言的題目是《創(chuàng)世界級物聯(lián)網(wǎng)模式》，因為所有的企業(yè)現(xiàn)在都面對著一個在物聯(lián)網(wǎng)時代究竟應(yīng)該怎么樣來面對，怎么樣來變革。我們在改革開放以后一直到現(xiàn)在，我們所有的商業(yè)模式都是模仿西方的，但是物聯(lián)網(wǎng)時代到來了，我們應(yīng)該創(chuàng)變我們自己可以引領(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)時代的模式。

　　物聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始者阿什頓到海爾去，他跟我說，海爾是我見過的最接近物聯(lián)網(wǎng)的。阿什頓在1999年創(chuàng)造了物聯(lián)網(wǎng)這個詞，他把每一個口紅放了一個芯片，賣這個口紅的時候通過芯片可以知道哪一款口紅賣得更好，哪一款口紅賣得更好，他不知道這個應(yīng)該叫什么，他就創(chuàng)造了一個詞，叫物聯(lián)網(wǎng)。而且他認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)總1999年創(chuàng)立以來，他認(rèn)為在2019年或者2020年會引爆，那就是明年或者后年，現(xiàn)在好像還沒有看到這個跡象，所以我們就希望中國企業(yè)能不能成為第一個引爆者。

　　我今天的發(fā)言想利用這個黃金圈理論。這是美國的專家西蒙·斯涅克提出來的，黃金圈是三個同心圓。最中心的是告訴你為什么，選擇所有的戰(zhàn)略應(yīng)該是選什么樣的道，而中間的圈是怎么做，其實是個戰(zhàn)術(shù)，最后的圈是目標(biāo)是什么，你最后要達(dá)到什么樣的目標(biāo)。如果你達(dá)到了這個目標(biāo)，再從為什么開始，所以他出的這本書就叫《從為什么開始》，這是一個一個循環(huán)，不管是人生還是事業(yè)，都離不開這個，我想這個會更加簡練地表達(dá)。

　　我們要做的第一個就是從為什么開始，就是方向，現(xiàn)在的方向就是創(chuàng)造性破壞，這是熊彼特所提出來的。創(chuàng)造性破壞，如果我們不把原來經(jīng)典的、傳統(tǒng)的破壞掉，我們怎么去創(chuàng)造新的呢？第二個怎么做，就是在破壞之后我就要創(chuàng)造性的成果，這就是先破后立，有破有立。最后一個就是目標(biāo)，就是物聯(lián)網(wǎng)時代的引爆引領(lǐng)者。如果做到這一點，我們可以不停地根據(jù)時代來循環(huán)這個黃金圈理論。

　　先說為什么，走這個創(chuàng)造性破壞的方向，我想從三個方面。

　　第一個就是自我顛覆。現(xiàn)在我們進(jìn)到物聯(lián)網(wǎng)時代，必須把原來傳統(tǒng)的、經(jīng)典的東西都要顛覆掉。顛覆掉最重要的就是觀念上要顛覆，最后一個，你怎么樣顛覆完了以后，適應(yīng)這個時代的發(fā)展。

　　自我顛覆，我覺得我們首先所有的企業(yè)應(yīng)該從一元化企業(yè)變成二元企業(yè)，現(xiàn)在的企業(yè)都是一元企業(yè)，二元企業(yè)就是企業(yè)同時追求兩個不同的目標(biāo)，這個很難，我這里主要想說的是戰(zhàn)略，比方說已有的戰(zhàn)略就是一條，就是在規(guī)模和范圍上做大。

　　規(guī)模和范圍的競爭。其實規(guī)模和范圍最早就是錢德勒所提出來的，今天我們還在用，大家都在說做大做強，規(guī)模就是做大，范圍就是做強，但是現(xiàn)在這個不行了，現(xiàn)在在物聯(lián)網(wǎng)時代，你要有一個新的戰(zhàn)略，新的戰(zhàn)略是什么呢？就是說網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的競爭力，這個和產(chǎn)品的競爭力是不一樣的。怎么樣來同時追求這兩個不同目標(biāo)？這個很難，所以就提出一個企業(yè)要有動態(tài)能力，現(xiàn)在企業(yè)往往是靜態(tài)能力。這個動態(tài)能力的意思就是說你應(yīng)該具備不斷更新企業(yè)核心競爭力的能力，我們的企業(yè)一般有了核心競爭力之后，我就會待在這一直不停地順著這個走下去，但是你早晚有一天會被自己顛覆掉。

　　舉個例子說，柯達(dá)。柯達(dá)曾經(jīng)是全世界知名企業(yè)，是全世界的膠卷第一名，其實它也是全世界第一個發(fā)明出數(shù)碼相機的，后來數(shù)碼相機賣得不怎么樣，因為當(dāng)時數(shù)碼相機不像現(xiàn)在清晰度這么高，我們也曾經(jīng)進(jìn)入這個領(lǐng)域研究過，那個時候是一年像素可以提高100萬，從200萬開始，第二年提高到300萬，再一年可能提高到400萬，所以他們就把數(shù)碼相機放棄了，又去做膠卷，一直到今天，柯達(dá)不再存在了，就是它只是一元化的戰(zhàn)略，而不是二元化的。柯達(dá)在申請破產(chǎn)的時候，它的數(shù)碼技術(shù)竟然賣了9億美金，所以說對企業(yè)來講，你能不能追求兩個不同的目標(biāo)，這個真的很重要。最重要的一個目標(biāo)就是未來的目標(biāo)，你不能待在現(xiàn)在，現(xiàn)在不管過得再好都不行。所以對企業(yè)來講，要具備動態(tài)能力，要變成二元化的企業(yè)。

　　這個就是觀念上要顛覆。作為海爾來講，海爾的企業(yè)文化就是四個字，自以為非。但是一般的企業(yè)往往是自以為是，我已經(jīng)做得很好了，我為什么覺得我有問題？我沒問題，別人都來學(xué)我，我整天出去講課，給別人灌輸心靈雞湯，我還有什么要改的？其實不是的，這就是黑格爾所說的自我否定哲學(xué)，目標(biāo)就是達(dá)到絕對精神，絕對精神是黑格爾自己提出來的，簡單地說就是追求世界的本源，要追求永恒的規(guī)律，這是永遠(yuǎn)不斷追求的。

　　在追求這個目標(biāo)過程的路徑是什么？兩個字——反思。反思是什么呢？就是批判和重構(gòu)我要批判我現(xiàn)在做的哪一些還有問題，我要重構(gòu)一個新的東西，所以自我否定其實就是可以不斷地前進(jìn)和提高。為此，黑格爾舉了一個非常通俗的例子來說明這個自我否定，花蕾出來了之后跟著出來的是花朵，花朵出來的是果實，花朵否定了花蕾，果實否定了花朵。但是我們企業(yè)想想，在你盛開鮮花的時候，你可能不會否定這朵花，你會欣賞它，別人也會欣賞它，但是果實沒了。所以自我否定其實是在否定過程中包含對前一個階段的肯定，而且上升到更高的階段。

　　這就是正反合三個階段，從正題到反題到合題。之前的工業(yè)革命的小作坊就是正題，比如這個階段的服裝廠可以做定制服裝，非常好，但是沒有規(guī)模，沒有效益。所以反題就是大規(guī)模制造，我可以制造得非常非常快，但是不可能給你定制，這時候服裝可能有很多不同的號碼，你自己來選，算了。但是到了合題，就是否定之否定，我把這兩個題都合在里面了，我是大規(guī)模定制，既可以有小作坊式的定制，但是我又是大規(guī)模制造，因為是物聯(lián)網(wǎng)時代，因為萬物互聯(lián)沒問題。這個就是老子在《道德經(jīng)》第四十二章所說的，萬物負(fù)陰而抱陽，沖氣以為和，企業(yè)應(yīng)該追求動態(tài)的平衡，你不可能有靜態(tài)的平衡。

　　最后一個就是我們沒有自我顛覆的話，沒有觀念的顛覆，那你可能會被時代淘汰，這就是古希臘哲學(xué)家赫拉克利特所說的，人不可能兩次踏入同一條河流，因為流過你腿邊的水已經(jīng)不是原來那條水了。時代也是這樣，我們就要不斷地跟著時代走，這就是東華剛才所說的，海爾自己認(rèn)為的，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，因為所有的企業(yè)都不能說你自己成功，所謂的成功之不過是踏上了時代的節(jié)拍，你是人，不是神，你不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍，所以你可能不知道什么時候就被時代所淘汰。

　　這個圖就是荀子在《勸學(xué)篇》里的一個語言，荀子勸學(xué)大家可能都看過，最有名的一句是青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。南方有一種鳥叫蒙鳩，它會用自己的羽毛搭建一個非常好的窩，這個巢是放在蘆葦?shù)幕ㄋ肷希�大風(fēng)一來，卵破子死，覆巢之下無完卵，完了之后這個就完蛋了。我們每個企業(yè)都想，巢非不完也，所系者然也。不是這個巢穴搞得不完善，不完備，而是你建的這個地方有問題。所以我們每個企業(yè)都要想，你企業(yè)管理得很好，你什么都很好，但是你現(xiàn)在是不是踏進(jìn)了時代的節(jié)拍，你的戰(zhàn)略是不是和時代符合？如果不符合，你的管理再好也是為零。

　　我在海爾創(chuàng)業(yè)35年，從事管理40年，我真的是見過了無數(shù)個風(fēng)云的企業(yè)、風(fēng)云的人物瞬間沒有了，其興也勃，其亡也忽。這就像《桃花扇》里所說的，眼見他起朱樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。所以我希望我們企業(yè)，王林博士剛才講得激情高昂，這個需要，但是在企業(yè)更需要耐得住心，耐得住寂寞，因為我們需要韌性。

　　創(chuàng)造性破壞之后就是創(chuàng)造性重組，我在這講的就是幾個重組。模式的重組、人定位的重組、考核的重組、薪酬的重組、組織的重組、職能的重組，也就是所有的一切經(jīng)典的管理都要去掉。經(jīng)典的管理一百多年了，它主要是來自三位古典管理理論的先驅(qū)，第一個就是泰勒，泰勒今天給我們留的流水線我們還在用。第二是德國人馬克思韋伯，他給我們留下了科層制，他當(dāng)時就說了，科層制也叫官僚制，是現(xiàn)在最有活力、最有效率的東西，但是它壓制了人的創(chuàng)造性，那是一百多年前馬克思韋伯提出來的。第三個就是法國人法約爾搞的職能管理。今天所說的把他們的古典管理理論的東西都應(yīng)該顛覆掉，剛才說的顛覆之后，現(xiàn)在在說的就是一定要重組。

　　模式的重組，我們提出一個人單合一模式。所謂人就是員工，所謂單就是用戶的需求，把員工和用戶連在一起，這個叫做什么？每個員工的價值體現(xiàn)在他為用戶創(chuàng)造的價值的過程當(dāng)中，也就是說如果你沒給用戶創(chuàng)造價值，那你就不會有價值。我們是2005年提出來，到今天14年的時間，現(xiàn)在國際管理會議上，所有人在說的時候都直接用“人單合一”這四個漢字，就像說“功夫”或者“豆腐”一樣，沒有什么翻譯。

　　我們的目標(biāo)就是希望成為工業(yè)革命以來的第三次工業(yè)革命的范式。第一次是福特制，福特是通過流水線把每輛汽車售價降到500美金，當(dāng)時的汽車是幾千美金，最低的時候是370美金，每個美國家庭都可以買得起汽車。第二是豐田，豐田是精細(xì)管理，就是JIT，也就是說福特是從一個流水線起步，創(chuàng)造這個范式，豐田擴大以后，把流水線擴大到供應(yīng)鏈。我們希望的人單合一再擴大，從供應(yīng)鏈擴大到整個生態(tài)，這也是物聯(lián)網(wǎng)時代所需要的。

　　另外，世界管理界有一種說法，21世紀(jì)的管理一定是量的管理。這個牛津大學(xué)的教授是量子管理的奠基人和創(chuàng)始人，他到海爾來過幾次，我們做過交談，他也認(rèn)為海爾是做得最接近他的，他提出為什么，我說為什么的原因就是文化。我給他打一個比方，比方說全面質(zhì)量管理在美國推不開，但是在日本不但推開了，而且成為全世界的樣本，美國人到日本學(xué)還是學(xué)不會，為什么呢？因為文化，因為日本是團隊精神，美國是個人主義。全面質(zhì)量管理有很多原則，但是最重要的原則就是下道工序是用戶，日本人可以為所有的下道工序負(fù)責(zé)，美國人是我干我的，我憑什么管你呢？所以沒管理。

　　我說量子管理也是這樣，中國的文化和外國文化不一樣，追溯到公元前500年，古希臘的哲學(xué)家德謨克利特第一次提出來世界是由原子構(gòu)成的，最小的單位就是原子，而同時代的老子提出來的是系統(tǒng)論，這個是不一樣的。直到今天，你看中西醫(yī)的分別就在這，中醫(yī)一定是系統(tǒng)辨治，而西醫(yī)一定是一個一個部件去看，胃不好切掉胃，不一定是胃的問題，但是他不管。這就是西方經(jīng)典的線性管理，但是現(xiàn)在是非線性管理。

　　左哈爾很認(rèn)同這一點，左哈爾作的書很多，對企業(yè)來講有兩本書可以看一看。第一個是《量子領(lǐng)導(dǎo)者》，說的是所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要把定位改過來，你不是發(fā)號施令的，你是仆人領(lǐng)袖，所謂仆人領(lǐng)袖就是給所有的員工創(chuàng)造條件的，給所有員工提供服務(wù)的，這個要從觀念上改變。我跟左哈爾說你這個觀點和中國兩千多年前老子的觀點一樣，老子曾經(jīng)說過“太上不知有之”，部下不知道你的存在，你是發(fā)號施令，你是給部下提供一種機制。

　　還有一本書叫《量子自我》，他認(rèn)為每個員工都是獨立的自我，同時又是為他的自我，這就是量子管理里頭很重要的一個詞就是波粒二象性，每一個光子既是粒子又是波動。每個員工也是，他在粒子狀態(tài)就是靜態(tài)的，但是他在波動狀態(tài)，你不知道他有多大的能力，那你必須給他條件。而我們現(xiàn)在企業(yè)招人完全把他看成一個粒子，來了之后什么學(xué)歷，什么經(jīng)歷，你把他固化，你知道他有多大的能力？所以說人單合一說到家就是一條，就是讓人的價值最大化。我跟美國人說，我的人單合一和你正好不一樣，你叫股東第一，我叫員工第一。

　　第二個就是去經(jīng)濟人。工業(yè)革命以來對人的定位是什么呢？就是經(jīng)濟人。管理上有個X理論，還有個Y理論，X理論是人之初性本惡，這和荀子當(dāng)時提出來的一樣。我們搞的叫DAO下的自主人，DAO就是去中心化的自組織。在這里頭我們把三權(quán)放下來了，用人權(quán)、分配權(quán)和決策權(quán)，現(xiàn)在到海爾學(xué)習(xí)的每年要上萬，很多企業(yè)說你這個做法很好，我們想學(xué)習(xí)，我們就問他能不能把三權(quán)放下去，決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。他說那不行，我手里就這三個權(quán)，用這三個權(quán)可以控制員工，沒有這三個權(quán)怎么控制他們？其實你不應(yīng)該是控制員工，你應(yīng)該讓員工自主來做。

　　哈耶克是著名的經(jīng)濟學(xué)家，也是諾貝爾獎獲得者，他在1960年提出一個詞，叫理性不及。所謂的理性不及我覺得從兩個方面，第一，所有的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該想到我是理性不及。他說的原話是理性對于世界總是不及的，你不可能把世界什么東西都認(rèn)識到，那怎么可能呢？所以你就要讓員工充分來做。但是另外一個你要想到，員工也是理性不及，我叫他做，他會比我強嗎？不是這樣，員工把他都發(fā)揮出來，按照哈耶克所說的，每個人都有專長，如果你給他創(chuàng)造一個平臺，他會自己成為每一個方面的專家。我們就是變成創(chuàng)業(yè)平臺，你自己有專長可以湊到一起，互相發(fā)揮自己的專長，這個發(fā)揮的力量就會非常大。這就是亞里士多德所說的，人的幸福在于自由地發(fā)揮他的最強能力，你叫人能發(fā)揮他的最強能力，這才是他的最大幸福。

　　再一個就是考核的重組，去KPI，所有的企業(yè)都是用KPI，KPI考核似乎成了一個法寶，而所有的國際公司也是用這個。現(xiàn)在去掉KPI之后，我們要變成一個生態(tài)組織，海爾要做的是“三零”，用戶零距離、企業(yè)零延誤、流程零簽字。用戶零距離之后，把流程解決掉，其實每個企業(yè)都可以考慮考慮，我們簽字多得不得了。

　　不知道大家看沒看過寫《黑天鵝》的那個人，塔勒布最近寫的一本書，他一共四部曲，最近一部是《非對稱性風(fēng)險》，就是說的這個意思，在企業(yè)里頭你可以簽字，你為簽字負(fù)責(zé)嗎？你沒有負(fù)責(zé)。18世紀(jì)人類的第一部法律漢謨拉比法典，最重要的就是你要對你的簽字負(fù)責(zé)。比如說我們都知道以眼還眼、以牙還牙，就是從這來的，你打瞎了別人的一個眼，要把你的眼搞瞎。所以說我們現(xiàn)在的簽字，我不知道在座的想一想，有哪一個可以做到對稱負(fù)責(zé)？沒有，很多人簽字，出了事找誰也找不到。我們現(xiàn)在去掉簽字，每個人對自己的成果負(fù)責(zé)。

　　舉一個例子，比如說差旅費，我們?nèi)∠�簽字，我們只是把差旅費改了一點，差旅費抵減你的利潤。那抵減利潤之后，這個團隊的利潤如果被抵減了，這個團隊就沒有分享的資格，所以你出差影響到的不是你自己個人，而是影響整個團隊。這個沒有簽字，只是用這么一個政策，反而第一年實行，差旅費減少了三分之二，海爾的差旅費也是很高的。當(dāng)然，類似的還有很多，我在這說的意思，流程零簽字的前提就是用戶零距離和體驗零延誤，你必須人單合一，把他和用戶連在一起，沒有用戶的價值就是他的價值，那這個零簽字可能就會更亂。

　　薪酬是企業(yè)的驅(qū)動力，這個非常重要。過去我們的薪酬，剛才寬帶薪酬是用的IBM的，IBM在全世界推銷寬帶薪酬，寬帶薪酬會根據(jù)每個員工經(jīng)歷、資力、技能、所在崗位定義一個薪酬，根據(jù)這個再逐步升遷，其實它是很靜態(tài)的。每個人把他變成一個靜態(tài)的、固態(tài)的。我們搞的是一個增值分享下的智能合約，我們的前提是智能分享，有了增值你可以分享，沒有增值你必須離開，或者你這個團隊必須解散。不要去管理他。

　　這本書是哈特所寫的《企業(yè)、合同與財務(wù)結(jié)構(gòu)》，哈特是哈佛大學(xué)的教授，2016年的諾貝爾獎獲得者。2017年我到哈佛大學(xué)和他談了一個下午，他之所以獲得諾貝爾獎，這本書起了很大的作用，他的理論就是不完全契約理論。所謂不完全契約理論，他提到經(jīng)濟學(xué)有一個分支，這個分支叫委托代理激勵理論，但是這個分支并沒有解決每個人都可以把他的產(chǎn)權(quán)和所得、激勵一一捆綁在一起，什么意思呢？在資本主義，我們國家也開始引進(jìn)了，我可以給你期權(quán)，所謂的金手銬，這樣會有一些人努力。但是不可能每個人都做到。但是我跟哈特說，我們的人單合一就可以做到，因為他得到的這些不是我給他的，而是我給他創(chuàng)造一個平臺，有他在平臺上自己給自己創(chuàng)造的股份。

　　談了一下午，哈特一開始不大清楚這個事到底是怎么回事，后來他聽明白了，他說你這個應(yīng)該是一個方向，他說我們對企業(yè)的激勵不是專家，事后他找了一個專門研究企業(yè)激勵的，現(xiàn)在我們又和他交流，他們認(rèn)為這個其實可以解決不完全契約理論。

　　組織非常重要，剛才說的馬克思韋伯創(chuàng)造的科層制，現(xiàn)在一定要把它去掉。我們搞了一個“三生”，生態(tài)圈、生態(tài)收入和生態(tài)品牌。簡單地說，企業(yè)原來就是科層制，現(xiàn)在變成一個生態(tài)系統(tǒng)，這個生態(tài)系統(tǒng)就是沒有人去指揮你，我們現(xiàn)在應(yīng)該變成自組織，這個自組織就可以自己去創(chuàng)造市場，不是產(chǎn)品收入，而是生態(tài)收入，因為將來的產(chǎn)品可能會成為載體。互聯(lián)網(wǎng)的“三無”就是無價、無序和無界，企業(yè)無界，產(chǎn)品無價，而且在無序的狀態(tài)發(fā)展。那你無價之后，什么有價？信任，什么是信任？就是你給人提供的服務(wù)方案，所以最后你可以產(chǎn)生一個生態(tài)的品牌。

　　我們在做的這個也是好多年了，好多年以前我們就開始把我們的12000名中層管理者全部取消掉，中層管理部門全部撤掉，只有一個共享的平臺。比方說財務(wù)，財務(wù)也要有用戶，過去的財務(wù)是事后算賬，他是財務(wù)會計。現(xiàn)在我叫你成為管理會計，而且你要去創(chuàng)造價值。很多小微就不需要你去做了，他們可以自己雇傭你，如果他說我雇傭你，還不如我在社會上雇傭一個，那他可以到社會上去雇，但是他在社會上雇傭的這些費用都由你來出，這樣把大家都逼向市場了。

　　我們現(xiàn)在這個結(jié)構(gòu)就改變了，是一個平的，就是一個創(chuàng)業(yè)平臺，沒有誰是上級。我看國內(nèi)提出來企業(yè)要從十層管理層級變成五層，我到美國去也是一樣，美國的通用汽車是十四層，全世界都一樣。我們現(xiàn)在沒有什么幾層幾層了，就是一層，就是一個創(chuàng)業(yè)平臺。

　　最后一個，第二部分的最后一點就是智能重組，鏈群縱橫的生態(tài)圖。我在哈佛大學(xué)演講的時候，人家就提出來，那些教授說你這個小微很好，你這個創(chuàng)業(yè)平臺都很好，但是沒有人來管理他們了，沒有職能了，他們怎么去找市場？所以我們就把相同的小微變成一個鏈群，生態(tài)鏈上的小微群。

　　比方說這個圖，這個藍(lán)的我們叫做創(chuàng)單鏈群，他們就是創(chuàng)造價值。紅的叫做體驗鏈群，體驗鏈群就是在市場上用戶的體驗是什么。這兩者結(jié)合起來以后，產(chǎn)生一個爆款，什么意思呢？就是說你們可以決定我這個爆款，我要第一次賣出10萬臺，包括開什么模具，投資什么樣，所有投資你們自己決定，愛怎么投怎么投，不用原來要打報告，多少道手續(xù)，沒有必要。問題是最后這10萬臺如果達(dá)到目標(biāo)了，你們有增值，就可以分享；如果達(dá)不到目標(biāo)，所有的投入，虧的那部分你們都給我填上。這個就是所有人都面對市場，而不需要每個人去經(jīng)過批復(fù)。包括不良品，過去要很多手續(xù)，這個不需要手續(xù)，是你們的不良品，所有的你們都把它承擔(dān)下來，所以他就是很獨立的一個實體。

　　這個就是復(fù)雜性科學(xué)的奠基人布萊恩·阿瑟，他有一本很有名的書叫《復(fù)雜經(jīng)濟學(xué)》，他為什么要寫這本書呢？因為現(xiàn)在是復(fù)雜經(jīng)濟，必須有復(fù)雜經(jīng)濟學(xué)。復(fù)雜經(jīng)濟的核心思想是什么呢？就是現(xiàn)在不再是均衡的年代，均衡變成暫時的了，不均衡是永恒的，所以說不均衡、不對稱、不確定性是現(xiàn)在的常態(tài)。過去我們常用的是演繹推理，今后可能演繹推理要退出去，更多要用歸納推理，這兩個推理是什么意思呢？演繹推理就是事物的必然性。

　　舉個例子，人肯定會死，張三是人，所以張三一定死，就這么簡單的因果關(guān)系。但是歸納推理不是這樣，比方說我在這個行業(yè)一定要做得最好，我進(jìn)了最好的設(shè)備，我招了最好的人才，你一定是最好嗎？未必，因為是復(fù)雜的，很多東西是你不可預(yù)測的。所以這一點，我們現(xiàn)在要在這方面做的，他說要應(yīng)對復(fù)雜經(jīng)濟，要靠什么呢？就是一個詞，就是自組織，或者叫自我組織。我們現(xiàn)在做到他組織，要自組織怎么做呢？自組織可以做到自我增強，雖然哲學(xué)上說的正反饋循環(huán)，正反饋循環(huán)是什么意思呢？就是好了再好。舉個例子說，中國改革開放以后聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制就是正反饋循環(huán)的典型例子，因為改革開放以前是夠不夠三百六，改革開放以后是先國家后集體，剩下是自己。那好了，我打的糧食再多，我留下的更多。所以說我留下得更多，我會對土地投入得更多，我會打的糧食更多，所以它是一個正反饋循環(huán)的良性循環(huán)。在企業(yè)里頭，有的企業(yè)費了很大勁，可能做不上去。另外一個，他認(rèn)為這個可以產(chǎn)生更好的邊際收益。

　　第三塊就是目標(biāo)。目標(biāo)就是這幾個方面。管理模式的人單合一，我們從2005年提出到現(xiàn)在探索了14年，目前在國際上被主流媒體和商學(xué)院都認(rèn)同了。現(xiàn)在哈佛商學(xué)院在三年當(dāng)中兩次把海爾的同一個人單模式從兩個不同的角度做成兩個案例，所以我在哈佛商學(xué)院見他那個常務(wù)副院長，我問他你這個歷史上有沒有？他說沒有，從來沒有一個企業(yè)同一個選題，三年兩次上一個案例。

　　《哈佛商業(yè)評論》在世界管理上可能是排第一的一個管理雜志，今年的封面文章就是《科層制的終結(jié)》，這個在全世界影響非常大，現(xiàn)在有很多國外的企業(yè)家，甚至有很多國家的企聯(lián)這類的組織，整個國家的企業(yè)要來學(xué)習(xí)。所以我覺得人單合一，我們希望它成為一個物聯(lián)網(wǎng)時代新的商業(yè)管理模式。

　　第二個就是工業(yè)4.0，德國人提出的工業(yè)4.0，但是現(xiàn)在工業(yè)4.0的標(biāo)準(zhǔn)，這三個都是國際標(biāo)準(zhǔn)組織，這些標(biāo)準(zhǔn)組織全部都通過，由海爾來主導(dǎo)這個大規(guī)模定制的標(biāo)準(zhǔn)。為什么呢？因為我們和德國人也接觸過，德國人引以為傲的就是不管誰去看他的樣板，大眾汽車的輝騰全世界都要學(xué)習(xí)，但是他做了幾年賠了20億歐元，現(xiàn)在宣布要停產(chǎn)，沒了。為什么呢？我跟德國人說，我們有一個指標(biāo)，我認(rèn)為那個指標(biāo)才真正體現(xiàn)了工業(yè)4.0的核心，就是不入庫率。我們現(xiàn)在產(chǎn)品的不入庫率可以達(dá)到70%，也就是說根據(jù)用戶的體驗，我創(chuàng)造了這個產(chǎn)品，出去之后不進(jìn)倉庫，到用戶家里去。但是德國人那個很麻煩，因為德國人的思維還是線性思維，所以改成這個比較困難。另外一個，我們基于這個思路下的互聯(lián)工廠，全世界第一批評了9個燈塔工廠，中國企業(yè)只有我們一個。

　　第三個就是并購模式，沙拉式的文化。國際并購有一個規(guī)律，叫七七規(guī)律，并購的企業(yè)70%失敗，里面又有70%因為是文化的不同，所以我們就提出了一個像沙拉式一樣的文化。這個沙拉可以里頭有不同的蔬菜，不同的水果，這些代表各個國家、各個企業(yè)不同的文化。但是沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一。所以我們并購了美國GE的家電，并購了日本的三洋，也并購了新西蘭等等，并購了意大利的Candy，都是很大的家電廠。

　　我們和別人最大的不同就是沒有派一個人去，還是原來的人，但是條件是你這個領(lǐng)導(dǎo)團隊必須接受人單合一，而且運用人單合一。現(xiàn)在最大的就是GE，他在美國有12000多人，那就太多了。兼并的時候他們經(jīng)營非常差，我去看了之后，我認(rèn)為他差在什么地方？不是數(shù)上，而是體制上。GE這種老企業(yè)，因為原來很有錢，結(jié)果他的激勵機制可能比我們一些大型的國企還要差。他們規(guī)定每18個月可以漲一次工資，也就是一年半就可以漲一次工資，他的福利竟然有150多項。也就是說如果一個人不犯什么錯誤，15年可以漲十級，所以你會看到他們的工資非常高。我們就改變了，你必須變成一個個的小微，變成一個個的面對市場的團隊，而不是變成一個整體。這樣做了之后，去年美國整體的家電企業(yè)是負(fù)增長，但是GE是兩位數(shù)增長。

　　我第一次兼并他們在全體的干部會上，管理人員會上，大概有500多人，我講完了之后他們來提問，其中有一個管理人員站起來提問，他說你們今天收購了我們，你準(zhǔn)備怎么來領(lǐng)導(dǎo)我們？這個話的潛臺詞就是你們曾經(jīng)口口聲聲學(xué)GE，GE是你們的老師，你今天兼并我們，你們無非是土豪，就是有錢而已，你能夠管理我們嗎？你能夠了解我們嗎？

　　我說你提的這個問題本質(zhì)上提錯了，我們今天兼并你，我既不是你的領(lǐng)導(dǎo)，也不是你的上級，我是你的股東，這是我最正確的定位。現(xiàn)在我要你改變的是什么呢？你們過去只有顧客，沒有用戶，你把產(chǎn)品賣出去就算了，用戶到底是需要什么？不知道。那今天我們就要把所有的顧客變成用戶，這是我們要做的。現(xiàn)在我們做起來，他們非常認(rèn)同人單合一，我說你為什么認(rèn)同人單合一呢？美國人最引以為豪的那句話就是獨立宣言第二段的第一句，人人生而平等。在美國大企業(yè)從來沒有人人生而平等，CEO就是國王和獨裁者，現(xiàn)在是每個人都是自己的CEO，這是德魯克所說的話。人單合一最大的特點就是讓每個人發(fā)揮自己的價值。

　　再就是財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，我們創(chuàng)造了一個共贏增值表，我們直接和美國管理會計協(xié)會聯(lián)系，因為其他的表都是他們創(chuàng)作的。我們和他合作了幾年，來推進(jìn)這張表，現(xiàn)在美國管理會計的CEO公開發(fā)表講話，全世界的企業(yè)不管是初創(chuàng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，都應(yīng)該有第四張表，就是共贏增值表。前三張表大家都知道了，資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表，損益表很簡單，就是產(chǎn)品收入減去費用，減去成本，剩下的就是利潤。但是我們的共贏增值表不是，傳統(tǒng)的經(jīng)濟有一個定律，就叫邊際收益遞減，你的產(chǎn)品一開始一件可能賺5塊錢，后面賺得肯定越來越少。但是我如果把產(chǎn)品作為載體，以服務(wù)為主，我可以給你邊際收益遞增，這也是復(fù)雜經(jīng)濟學(xué)里很重要的一個概念。

　　最后就是品牌聲譽，今年BRANDZ評選了世界品牌五強里面，海爾在其中，這是次要的。最重要的是我們是全世界品牌百強當(dāng)中唯一一個被定為物聯(lián)網(wǎng)時代的生態(tài)品牌。今年我們是全世界的唯一，我們不可能是唯一，但是我們希望是第一。

　　品牌分三個時代，第一個品牌叫傳統(tǒng)品牌，比如說耐克、阿迪達(dá)斯，這個傳統(tǒng)品牌大規(guī)模制造年代已經(jīng)過去了，我在網(wǎng)上看到耐克也兩折甩賣，不管怎么樣，耐克過去同來沒有這樣，但是現(xiàn)在受到很大的壓力。第二類品牌我個人認(rèn)為應(yīng)該叫平臺品牌，電商，電商追求的就是流量為王。但是你看傳統(tǒng)的品牌和電商，不管你怎么做，都有一個問題，你只有顧客，沒有用戶，因為你不知道用戶體驗是什么。在電商可以有無限的選擇，但是如果我自己提出一個要求，你給我定制，能做到嗎？做不到。所謂生態(tài)品牌就是以用戶體驗為中心，把各方資源集中在一起，共、共贏、共創(chuàng)，創(chuàng)造用戶的最佳體驗。有人說21世紀(jì)企業(yè)的競爭力是什么呢？就是看誰的終身用戶最多。當(dāng)然也有一個公式，叫終身用戶價值，這個終身用戶說到家是什么呢？只要所有的體驗我都給你滿足，我給你提供的是服務(wù)方案，而不僅僅是產(chǎn)品，最后你可能一直來跟著我，要來滿足你的需求，所以你肯定會成為我的終身用戶。

　　最后的結(jié)束語用詹姆斯·卡斯的一本書的一句話，《有限與無限的游戲》，這本書出版于1987年，到現(xiàn)在30多年了，翻譯成多國文字暢銷不衰。開頭第一句就是世界上有兩種游戲，有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲在邊界內(nèi)游戲，無限的游戲以延續(xù)游戲為目的。我們現(xiàn)在要打破規(guī)則，有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲以延續(xù)游戲為目的。現(xiàn)在的企業(yè)我要成為帝國，我要成為第一，這就是取勝的目的。而無限的游戲，以延續(xù)游戲為目的，那我就是提供用戶的最佳的個性化體驗，永遠(yuǎn)沒有頭，我要一直下去。而且無限的游戲不能有重點，所以它無法重復(fù)，什么意思？因為無限的游戲相當(dāng)于是一個熱帶雨林，它要打造一個生態(tài)式的產(chǎn)品，所以它會像熱帶雨林一樣，自己產(chǎn)生新的物種，這怎么可以重復(fù)呢？不是我出來一個產(chǎn)品你就照我模仿。這本書我覺得啟發(fā)很大。

　　最后我想說的是，我和東華也是很好的朋友，他要我來，我也沒法不來，但是不管怎么樣，2000多名企業(yè)家齊聚一堂，我很高興，讓我們共同努力，打破現(xiàn)在的規(guī)則和邊界，創(chuàng)造一個世界引領(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)模式，謝謝！