西門(mén)子僅在中國(guó)就擁有員工4.3萬(wàn)人，它怎樣對(duì)員工的合理化建議進(jìn)行管理，保證每一條合理化建議都能被有效處理？


當(dāng)克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時(shí)，西門(mén)子也開(kāi)始了與中國(guó)的第一次合作。那一年，西門(mén)子為中國(guó)帶來(lái)了當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的電信技術(shù)。
時(shí)至今日，西門(mén)子的足跡已經(jīng)遍布中華大地——公司在中國(guó)建立了近50家運(yùn)營(yíng)公司和眾多本地辦事處，擁有員工43000多人。如此龐大的組織機(jī)構(gòu)，西門(mén)子如 何保證每一位員工的合理化建議都能夠正確的有效處理？作為一家有著悠久歷史的跨國(guó)公司，西門(mén)子的合理化建議管理，對(duì)于發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)有何可借鑒之處？


別具一格的“3i”


在西門(mén)子，合理化建議有一個(gè)特別的稱(chēng)呼：“3i”。即“建議（ideas）、激勵(lì)（impulses）、主動(dòng)性（initiatives）”。3i對(duì)合理化建議的幾個(gè)要素進(jìn)行了很好的概括。早在1890年，西門(mén)子便有系統(tǒng)地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項(xiàng)目，目的就是面向員工進(jìn)行合理化建議的流程管理。


在世界各地，西門(mén)子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門(mén)子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內(nèi)的一致性。


但與德國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的合理化建議管理機(jī)構(gòu)不同，3i既不是一個(gè)自上而下的管理機(jī)構(gòu)，也不是近年興起的引進(jìn)“點(diǎn)子公司”的方式，而是一個(gè)介于員工與部門(mén)經(jīng)理之間的平衡機(jī)構(gòu)，其主要作用在于平衡員工與部門(mén)經(jīng)理之間關(guān)于建議的分歧。“3i是保證流程得以實(shí)現(xiàn)的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門(mén)主管之間的平衡需要3i協(xié)調(diào)。”西門(mén)子（中國(guó)）業(yè)務(wù)發(fā)展部3i辦公室專(zhuān)員宋小玲如是說(shuō)。


多渠道保證


針對(duì)西門(mén)子龐大的組織構(gòu)架，《中外管理》了解到：西門(mén)子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達(dá)，在基本層面分為直接建議和間接建議。


直接建議的模式為：每一個(gè)員工，不管職位如何，在工作周?chē)�，如果發(fā)現(xiàn)一些可以改進(jìn)的地方，并且對(duì)這些地方有一定的思考，不管問(wèn)題是否是自己的職權(quán)之內(nèi)，員工可以直接接觸相關(guān)主管，相關(guān)主管會(huì)盡快判斷并給出答復(fù)，如果不能采用，將詳細(xì)告知不可為的原因。


而間接建議則是針對(duì)西門(mén)子龐大的組織機(jī)構(gòu)，許多員工的發(fā)現(xiàn)，可能不知道如何向上反映，無(wú)法找到直接負(fù)責(zé)人。那么員工在確認(rèn)事情確實(shí)需要解決并且可以解決的時(shí)候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專(zhuān)門(mén)的管理者。


此外，當(dāng)員工的建議有向高層傳達(dá)愿望的時(shí)候也極為便利，西門(mén)子所有員工的聯(lián)系方式是公開(kāi)的。內(nèi)部網(wǎng)上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯(lián)系方式，包括：主管部門(mén)、email、手機(jī)和辦公室電話。
西門(mén)子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過(guò)程中，如果員工覺(jué)得自己沒(méi)有被采納的建議是對(duì)公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實(shí)地對(duì)公司有價(jià)值。


在各種渠道都保持暢通的情況下，西門(mén)子的每一位員工，都可以確定自己的建議會(huì)被主管部門(mén)看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎(chǔ)。


做好經(jīng)理的工作


西門(mén)子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當(dāng)然是員工的參與，其次就是各級(jí)經(jīng)理們的支持。動(dòng)輒幾萬(wàn)人的企業(yè)，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠 得到重視并及時(shí)反饋，是困擾許多企業(yè)人力資源部門(mén)的難題。據(jù)《中外管理》調(diào)查了解：西門(mén)子并不像國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)一樣，分門(mén)別類(lèi)地劃分不同建議的類(lèi)別。在員 工直接建議盛行的西門(mén)子內(nèi)部，部門(mén)經(jīng)理的作用便顯得至關(guān)重要，因?yàn)椴块T(mén)經(jīng)理將對(duì)員工針對(duì)本部門(mén)的合理化建議直接做出判斷。這種類(lèi)似于“上級(jí)主管管理模式” 的方式，不僅極具針對(duì)性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對(duì)于許多大企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能是效率最高，且最易實(shí)現(xiàn)的。


重獎(jiǎng)成就3i


無(wú)論實(shí)行哪種管理模式，德國(guó)企業(yè)對(duì)合理化建議的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)基本是一致的。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)：西門(mén)子對(duì)于合理化建議的獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到了通行標(biāo)準(zhǔn)的最高水平。


其現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)分為兩部分：一種稱(chēng)為L(zhǎng)A（一次性獎(jiǎng)），另一種叫經(jīng)濟(jì)價(jià)值獎(jiǎng)。例如：?jiǎn)T工建議改進(jìn)了流程、提高了質(zhì)量、縮短了工時(shí)、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻(xiàn)，西門(mén)子通常采用一次性獎(jiǎng)的方式，最多不超過(guò)8000元人民幣。


而經(jīng)濟(jì)價(jià)值獎(jiǎng)，則是根據(jù)員工建議實(shí)施之后所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值計(jì)算的。西門(mén)子有一套完整的計(jì)算公式，例如：建議本身所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、執(zhí)行的成本等等，這些要 素都會(huì)被綜合考慮進(jìn)去，最高15萬(wàn)元人民幣，在德國(guó)是15萬(wàn)歐元。員工的單條建議如果對(duì)整個(gè)公司各個(gè)分集團(tuán)的類(lèi)似部門(mén)都起到了作用，甚至可以進(jìn)行累加，但 是不超過(guò)15萬(wàn)元。因?yàn)槲鏖T(mén)子內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了相對(duì)獨(dú)立的獨(dú)立核算，因此獎(jiǎng)勵(lì)由相關(guān)受益部門(mén)發(fā)放，但是采用同一的標(biāo)準(zhǔn)。西門(mén)子在中國(guó)獎(jiǎng)勵(lì)金額為建議所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì) 附加值的一部分，最高可達(dá)25%。


有報(bào)告顯示：盡管西門(mén)子為此付出了巨額的獎(jiǎng)金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。


誘導(dǎo)員工“有作為”


曾經(jīng)有一個(gè)德國(guó)實(shí)習(xí)生，在中國(guó)實(shí)習(xí)時(shí)，不到三個(gè)月的時(shí)間為西門(mén)子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎(jiǎng)勵(lì)了他400元錢(qián)。“對(duì)于行政部門(mén)而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動(dòng)地反映出員工的積極性。”一位西門(mén)子中層管理人員如是說(shuō)。


西門(mén)子對(duì)于合理化建議的重視從獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)上便可見(jiàn)一斑。獎(jiǎng)勵(lì)的目的是提高員工的積極性、發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，集眾人之智，謀企業(yè)發(fā)展。因?yàn)閱T工只 需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，使員工的熱情高漲。宋小玲認(rèn)為：只要公司有明確的政策和嚴(yán)肅的制度支撐獎(jiǎng)勵(lì)，則員工在 “可以作為”的時(shí)候，便會(huì)更加認(rèn)真地對(duì)待周?chē)�的工作，去發(fā)現(xiàn)自己職責(zé)之外的許多問(wèn)題。


如果說(shuō)渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎(jiǎng)之下，員工就會(huì)主動(dòng)地追求“有作為”。企業(yè)中“有作為”的員工越來(lái)越多的時(shí)候，那企業(yè)的健康快速發(fā)展，就會(huì)簡(jiǎn)單許多。


三年“保質(zhì)期”


        對(duì)于暫時(shí)不能采納的員工建議，西門(mén)子除了有非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制——如禮品、鼓勵(lì)等措施外，在制度上也有保證：?jiǎn)T工提出的建議只要在三年之內(nèi)得以實(shí)施，便同樣可以獲取同等獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)3i部門(mén)會(huì)專(zhuān)門(mén)進(jìn)行相關(guān)調(diào)查：為什么三年前沒(méi)有實(shí)施？是什么條件或者環(huán)境發(fā)生了變化？ 這樣一來(lái)，使得員工的建議從制度上有了完善的保障體系，從而保護(hù)了員工的積極性。