深度剖析豐田的管理思路
2019-12-02 12:49:15 來源： 點擊：
過去，很多工業企業提倡學習日本的豐田汽車。為什么呢？因為豐田有一些很酷的做法。比如授權一線員工，只要在生產線上發現有問題，可以隨時叫停流水線，請注意，不是管理人員，而是一線員工。
別的公司也跟著去學豐田，也去給一線員工授權，一個環節有問題，就停掉整個流水線。但是你想，這一套方法要是學的不到位會產生什么結果？反而會造成效率降低、資源浪費。
可以想象，流水線嘛，它是一條環環相扣的線。如果某個環節突然一停，不就成了我們俗稱的“掉鏈子”嗎？這還能有好！整個工廠的效率都下降。
那問題來了，同樣一個做法，為啥其他人不行，偏偏豐田就行呢？
吳伯凡老師日前在得到APP推出的課程中，為大家詳細剖析了豐田的管理思路，非常有啟發，推薦給你，希望對你有用。
安燈制度
豐田的這個制度，有個名字，叫“安燈制度”。
就是在流水線上安裝一些工作燈，公司告訴員工，不管你在流水線的哪個位置，只要你發現自己的工作站有問題，馬上按一個按鈕，或者拉下燈繩，燈就亮了，你面前的流水線會慢慢停下來。
這么做的目的很明顯，是為了控制產品質量，不讓這個環節的瑕疵品流動到下一個環節。這個環節的問題就在這里解決了。
別的公司學豐田，學到這兒就完了。經常是一個環節停下來，整條流水線就停了，甚至整個工廠都停下來，等這個環節的問題解決，肯定效率低嘛。
而豐田的安燈系統可沒這么簡單。它有這么幾個關鍵控制點：
第一，黃燈不停，紅燈才停。
員工按了按鈕，亮的是黃燈，流水線不會馬上停，而是有一個15～30秒的反應時間。如果這段時間里問題沒解決，紅燈就會亮，流水線才會停下來。這個好學；
第二，緩沖空間。
豐田會把流水線分成幾段，每段之間會有7～10輛車。這樣一個工作站停了，下一個工作站還能正常工作7～10分鐘。這就基本上不會發生整個工廠停工的情況。這聽起來也好學，沒什么技術含量；
第三，團隊支持。
流水線上黃燈一亮，留給員工的反應時間是很短的。但是現場有一個隨時待命的角色，就是小組領班。領班平時就在流水線旁邊巡視，只要亮起黃燈，領班馬上就會沖上去，幫助員工解決問題；
第四，也是最重要的，員工主動解決問題的能力是豐田公司非常看重的。
流水線停下來，誰最著急呢？不是一般我們理解的，員工按了燈，然后在那里等領導來解決問題。其實是按下按鈕的那個員工最著急。他不是偷懶，怕受到懲罰，而是發現了問題，想趕緊解決這個問題。
光有緊迫感還不夠，他還會在平時的工作里，主動去了解流水線上其他位置的工作都是什么，這樣每一個員工，其實都具備了系統思維。豐田企業也支持員工這么干。所以，一般的問題，員工也能快速找到原因，快速解決。
對比
雖然這些細節說起來很瑣碎，但是你感受到什么差別了嗎？
你會發現，豐田的車間，說起來是“流水線”，但是這線上的每一個點都不是孤立的，甚至他的聯系不是單一的。任何一個點，都會得到其他的點的響應和支持。
所以，嚴格地說，這不是線，而是個“生產島”。任何一個點有事，馬上有八方支援。
這個“生產島”的效應，其實比看上去的還要深刻。
比如在遇到一個問題的時候，豐田公司會讓基層員工會連續問5個為什么，挖出這個問題的根本原因。
舉個例子，你在工廠車間看到，地上漏了一大片油。常規的處理方式就是先清理地上的油，最多再檢查一下，機器哪個部位漏油，換掉有問題的零件就好了。
但是按照豐田的思路，會引導員工繼續追問：
●“為什么地上會有油？因為機器漏油了。
● 為什么機器會漏油？因為一個零件老化，磨損嚴重，導致漏油。
● 為什么零件會磨損嚴重？因為質量不好。
● 為什么要用質量不好的零件？因為采購成本低。
● 為什么要控制采購成本？因為節省短期成本，是采購部門的績效考核標準。”
你看，問了5個為什么，漏油的根本原因就找到了。所以改變這個問題的根本方法，是公司改變對采購部門的績效考核標準，才能防止以后發生類似問題。
這個一連串問下去的過程，最終形成的，其實也是一個“生產島”效應。
所有的工人都建立了一個概念，我可不是孤立的一個點，我是在一個島上，我對整個島的系統都負有責任。在我這個點上出的任何問題，其實都可以由我發起追問，來追責到這個系統上任何的一個環節。反過來，我這個點上出的任何問題，也都可以呼叫整個系統的資源來支持。
這下你知道其他汽車公司為什么學不會豐田了吧？他們的眼里，只有分兵把口，精細分工的生產線，而沒有整體協作，系統賦能的生產島。
引申
對于這個區別，吳伯凡老師在得到APP的課程《吳伯凡認知方法論》里面做了引申。
吳老師說，這其實是我們人類對于認知過程的一個誤解。我們總以為，認知過程是一個線性過程。比如說做數學題，我們覺得這個過程很簡單啊，對于大腦來說，就是輸入題目，然后在大腦里面運算，然后得出結果寫在紙上，就這么個線性過程啊。
但是實驗證明，同樣的幾個人做一道費腦子的數學題，得分和答題的速度會出現完全不一樣的結果，而這個結果只跟一個小到微不足道的因素有關：房間使用的是頭頂燈還是臺燈。在臺燈下，人們答題的效率、正確的程度要明顯高于頂燈照明的效果和速度。
你看，只要牽涉到人，其實就不存在線性的活動，一個人就是一個島，一個人在任何時間點上都會受到非常復雜的身體體驗、心理狀態和環境因素的影響。
雖然身處在一個精細分工的社會，但其實每個人還是像生活在孤島上的魯濱遜一樣，本人既是漁夫、又是農夫、既是獵人、還是士兵，甚至是老師。在同一時刻，魯濱遜可能同時扮演著多種角色。
這種對人類認知的理解，我們稱之為叫“具身認知”。從字面意思理解，就是所有的認知活動，都不是腦子的事，它是整個身體的事。
舉個更能說明問題的例子。比如你去迪士尼樂園的鬼屋，明知道那些東西都是有意做的效果，是一個表演，明知道是很安全的，但你還是會覺得很恐懼、很刺激。
為什么？這也在說明，人類的大腦不是一臺從輸入到輸出的線性設備，大腦的想法自己也做不了主，也控制不了，它也受到多重因素的影響。
大腦是一個四面透風的島。
解析
回到汽車生產線，自從福特公司發明了流水線，從企業管理的角度，就越來越傾向于把工人看成是線上的一個點，把工人和生產看成是一條線。能想到的優化方式，就是不斷提高這個點的工作效率。尤其是泰勒制，所謂的科學管理興起之后，這個趨勢就更明顯。
而豐田管理模式的意義，就是逆轉了這個趨勢。人家也是生產汽車，也是精細分工，也是流水線，仍然是在管工廠，豐田把整個體系倒了過來，不是把人嵌入系統，而是讓系統為個人賦能。
還記得關于福特汽車的著名故事嗎？老福特說，我明明只雇了一雙手，怎么卻來了一個人呢？這是老福特那一代，對于工業流水線的觀點。
但今天也許，我們可以幫這個故事補足下半段。老福特說，我明明只雇了一雙手，怎么卻來了一個人呢？而豐田管理方式，其實就是在說，我不只是雇傭你這雙手，我要用的其實是你整個的人。
用“管理是管控”的思維，“雇傭一雙手”，獲得的最多是一雙手。
用“管理是激發善意”的思維，“雇傭一個人”，獲得的可能是一支軍隊。
延伸閱讀
從20世紀80年代開始，豐田模式作為一種成功的管理方法，引起了歐美產業界的關注；到90年代末，西方主流企業開始全面學習和踐行豐田模式；進入21世紀，中國企業也掀起了學習豐田模式的熱潮。
為什么企業界要學習豐田模式？它能給企業帶來什么收益？
最明顯、最直接的收益，就是顯著提升生產效能。比如，美國一個被認為已經是管理一流的模范工廠，在引進豐田生產方法后，生產效率提高了83%，加班時間減少了50%，成品存貨量減少了91%。由此可見豐田模式的巨大威力。
不過，想學豐田模式的公司很多，真正學到家的卻鳳毛麟角。豐田公司發明了一整套的“精益生產工具”，比如單件流、安燈等等。
但是，很多企業本著“拿來主義”的態度全盤照搬之后，不但沒能提升生產績效，反而造成一片混亂。這是為什么？
其實，豐田模式包括兩部分：一是精益生產方式，二是支持這種生產方式的企業文化。
我們打個比方，如果把精益生產工具看成是APP，那你光下載APP還不行，還必須有后臺的操作系統支持。
什么是豐田模式的操作系統呢？就是一個以提升員工能力為核心的學習型組織。
豐田公司是人類歷史上極少數的真正的學習型組織。所以說，學習豐田模式最大、最根本的收益，其實是讓你的組織有機會進化成學習型組織；也只有真正的學習型組織，才能夠學會豐田模式。
不過，建立學習型組織是一項長期而艱苦的工作，需要公司領導層持之以恒地堅持某些管理理念，才有可能做到。不可能一蹴而就，也沒有捷徑可走。這其實是精益生產方式最難學的地方。
那么，構建學習型組織究竟需要什么樣的管理理念呢？這就是接下來要講述的第三個重點。
一個組織有沒有可能進化為實踐精益的學習型組織，需要公司領導人問自己三個問題：
第一，你能否超越短期利益，著眼于企業的長期愿景？
第二，你能否致力于提升員工和合作伙伴的能力？
第三，你能否保證繼任領導人能延續公司的文化基因？
如果你對這三個問題中的任何一個給出了否定答案，那么對不起，你的組織不可能成為實踐精益的學習型組織。這三個問題，其實就是建立學習型組織的三個關鍵管理理念。
換句話說，想要建立學習型組織，就必須有基于長期的經營理念。這是因為，建立學習型組織本身就是一個長期目標，需要企業持續不斷地投入大量資源，如果沒有基于長期的經營理念，努力就一定會半途而廢。
當然了，任何企業都有自己的長期愿景，但是，只有當長期愿景和短期利益發生沖突時，才能看出這家企業是真正在堅持自己的長期理念，還是口頭說說而已。
豐田公司的長期愿景是首先確保自己活下來，然后為顧客、員工和社會創造價值。豐田公司實際上是怎么做的呢？
比如， “為社會創造價值”，在很多公司那里就是一句口號，而豐田能真正落到實處。豐田在進入美國時做了一件令人匪夷所思的事情，就是把它賴以安身立命的精益生產方式傳授給它在美國最大的競爭對手——通用汽車公司。
為什么要這么做？豐田認為，通用汽車是美國的重要企業，而通用當時的制造作業出了很大問題。幫助通用，就是幫助了美國社會和社區，這符合豐田美國公司的長期愿景，所以必須這么做。
也就是說，公司對員工和供應商的態度，是消耗性的，還是建設性的。機器是消耗性的，使用越多，就會越貶值。如果公司把員工看作是消耗性的勞動力，把供應商當作廉價零部件的來源，想最大限度地從中榨取價值，那么顯然是無法建立學習型組織的。
而建設性的態度是把員工和合作伙伴看成是長期財富，不斷給他們賦能，讓他們不斷成長，這筆財富就會越來越增值。
豐田公司一再強調，豐田模式的核心在于“人”。尊重人，并不是說一味善待員工和合作伙伴，而是要在尊重的前提下，不斷挑戰他們，激發他們的潛能，讓他們超越自我、追求卓越。這種建設性的態度體現在豐田公司的方方面面。
比如，即使招聘生產線上的一線員工，豐田公司也非常謹慎，需要經過詳細的背景調查和至少三輪面試，確認這個人經過塑造后能融入豐田文化，才會錄用，錄用之后要經過長達幾個月的培訓才能上崗。
而一旦上崗，公司就會對這個員工進行持續投入，即使遇到經濟不景氣或者生產線搬遷，需要關閉工廠，豐田也不會輕易裁員，而是想盡辦法給員工創造其他工作機會。這不僅僅是出于人道，豐田是真心認為，裁掉這些訓練有素的員工是公司的巨大損失。
豐田對于供應商也是這樣。精益生產方式對供應商有極高的要求，一旦供應商不能及時供貨，就會造成豐田生產線停工。而如果真的發生這種情況，豐田的第一反應不是對供應商進行責罰，更不是更換供應商，而是派出豐田管理專家去供應商的生產現場，去幫助它解決問題、改善流程。
事實上，豐田公司成立了一個專門機構來幫助它的核心供應商學習精益生產方式，而這些供應商也成了除豐田之外執行精益生產最到位的公司。
為什么要強調公司文化基因的傳承？因為沒有傳承，就無法基于過去的經驗來學習和改善，創新就成了無源之水、無本之木，是無法真正落地的。
美國的一些企業經常在兩種極端情況之間搖擺，要么一鳴驚人，要么瀕臨破產。它們一遇到危機就從外部聘請明星CEO來救火，而這位CEO往往新官上任三把火，對公司進行徹底改造。
這種做法即使能一時奏效，也往往無法持續，結果就是沒過多久，公司又找來一位新CEO，又帶領公司全面轉向。這樣做的最大問題在于，任何短期政策都是無法促進真正的文化變革的，組織無法從中學習，也就無法自我進化。
再看豐田公司，它的歷任領導人都是內部培養的，具備豐田基因。豐田領導人不需要把公司帶到新的方向，而是把豐田模式的理念和原則貫徹到公司的各個層面。
所以在外界看來，豐田公司非常保守，很少有重大戰略調整，業績總是年復一年穩定增長，不會大起大落，也沒有什么“大新聞”。然而，就是這樣一家“保守”的公司，卻不斷推出創新產品，從豪華車品牌“雷克薩斯”到混合動力品牌“普銳斯”，都獲得了巨大成功。
所以豐田說，在兔子和烏龜之間，它選擇烏龜；在狐貍和刺猬之間，它選擇刺猬。這其實才是一個真正的學習型組織應該具有的狀態。
重復重點，構建學習型組織需要三個關鍵管理理念：一是超越短期利益，著眼于企業的長期愿景；二是致力于提升員工和合作伙伴的能力；三是保證繼任領導人能延續公司的文化基因。
上一篇：小米聯合創始人黎萬強因個人原因離職，改任高級顧問
下一篇：騰訊HR SDC
考察研學聯系方式/參觀預約申請
- 聯系電話：010-52463211
- 聯系手機：13661395399
- 聯系人：萬斌老師
考察公開課推薦
- 2025年公開課考察計劃
- 2025年11月24-25日 對標阿里巴巴&抖音&網易 學企業出海營銷實戰
- 2025年8月21-22日 考察領軍企業出海秘籍 對標華為、聯想、傳音 出海實戰案例
- 2025年5月12-13日 中國企業出海營銷的制勝之道 考察美的、名創優品、希音
- 2025年7月12-13日 北京專場 對標華為、騰訊、京東 學HRBP如何為業務創造價值
- 2025年3月28-29日 上海專場 對標華為、騰訊學HRBP如何為業務創造價值
- 2025年2月21-22日 深圳專場 對標華為、騰訊學HRBP如何為業務創造價值
- 2025年4月21-22日 揭秘品牌背后的創新營銷密碼 對標小紅書、抖音、瑞幸咖啡、東鵬特飲
- 5月19-20日 對標上海星巴克、東鵬特飲、霸王茶姬、泰山原漿 學習智慧零售打造
- 2025年4月28-29日 走進北京阿里&智譜&京東&華為 對標AI賦能企業增長的新紀元