物聯網，是不是已經到達了終點？沒有。物聯網后面可能還有新的東西，時代總是不斷變化的，沒有成功的企業，只有時代的企業。

 

人是目的 有生于無

——海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在慶祝

海爾集團創業35周年大會上的講話

 

【開場】

【破題】

【解題】

· 價值觀：人是目的，有生于無。

· 引領性：陸止于此，海始于斯。

· 普適性：隨波逐浪，月印萬川。

【結語】

 

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【開場】

今天是個好日子！

今天是一個非常有意義的日子！

因為，全球所有的海爾人，今天是你們35歲的生日。

這個生日可喜可賀！

可賀的是，35年來，一代一代的海爾人同舟共濟，躍過了無數的激流險灘。也許是因為曾經躍過的激流險灘太多，反而淡化了“事非經過不知難”的感慨，那是因為我們每天都要挑戰自我的緣故。

可喜的是，已經35歲的海爾并沒有老態龍鐘，也沒有暮氣沉沉，而是青春煥發，活力四射，正在向物聯網時代新的高峰登攀，以我們引領的人單合一模式向這個新的高峰沖擊。

所以，此時此刻，我想，我們應該表達一下自己的心聲。我先說一句“祝全世界各地的海爾人”，然后大家一起喊“生日快樂”。但是聲音要大、要整齊，因為我們正在連線全球，請把你們的底氣都表現出來。

（張首席：祝全世界各地的海爾人，全場齊呼：生日快樂！）

【破題】

 

我今天講的主題是“人是目的，有生于無”。

關于這個題目，我琢磨了好長時間。這八個字能最好地詮釋海爾35年來的創業精神和拼搏精神。35年前，海爾一無所有，不但沒有，而且是負資產，資不抵債。幾百人的小廠瀕臨倒閉。當時誰也不知道會有今天，我也想不到。但是為什么會有今天呢？就靠這個“無”，有形都出于無形，這個無形就是創業精神。海爾的創業精神說到底就是堅持“人的價值最大化”，或者說“員工第一”。美國人堅持股東第一，我在哈佛大學演講的時候說，你們美國人是不對的，股東不是第一，因為股東不會創造價值，只有員工會創造價值，因此應堅持“員工第一”。

再把它凝聚一下，我覺得海爾35年來的創業精神體現出兩個特征：和而不同，自以為非。

1、和而不同，而非“同而不和”

《論語》上有句話，“君子和而不同，小人同而不和”。

35年來，我們每一次提出新的戰略目標，所有海爾人都齊心協力，把所有的力量、所有的智慧融合到一起。有沒有不同？有，但是這個“不同”指的是大家有很多不同的更好的想法。所以《易經》上說“同歸而殊途，一致而百慮”。你可以有各種不同的想法，但都是一樣的創業精神；你可以有不同的路徑，但都是為了同一個目標。這一點上最好的體現莫過于楊總、武總和我的三人組合。還沒有在海爾創業的時候，我們三個人就已經開始一起跑冰箱技術引進項目，三十多年來我們同舟共濟，齊心協力，這在中國的企業界我認為都是非常罕見的。

2、自以為非，而非自以為是

到今天我們已經經歷了五個戰略階段，五次戰略轉型。如果沒有自以為非，我們不可能這么多次成功的轉型，因為每一次轉型都要挑戰自我、顛覆自我，甚至會損害到個人的利益。特別是今天，我們又要進行第六次戰略轉型。我覺得要歸納一下“人是目的，有生于無”這八個字，體現在我們具體的35年的過往，就是和而不同，自以為非。

因此，這個“無”太重要了，“無”就是企業的精神，就是企業的靈魂。所以我們要把這個精神和靈魂一代傳一代，一代接著一代干。

功成不必在我，功成必定有我！

“人是目的，有生于無”的源頭。

“人是目的”源自于德國的哲學家康德，他說，人是目的，不是工具。每一個人都是他自己的目的，這個目的就是把“我”的才能充分發揮出來。我們探索人單合一，人人創客，就是讓每個人把他的才能發揮出來。傳統的企業把人當成工具，成為某一個崗位的附庸，或者流水線的一部分，只是為了產出一件產品而已。德國另一位社會學家馬克斯·韋伯是資本主義理論的開創者，他在一本非常有名的著作《新教倫理與資本主義精神》中指出，如果沒有宗教的改革，就沒有資本主義的發展。他在著作中把理性精神為兩種，一種是價值理性，一種是工具理性。他希望資本主義能把價值理性和工具理性合二為一，但是他認為資本主義沒有做到這一點，因為資本主義更多的發揮了人的工具理性，把人當作工具。而我們今天做到了，我們的人單合一做到了把價值理性和工具理性合一。因為人單合一模式將每個創客為用戶創造的價值與其分享的價值合一。說到家，就像康德所說的人是目的。卡爾·馬克思也論述過這個命題，他說，所謂的徹底，就是抓住了事物的根本，而人的根本就是人本身，把人作為第一位。總書記提出人民對美好生活的向往就是黨的奮斗目標，也是把人放在第一位。具體到我們的實踐——人單合一，把每一個員工放在第一位，讓員工實現價值再去創造用戶價值。

“人是目的，有生于無”在海爾每個發展階段的體現。

人是目的，有生于無，這八個字和海爾發展歷程結合起來，可以用一張縱橫兩維圖來概括。

縱軸“人是目的”，體現了人單合一的引領性；橫軸“有生于無”，體現了品牌的時代性。

縱軸是海爾企業文化的四次迭代，橫軸是海爾發展戰略的六次轉型。

圖1：海爾六個戰略階段

這個圖上（圖1）非常關鍵的一個交叉點就是2005年，從這里開始提出人單合一，此后一直以人單合一為主軸持續發展。此前雖然沒有明確提人單合一的概念，但其實做的也是符合人單合一的。

我接下來要講三部分內容，分別是：

價值觀：人是目的，有生于無。

引領性：陸止于此，海始于斯。

普適性：隨波逐浪，月印萬川。

一、價值觀 

人是目的，有生于無

 

回顧海爾過去的五個戰略階段，每個戰略階段都貫徹了“人是目的，有生于無”的價值觀。

名牌戰略階段的“人是目的、有生于無”，是“高品質的產品出自于高素質的人”；

多元化戰略階段的“人是目的、有生于無”，是“盤活資產先盤活人”；

國際化戰略階段的“人是目的、有生于無”，是“欲創國際品牌先創人的國際化”；

全球化品牌戰略階段的“人是目的、有生于無”，是“以海爾人的本土化創全球化本土品牌”。

網絡化戰略階段的“人是目的、有生于無”，是“以鏈群創用戶體驗場景”。

 

1、名牌戰略階段——“高品質的產品出自于高素質人”

 

 

那么當時有沒有高素質的人呢？

當時的管理13條，其中一條是不準在車間大小便，說明素質已經很差了。但這只是表象。其實人有無限的潛能，每個人都是這樣。所以我們通過“砸冰箱”改變了員工的觀念。1985年“砸冰箱”，到1988年，獲得全國冰箱行業第一枚金牌。從那時起就埋下了一枚小微的種子，當時的自主管理班組已經做得非常好，但是沒有大范圍普及開來，為什么呢？因為當時企業的工資標準必須由市勞動局統一制定，一分也不能多發，自主管理班組即使干得再好也沒法給他們獎勵。雖然如此，他們仍不計報酬，每天在努力把質量做到極致，這真的是自主管理的基因。1985年冒出的自主管理班組堪稱人單合一的先驅。這一點，海爾和行業內其他企業很不一樣，他們認為只要引進了先進的設備和技術就可以把產品做好。其實人才是決定性的因素。事實也如此，當時同樣引進德國利勃海爾冰箱技術的中國企業有三家，另兩家分別是武漢某廠、杭州某廠，武漢那家早已經被我們兼并，杭州那家已不知所蹤。

2、多元化戰略階段——“盤活資產先盤活人”

那個時候的兼并案例很多，但一般的兼并都局限在資產層面，追求資產的擴大。我們不一樣，我們堅持“盤活資產先盤活人”。最典型的是派柴永森去被兼并的紅星電器，這個成功案例后來以“海爾文化激活休克魚”進入了哈佛講堂。成功激活休克魚，最重要的是改變觀念。

柴永森剛到紅星電器的時候非常困難，我堅持不給他一分錢，而是讓他把紅星電器的人的精神激發起來就可以。“小小神童”洗衣機就是這樣產生的。夏天洗衣機不好賣，原來的人認為夏天是洗衣機的淡季，不好賣很正常。我們提出“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”。改變觀念后，他們就根據人們夏季洗衣的需求開發了一款專門洗夏季小件衣服的小小神童洗衣機，結果一炮打響。

經過多元化戰略階段的發展，海爾已經創出品牌優勢，但市場還局限在國內。《財富》雜志曾經采訪我寫了一篇文章，通篇都是贊揚，但最后一句我記得很清楚，他說，海爾是小池塘的大魚。也就是說你做得再好，也是在國內，沒有到太平洋，沒有到大西洋。我們下一步就是國際化。

3、國際化戰略階段——“欲創國際品牌先創人的國際化”

 

我們當時定的戰略還是把創國際品牌的目標和人聯系在一起。許多企業的國際化就是到國外賣點產品，賺點外匯。出去以后發現開拓市場很困難，于是干脆給國際名牌做代工。我們覺得企業到國外去，就要熟悉國外的規則，就要融入到國際市場。我們剛開始到美國，進入不了主流市場，先進入縫隙市場。今天呢？上個月我到歐洲去，我們的產品已經超過了歐洲名牌的價值。在美國建廠是海爾創國際品牌的關鍵一步，但當時輿論并不看好，一家雜志發表了一篇文章，題目是《提醒張瑞敏》。他的意思是，全世界的品牌都到中國來設廠，你卻到美國去，不在國內吃肉卻到美國啃骨頭。媒體不理解，海爾走出去是為了創國際品牌，美國建廠的目的不是簡單生產產品銷售產品，而是融入國際市場體系。現在來看，當年嘲笑我們創牌的那些代工廠今天也提出要做品牌了，但時機已經錯過，現在即使做品牌，距離高端品牌和主流市場還有更長的路要走。

4、全球化品牌戰略階段——“以海爾人的本土化創全球化本土品牌”

 

這個階段，海爾在海外完全是“三位一體”的策略，研發、制造、銷售都是已本土化，滿足當地消費者需求，創本土化的品牌。2009年以來，海爾連續十年被評為全球大型家電第一位，其中，在巴基斯坦、泰國，包括在美國，海爾都已成為本土化的名牌。

5、網絡化戰略階段——“以鏈群（生態鏈小微群）創用戶體驗場景”

 

進入到互聯網和物聯網時代，海爾最大的不同就是以鏈群創用戶體驗場景。我們從2005年提出人單合一以來，員工變成創客，創客組成小微，以小微為基本單元又變成一個個生態鏈小微群，這些小微自主組合，組合成了一個沒有中心、沒有領導，完全以用戶體驗驅動的鏈群，鏈群各節點圍繞用戶應用場景體驗共創共贏，最后可能就會變成一個生態云。

二、引領性

陸止于此，海始于斯

1、生態品牌的引領性

回顧前五個戰略發展階段，海爾能夠發展到今天靠八個字“人是目的，有生于無”，今天海爾進入第六個戰略發展階段——生態品牌戰略階段。新的階段，在傳承海爾價值觀的同時，引領性尤其重要。“陸止于此，海始于斯”，這句話對理解引領性非常貼切。

上個月，我在葡萄牙羅卡角，看到大航海紀念碑上的這句話，前面是一望無際的大西洋，很有感慨。

400年前，葡萄牙航海家達·伽瑪率領了4艘武裝商船探索大洋。他們當時不知道到哪去，在海上漂了10個月，終于在1498年到達了印度，發現了新的大陸，達·伽瑪欣喜若狂，這次探索開啟了大航海時代。大航海時代誕生了兩大強國，葡萄牙和西班牙，幾乎把地球一分為二，你一半我一半。葡萄牙最偉大的詩人卡蒙斯，站在懸崖上，面對著浩瀚無際的大西洋，寫下了著名的史詩《路濟塔尼亞人之歌》，千古絕句“陸止于此，海始于斯”就出自這部史詩。它啟發我們的是一種創業精神。陸止于此，在陸地上探索的盡頭，還有未知的海洋，還要向海洋探索。問題是葡萄牙通過大航海的探索，賺了很多錢，有了很多殖民地之后，探索就戛然而止。他們已經滿足了，但其實應該再開始新的探索。“陸止于此、海始于斯”是永遠的、永恒的，昨天的成功一定是止于昨天，新的成功一定始于新的探索。因此，今天的葡萄牙和西班牙都已沒有昔日的輝煌。大海航時代結束之后，緊接而來的是工業革命，他們沒有趕上新的時代。

對于我們來講，陸止于此，海始于斯，就是說每天止于昨天的成功，每天開始于新的探索。

海爾前五個戰略階段的成功都止于昨天，今天我們開啟第六次戰略轉型的探索，主題就是生態品牌的引爆引領。

第六個戰略階段的主題是生態品牌戰略，與之相適應的企業文化是新的海爾精神、作風，即“誠信生態、共贏進化；人單合一、鏈群合約”。

關于生態品牌戰略。

BrandZ把我們評為全球唯一一個，也是第一個物聯網生態品牌。工業革命以來的品牌大概分為三類：第一類是產品品牌，像耐克、阿迪達斯，還有日本的很多企業，都是以產品溢價為主。第二類是平臺品牌，像亞馬遜、淘寶等品牌，都是以移動互聯網的流量溢價為主。無論是產品溢價的產品品牌，還是流量溢價的平臺品牌，他們有一個共同的問題，只有交易的顧客，沒有交互的用戶。我們的生態品牌是第三類，和前兩者有本質的不同，生態品牌是以體驗溢價為主。如果說沒有移動互聯就沒有電商，那么沒有物聯網就沒有場景生態。生態品牌是以體驗溢價為主的。用戶的場景體驗迭代驅動生態品牌的自我進化。

海爾生態品牌的引領，建立在模式引領和標準引領的基礎上。11月26日，全球權威市場研究與咨詢機構Forrester正式發布研究報告，通過對中國工業互聯網軟件平臺中表現最好的7家廠商進行研究、分析以及評分，結果顯示海爾COSMOPlat位于領導者行列。其中，海爾COSMOPlat在3大維度總評第一，18項指標達到最高分。這體現了海爾物聯網生態模式的引領。在物聯網生態領域，海爾分別主導大規模定制模式標準、智慧家庭標準和物聯網生態標準，成為國際標準的引領者。

關于第四代海爾精神、作風。

第三代海爾精神是：誠信生態、共享平臺；

海爾作風是：人單合一、小微引爆。

第四代海爾精神是：誠信生態、共贏進化；

海爾作風是：人單合一、鏈群合約。

區別在于，共享平臺升級為共贏進化，小微引爆升級為鏈群合約。

共贏進化，就是和用戶一起進化，這體現了區塊鏈的一個很重要的特征——去中心化的用戶自信任。去中心化之后，用戶可以信任你，是因為他和你共贏進化，某種意義上說，用戶也是一個創造者。

鏈群合約，體現了區塊鏈的另一個很重要的特征——去中介化的價值自傳遞。因為在鏈群合約里，所有的價值，所有的節點，都是融合在一起的。

2、引爆引領的挑戰性

海爾在物聯網生態品牌方面已經處在探索的引領階段，現在我們需要把鏈群合約盡快落地。這是我們面臨的一個挑戰。

鏈群合約以區塊鏈的智能合約為基礎，又優于智能合約。智能合約可以看作是區塊鏈的2.0，如果沒有智能合約，區塊鏈只是一個分布式的記賬體系而已。但智能合約雖然保證資產交易的過程透明、可追溯和不可篡改，但仍不能創造新的價值。鏈群合約優于智能合約的地方就在于可以和用戶共創新的體驗迭代。

圖2：鏈群合約生態圖V2.1版本

鏈群合約的優越性體現在鏈群合約生態圖（圖2）上。小微自主組合成創單鏈群和體驗鏈群，兩類鏈群以用戶場景應用體驗迭代為中心融合在一起，鏈群里沒有中心、沒有領導，完全是自組織。創單鏈群和體驗鏈群融合在一起自組織、自驅動，持續優化。

就像鄭合鏈群，鄭州商圈的體驗鏈群和合肥互聯工廠的創單鏈群融合在一起。以前需要計劃、審批、考核，融合之后，鏈群圍繞用戶體驗迭代創造爆款，自組織、自驅動。以前集團下達指標的時候他們只能增長8%，鏈群自驅動之后他們可以增長30%。鏈群創造了高增值，各節點可以根據鏈群合約實現高分享，增值分享之后，鏈群又可以創造更大的增值，這就實現了鏈群的共贏進化，直到進化出新的物種。

鏈群組織就像水母一樣。水母已經有6.5億年的歷史，比恐龍還要早，但恐龍滅絕了水母卻進化到現在。水母沒有中樞神經，只有一個個神經元，它是真正的去中心化。發現食物時，水母的任意一個觸手碰到獵物就會向其它觸手發出信號，大家共同把這個獵物包圍。物聯網時代，我們的鏈群應該做到這一點。

生態品牌戰略階段，海爾引爆引領的挑戰性體現在三個方面：

首先是從平臺到用戶體驗生態的挑戰；

其次是從用戶體驗生態到終身用戶；

第三個挑戰是，以創客的自進化涌現新物種。

2.1 從平臺到用戶體驗的生態

我認為，物聯網時代，產品會被場景替代，行業將被生態覆蓋。

產品會被場景替代：今后將不會再有完美的產品。過去在產品時代，你可以把一個功能性的器具做得近乎完美，但物聯網時代不行。比如，一臺冰箱，如果只是制冷的電器，可以做得近乎完美，但是如果電器變成網器，網器要和用戶場景體驗連接，用戶要的不是一臺功能性的產品，而是體驗迭代的解決方案，那么，你只有不斷地根據用戶體驗迭代進行改進。所以說，今后也不會再有孤立的產品，所有產品將結合為一個場景，比如海爾智慧家庭。

行業將被生態覆蓋：原來的行業邊界很清楚，但是到了生態，因為用戶的需求是場景化的，一個生態就覆蓋了很多行業。比如，海爾智家上海001號店，這個店到平均每一個消費者的銷售額是40萬，沒有任何一個產品能賣40萬，即使一個汽車賣40萬也是高檔的。這就說明了用戶要的不是一個產品，而是一個場景解決方案。

上個月我在維也納演講的時候，外國人老是聽不明白。我說打一個比方，這件上衣非常漂亮，這件褲子也非常漂亮，這個襯衣也很漂亮，這個領帶也很漂亮，但是搭配在一起就不協調。搭配在一起就叫場景，單件衣服就是產品。對一個人來說搭配的協調，對另外一個人可能就不協調，因為每個人的氣質不一樣，這就叫用戶的個性化需求。現在海爾智家上海001號店賣得最好的是智慧陽臺場景，一個月要賣幾萬套，這個場景方案里以洗衣機、干衣機、健身器材為主，還有櫥柜、晾衣架等等。如果不是一個場景，而是單個品牌的產品，就無法滿足用戶個性化需求，唯一的辦法就是大家共同創造價值，增值分享。

2.2 從用戶體驗的生態到終身用戶

海爾衣聯網體驗店在青島剛剛開業。網上有人說真看不懂衣聯網是什么行業，真的看不懂，為什么呢？因為它覆蓋了8個行業。8個不同的行業共創共贏。這個價值就不能用傳統財務的三張表來衡量。我們創造了一個共贏增值表，被美國管理會計學會稱為第四張表，和前三張表最不同的就是，共贏增值表不光有產品收入，還有生態收入，不光有產品收益，還有生態收益。美國的管理會計協會的CEO說，所有的創業公司和上市公司都應該有這第四張表，原因是什么呢？原因是這張表可以全面地反映你公司的價值和用戶的價值。共贏增值表對傳統財務報表的顛覆，本質上是人單合一對傳統的經濟學理論的顛覆。傳統經濟學的規律是邊際收益遞減，共贏增值表可以實現邊際收益遞增。

共贏增值表的另一個不同就是剛才前面講到的，別人只有交易的顧客，我們則是交互用戶。做到最后，一定可以產生終身用戶。美國的經濟學家也認為，21世紀企業的核心競爭力就看誰的終身用戶更多。

2.3 以創客的自進化涌現新物種

生態的重要標志是能夠涌現新物種，進化出新物種。海爾生物就是海爾生態上涌現的新物種，和其它上市的生物科技公司不同，海爾生物是物聯網科技生態，是物聯網時代的產物。

本來我們也沒有。以前我們只給醫院提供儲存血液的冷柜，但進去之后發現，醫院和血站有一個很大問題就是血液的浪費。一邊采血很困難，一邊浪費很多。我們用物聯網解決方案把所有節點連在一起，變成一個血聯網，帶來血液零浪費、患者零等待，由此產生一個新的物種。生態應像熱帶雨林一樣，每天都有新生，也有消亡，但是它可以不斷自進化出新的物種，這才是最重要的。

三、普適性 

隨波逐浪，月印萬川

“隨波逐浪”出自禪宗云門三句，函蓋乾坤、截斷眾流、隨波逐浪。以人單合一為例。三句話分別體現管理模式的時代性、引領性和普適性。在管理理論方面，過去函蓋乾坤的是經典管理理論，比如日本、美國的管理模式。現在是物聯網時代，我們要創造一個適應物聯網的模式——人單合一；如果人單合一成功了，原來的經典管理模式都會被截斷眾流；人單合一模式的成功在于不論在什么情況下都能適應。

 

 

月印萬川出自佛教華嚴宗，“一月普照一切水，一切水月一月攝”。意思就是說月亮出來了，每個水里都有月亮，所有的水都有月亮，所有水里的月亮都是這個月亮映照出來的，但它的本質、它的靈魂在月亮本身。也就是說我們的模式在別的地方適用都沒問題。人單合一有普適性，但人單合一本身需跟隨時代不斷地發展、不斷地改進、不斷地顛覆，以便照得更亮。

1、學界及理論界的認可

到現在為止，學界及企業界開始普遍認可人單合一模式。全世界很多學者和企業家都參加維也納的德魯克論壇。我被邀請去參加了三次。2015年我第一次去參加的時候，講了人單合一的探索。據說那天中午歐美學者和企業家在吃午飯的時候就炸鍋了，他們認為這是根本不可能的，簡直是天方夜譚。我們想了很多辦法來控制都控制不了，你怎么可以去中心化、去中介化呢？2018年我又去講了之后，他們發推特說，看來海爾這個方向是對的，我們可以跟著他一起去探索。今年不但我去講了，還帶去了食聯網的實踐案例，他們已經非常認同，認為現在需要加快推行，慢了可能會被時代拋棄。

全球前十大商學院有9所都收入了海爾人單合一的案例。其中哈佛商學院到現在已經為人單合一做了三個案例。《哈佛商業評論》還專門刊發了人單合一的封面文章，引起轟動，很多企業和學者看了文章慕名而來。

著名管理學家大衛·梯斯認為海爾在自組織和去中心化兩個維度上走在時代最前列。他是最早提出企業可以同時創造兩個不同的目標，但很難同時在兩個維度上做到最好，比如柯達只有一個維度，最后垮臺了。我跟梯斯說，你研究的是兩元化的企業，我們做的是多元化的企業，我們每個小微都在創業，目標和方向是一致的，但路徑是不一樣的。這有點像我一開始所說的“殊途而同歸”。

2、卓有成效的試點

人單合一的普適性已經有了許多成功的試點。

在跨文化復制方面：

比如GEA，我們剛兼并的時候它基本上沒有增長，但是現在，在美國市場負增長的情況下GEA實現了兩位數的增長。其中一個很重要的原因就是人單合一改變了GEA原來的分配模式。美國企業的激勵理論源于弗里德曼的股東第一和企業長期利潤最大化。根據弗里德曼的理論，美國企業普遍實行委托代理激勵，也就是被稱為“金手銬”的期權。GEA在我們兼并之前有1.2萬人，享有期權的只有十幾個人。現在變成小微了，大家都可以增值分享，現在可以分享的有3000人。人單合一，特別是薪酬的改變，為GEA創造了更大的增值空間和發展空間。

比如俄羅斯海爾。由于匯率的巨大變化，俄羅斯海爾曾經一度要被放棄了，但真的沒想到，俄羅斯小微按照人單合一的思路，自己拿出資金參與對賭跟投，創造了俄羅斯人認為不可能的奇跡。冬天到零下30度，俄羅斯習慣上都是停工的，但是俄羅斯小微克服困難，在冬天創造條件也照常開工建設，不到一年就建成了俄羅斯工廠。現在，俄羅斯海爾發展的也很好。

比如日本三洋，日本企業的團隊精神一直堅持終身雇用和年功序列工資。我們并購之后把它變成小微，現在做得也不錯。

比如Candy，這是我們剛剛并購的。歐洲企業認為市場是淡季的時候，Candy用人單合一的模式，改變原來的組織結構，以創業小微的創新創造市場的增長。

3、全球不同行業的學習模仿

人單合一模式正在引起不同行業的學習和復制。

俄羅斯鋼鐵巨頭本月剛剛到海爾來學習，他們回國之后向CEO匯報，CEO決定明年親自帶高管團隊前來學習。傳媒行業，如人民日報的中央廚房也在復制海爾人單合一小微模式，改變原來各自為戰的模式。旅游行業的陸陸起旅行網在書店買了一本介紹海爾人單合一的書，學習后在企業內部推行創業合伙人制，一年時間，增幅300%。體育用品零售行業的法國迪卡儂也已經來學習。

人單合一不但在不同國家、不同行業得到復制，在國內央企范圍內也受到歡迎。他們最感興趣的是職能管理部門的改變。

先說一組數字。

十年前，我們的人力資源平臺剛剛開始整合的時候有200多人，后來減少到100人，今年減少到47人，到明年只有7人。財務共享平臺剛整合的時候1500人，今年減少到240人，明年的目標是只有150人。因為，他們已經不是以前的職能部門，而是云服務平臺。央企來參觀的人對此感到非常驚訝，但改起來更困難，難就難在我們的兩個“三”，一是三權讓渡，決策權、用人權、薪酬權統統讓渡給小微，另一個是“三個零的非線性體系”，零距離、零簽字、零延誤。這兩個“三”讓很多人覺得不可思議。

人單合一跨行業、跨文化的復制正在加速，明年920，我們將在全球范圍內實施人單合一模式最佳實踐的獎勵。不同行業、不同國家的企業都可以來參加。

 4、永恒的追求：自進化為時代的企業

我們所做的這些，最后追求的目標只有一個，就是成為一個自進化的時代的企業。現在的人單合一、物聯網生態，是不是已經到頭了？沒有。物聯網后面可能還有新的東西，時代總是不斷變化的，沒有成功的企業，只有時代的企業。如斯圖爾特·克雷納的《管理百年》所說，管理沒有終極的答案，只有永恒的追問。

 

【結束語】

最后的結束語，是馬克思在《資本論》第三卷的一段話：

“工人自己的合作工廠……資本和勞動之間的對立在這種工廠內已經被揚棄，雖然起初只是在下述形式上被揚棄，即工人作為聯合體是他們自己的資本家，也就是說，他們利用生產資料來使他們自己的勞動增值。”

我們分成三句來解讀這段話。

第一句是“工人自己的合作工廠”。我們現在所做的員工變創客，創客變小微，小微變鏈群，鏈群最后又變成了上市公司，這個就好比是工人自己的合作工廠。

第二句，“工人作為聯合體是他們自己的資本家”。海爾生物小微的劉占杰就是他自己的資本家，他不是給股東打工，而是自己創造價值分享價值，跟投對賭，這就解決了馬克思說的資本和勞動之間的對立。

最后一句，“使他們自己勞動增值”。這就是我們說的增值分享。

我們現在所做的一切，可能還會有人質疑，但根據馬克思的理論，我們完全符合“工人自己的合作工廠”這個要求。

2015年我到倫敦演講時專門去瞻仰了馬克思的墓地。石像下面是他的一段墓志銘，這個墓志銘是馬克思著作中的一句話——“哲學家們只是用不同的方式解釋世界,問題在于改變世界。”（《關于費爾巴哈的提綱》）

我們今天所做的這一切就是要改變世界，把世界改變成物聯網時代所要求的世界。具體而言就是改變兩點：

第一，改變企業，把企業從原來有圍墻的花園改變成熱帶雨林式的、可以自進化的商業生態體系。

第二，改變生活方式，把傳統生活方式改變成物聯網時代的生活方式，從原來以產品為主，變成以場景和生態為主。

如果我們可以做到這兩點，我們就能讓不同國家、不同民族的用戶，都可以享受到物聯網時代的美好生活，那么我們也將無愧于這個時代。