•  阿里各個BU在抗疫情中的各自表現(xiàn)？

•  阿里公司和員工分別在抗疫期間做了什么？

•  什么是組織的集體共識和個體意志？

 

 

阿里在其20年歷史里，會將2003年那次非典經(jīng)歷，連同2003年為了對戰(zhàn)eBay而創(chuàng)立淘寶、2004年為了電商誠信交易而創(chuàng)立支付寶、2009年王堅院士倡議阿里走大數(shù)據(jù)之路、同年創(chuàng)立雙11狂歡節(jié)、2013年為了貨通天下而創(chuàng)立菜鳥，當作阿里歷史性轉(zhuǎn)折的幾個關(guān)鍵選擇之一。


如果你問任何一個阿里員工，每年5月10日的阿里日為什么是個員工親友日及婚禮日？每個阿里員工會非常樂于告訴你，這天與非典有關(guān)，與阿里全員和家屬們和阿里應(yīng)對非典有關(guān)。同年創(chuàng)立的淘寶得以快速崛起條件之一，也是大家因非典宅家購物的產(chǎn)物。


馬云在后來多次的公開演講里，將阿里應(yīng)對非典疫情，當作阿里是個扛過大事而有大成長的公司。這份成長和非典在現(xiàn)象層面的因果關(guān)系之外，其實兩者并沒有內(nèi)在的本質(zhì)邏輯關(guān)系。任何類似非典那樣的大事件降臨到一個初期公司，阿里的行動方式其實都差不多，成長結(jié)果自然也差不多。


2003年非典里的阿里，屬于一個小公司在大事件面前的最佳行動。那年非典里的阿里，主要成就并不是以捐贈及配合社會抗疫為主，而是生存之后的成長。


2020年疫情里的阿里，則是一個大公司在大事件面前的必要責(zé)任。今年疫情期間的阿里，主要成就是以企業(yè)的全部資源和責(zé)任邊界，全員參與到抗疫當中。


2003年初生不久的阿里，是確保自己不被疫情打敗；


2020年龐大的阿里，則是配合全社會一起抗擊疫情。


我們?nèi)タ窗⒗飸?zhàn)疫，并不是要回顧阿里在過去近2個月里的行動流水賬。很多賬本即便有相當突出的一面，比如阿里最早拿出的10億抗疫基金，也是至今企業(yè)中單筆數(shù)額最多的公司。馬云本人在2月份向全球找支援幫助國內(nèi)抗疫；現(xiàn)在又投桃報李的幫助國外（目前是日本）抗疫。但是包括這些突出案例在內(nèi)的阿里所有行動，實在太多太繁瑣了。


因為阿里現(xiàn)在太大了，我們記不住阿里在這場疫情里做了多少貢獻，阿里人自己也未必全部熟知。盒馬、支付寶、菜鳥、阿里云、天貓、B2B、客服……各個事業(yè)群或自發(fā)行動，或聯(lián)合作戰(zhàn)，都在本著自己部門的業(yè)務(wù)特性，貢獻各自部門的抗疫能力。


一個互聯(lián)網(wǎng)公司在疫情當中的行動，總結(jié)起來也就四個大項：捐贈前線物質(zhì)（阿里集團、菜鳥）、支援民生消費（盒馬）、幫助商家解困（支付寶、天貓、B2B、客服）、開放資源技術(shù)（阿里云）。


這四大項行動，有些來自阿里集團的領(lǐng)導(dǎo)指揮，有些屬于部門自發(fā)行動，有些甚至屬于個別普通員工的本能貢獻。這公司同時融合了兩個看似矛盾的特點于一身：既要從上至下高度保持全方位的一致性（就像阿里重視價值觀那樣）；又要容納并鼓勵每個個體員工的認知自主性和行動自發(fā)性。集體意識和個體自由，阿里盡力保持著。


一個事如果有兩個看似矛盾的條件并存，這事辦起來就有戲了。就像好的婚姻是在一茶一飯的日常生活里，如何保持持續(xù)的戀愛新鮮感。集體意識和個體自由兼容并蓄，也是大公司怎么走都不偏離本質(zhì)的保險機制。



阿里總說自己要做102年的公司，對比來看20年的阿里還挺年輕的。但是20年對于已經(jīng)扛過兩輪宏觀風(fēng)險周期的一個中國公司來說，已經(jīng)算很老牌了。2003年包括“18羅漢”在內(nèi)一起和馬云扛過非典的那一代阿里人陸續(xù)卸任后，還留在阿里業(yè)務(wù)一線崗位的已經(jīng)不多了。


現(xiàn)在的阿里屬于新一代人的阿里。我們是借著疫情說阿里阿里公司，借著阿里公司說一個大公司在成立20年后，怎么保持不油膩的好體格、好狀態(tài)。

 

生長于疫區(qū)的“小阿里”

 

 
菜鳥網(wǎng)絡(luò)這個物流上游資源定義者，應(yīng)該是在武漢管控前，第一個大規(guī)模為全國人民關(guān)注的阿里抗疫故事。菜鳥通過400專線電話接受全國（主要是湖北地區(qū)）的疫情物質(zhì)需求，通過阿里集團向全球采購的物質(zhì)，通過通達系的物流資源設(shè)計的臨時物流專線，1月底2月初的時候，很及時的解決了武漢前線的醫(yī)療物質(zhì)援助。2月1日，菜鳥網(wǎng)絡(luò)宣布，9省30萬件救援物資直達武漢協(xié)和醫(yī)院，引發(fā)外界極大的好評。


而在幾天前的1月26日（農(nóng)歷正月初二），凌晨五點時分，一輛裝著10萬個口罩的中通貨車，開始在武漢市東西湖區(qū)卸貨。阿里和菜鳥的行動，更早。


這批物質(zhì)通過菜鳥開啟的國內(nèi)及全球綠色通道，阿里集團捐贈武漢的首批物資，在前一日的晚7點從安徽寧國出發(fā)。不到24小時，這批口罩開始履行它們的使命。


同樣是在26號這一天，一位愛心人士定向給武漢協(xié)和醫(yī)院捐贈了3000只口罩。而武漢協(xié)和醫(yī)院最后拿到這些口罩的時間，已經(jīng)是5天后的1月31日。


一個是靠25名員工，通過消失已久的介紹信，才能領(lǐng)取物資的社會組織。另一個是整合近80%快遞資源，通過大數(shù)據(jù)的智能化，在跑動的智慧物流體系。


而這個體系只是阿里這個龐大機器上一個齒輪。在菜鳥開啟國內(nèi)及全球綠色通道的幾乎同一時間，阿里在官微上一紙聲明：“馳援武漢，就這么干了！”，宣告馳援武漢戰(zhàn)役在整個阿里集團全面啟動。


在保障醫(yī)療物資供給的10億元專項基金，和保障武漢物資運送道路暢通之外，阿里還在集全集團的服務(wù)能力，保障武漢的民生供給，以及全國消費者的正常生活。


事實上，在集團層面的號召之前，各BU、以及在武漢的阿里人，已經(jīng)在各自進行著疫情相關(guān)的應(yīng)對和自救。


在武漢的阿里人是最早行動起來的。沒有組織、沒有牽頭人，他們靠著“外援未至、舍我其誰”的力量，自發(fā)的守護起自己的城市。阿里的員工作為個體角色，他們的行動邏輯是自主自發(fā)，且透著自主意志的。


在武漢一家盒馬門店工作的黃輝，每天眼見著貨架迅速的被消費者搬空，這讓他切實感受著疫情的不斷加重。而他能做的就是不斷補貨，讓進店的消費者不至于慌張于，要買不到東西了。


除了忙于搶購的普通老百姓，還有大量在一線的醫(yī)護工作者，吃飯都得不到保障，于是黃輝用自己的私家車，開始為武漢當?shù)氐尼t(yī)院送餐。



在這座被疫情包圍的城市，2月初的疫情高峰時期，還有很多這樣具體又迫切的困難。


醫(yī)療物資緊缺，阿里健康的小二就每天圍著找藥、找貨、找口罩這三件事轉(zhuǎn)；交通癱瘓，一線醫(yī)護人員往返醫(yī)院難，武漢的員工們就自愿組成志愿者團隊接送醫(yī)護人員們上下班；有些連軸轉(zhuǎn)的醫(yī)護人員回不了家，飛豬小二就聯(lián)合當?shù)鼐频辏瑸獒t(yī)護人員提供免費住宿。 


這一群自發(fā)組成的志愿者團隊，用阿里日報、日會的制度，把這樣一個民間救援任務(wù)流程化、制度化的運行了起來。一個縮小版的阿里，在這個城市落地、發(fā)芽。


很快，這些業(yè)務(wù)小二背后的大部門也開始行動起來。和武漢自救小分隊一樣，各業(yè)務(wù)板塊也是在沒有集團組織下，自發(fā)的運轉(zhuǎn)起來。


1月22日，盒馬武漢公開承諾全力保障不打烊，不漲價，在這之后開始以高于同期幾倍的貨量向盒馬武漢店補貨。并在盒馬上海總部協(xié)調(diào)下，將消毒液、洗手液等緊缺物資，從上海緊急發(fā)往武漢。


在武漢封城前兩三日前，關(guān)于疫情的消息突然指數(shù)級在各大媒體和朋友圈擴散，一夜之間，口罩成了緊俏貨。為防止平臺混亂，淘寶在1月21日向淘寶天貓上所有銷售口罩的商家發(fā)出通知，口罩決不允許漲價。這讓阿里成為國內(nèi)終端銷售平臺中，第一個站出來主動公開呼吁商家不漲價的平臺。


此次的疫情還恰逢春節(jié)和春運，逐漸向全國彌漫的恐慌情緒也醞釀海量退改行程訂單。在航司出臺相關(guān)政策之前，飛豬已在1月21日，率先在產(chǎn)品端也上線了退改相關(guān)提示。同時還在支付寶端口開通了改簽入口，多渠道給到消費者提示。


為了給疫情協(xié)調(diào)相關(guān)貨源與物資，1月22日，阿里1688、阿里國際站等建立了專項工作組，開始協(xié)調(diào)國內(nèi)外的口罩廠商。同時部分阿里巴巴產(chǎn)業(yè)帶上的工廠，也被溝通召回工人，繼續(xù)生產(chǎn)線作業(yè)。


在這之后的兩天，天貓超市還聯(lián)合菜鳥、順豐設(shè)立了全國口罩首個應(yīng)急“心臟倉”。所有進倉的補貨口罩，不用再進入分省市地域倉再發(fā)出，各地消費者將能以更快的速度買到廠商加急生產(chǎn)的口罩。

13小時上線一個產(chǎn)品

比集團跑的更快，比同行跑的更快，甚至是比政策跑的更快的背后，是一個扁平化運作的龐大商業(yè)機器。它允許突發(fā)奇想的創(chuàng)新，并能夠快速的把想法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。

在疫情逐漸擴散的日子里，阿里的每一個業(yè)務(wù)部門，都在討論一個問題：為抗擊這場疫情，我們能做點什么？


時間再次撥回到1月26日，大年初二，凌晨一兩點的時候，支付寶和螞蟻保險的業(yè)務(wù)群里還在熱烈的討論著：我們能為醫(yī)護人員提供一些什么切實的保障？經(jīng)過一番討論后，大家決定，給一線抗擊疫情的醫(yī)護人員送去一份免費的健康保障。


在這前后，業(yè)內(nèi)也有一些機構(gòu)為醫(yī)護人員提供一定總保額的保障，但通常的模式需要相關(guān)部門或慈善機構(gòu)提供名單。這種通常模式帶來兩個問題：一方面沒有辦法直接觸達醫(yī)護人員；另一方面在目前特殊時期下，對于相關(guān)部門和公益機構(gòu)來說也會增加很多工作量。


因此在產(chǎn)品設(shè)計上，螞蟻保險采取了由醫(yī)護人員到支付寶端內(nèi)主動領(lǐng)取的方式，讓保障直達終端的醫(yī)護人員。


此外，在這次疫情中，很多機構(gòu)為醫(yī)護人員提供的保障只針對“身故”，即只有當醫(yī)護人員因感染新冠肺炎失去生命的情況下，才能獲得理賠。而螞蟻保險的健康保障金，則把確診的醫(yī)護人員也納入到保障范圍。


想到就決定，決定就行動。就在大年初二當天，螞蟻金服50人左右、分布在全國各地的團隊，全部原地上崗。從13:00確定項目啟動，技術(shù)、產(chǎn)品、UED、法務(wù)、財務(wù)、公關(guān)、客服等多個團隊分頭開干，23點預(yù)發(fā)布，1月27日凌晨2:00全量發(fā)布上線。


上線僅1個小時，就有1萬人領(lǐng)取。4個小時10萬人，3天就超過100萬人。


以往，保險產(chǎn)品的鏈條是很長的，一般做一個有影響力的商業(yè)化產(chǎn)品，從立項、評估、精算、理賠服務(wù)和風(fēng)控體系搭建，沒有半個月到一個月下不來。而這次醫(yī)護人員保障項目，螞蟻金服的員工從立項到上線僅用了13個小時。


按照這個團隊中的產(chǎn)品負責(zé)人本淡的介紹，整個過程中聽到最多的一句話就是“等我一下，我來解決”。這一仗打下來，都是“共患難”的戰(zhàn)友。


“一般情況下，交互都是在需求確認后開始做，而視覺則是在交互確認后開干的。但這一次是一邊定需求一邊定交互，視覺也同步開始設(shè)計，所有的協(xié)同工作都不是線性的，每一個人都主動往前補位，爭分奪秒地保障項目快速上線。” 項目UED晴蒼這樣說道。


在外界感嘆阿里人真是一群工作狂時，團隊中的每個人只覺得，自己是被一種非我莫屬的精神推著往前走。憑著強烈的目標感，啃下了一件有成就感的事。


在疫情發(fā)生的這些天里，還有很多的業(yè)務(wù)部門上演著類似的“雞血”故事。


作為保障民生的重要業(yè)務(wù)之一，在武漢封城前的幾日，以餓了么為代表的阿里本地生活服務(wù)公司，內(nèi)部已經(jīng)在討論，這場疫情是否會影響到消費者的就餐、買菜。



1月25日的大年初一，阿里本地生活公司總裁王磊在新零售業(yè)務(wù)的小群里問道：“關(guān)于武漢生鮮供給，我們能不能想想辦法？”


生鮮是新零售業(yè)務(wù)的大頭，這個在2019年8月才成立的新業(yè)務(wù)，在這場抗擊疫情的行動中，被以倍速推進起來。


提出設(shè)想，快速決策，遇到問題快速解決。“這中間就是一關(guān)過一關(guān)，跟打怪一樣的，所有的事情我們都是第一次碰到，然后快速決策，快速解決，在有限的資源里。”作為生鮮業(yè)務(wù)負責(zé)人的班和這樣說道。


當時的武漢已經(jīng)封城，又處于過年期間，線下菜場很多已歇業(yè)。班和和他的團隊想，是不是能夠利用一些新的方法來做這個事兒——自提，或許是個好方式。


事實上，在此之前，餓了么已經(jīng)在規(guī)劃二三線城市的自提生鮮業(yè)務(wù)，而突如其來的疫情把這項業(yè)務(wù)快速的提上了軌道。班和說，在這一周里，整個團隊每天幾乎都睡不到四五個小時。


初一確定業(yè)務(wù)模式，初二聯(lián)系上線，初三一早，這項新業(yè)務(wù)就已經(jīng)正式上線了。


第一個要解決的問題就是自提點，餓了么在當時首先想到的就是在當?shù)氐暮献骰锇椋瑥谋憷�店開始聯(lián)系。但隨即發(fā)現(xiàn)春節(jié)期間營業(yè)的便利店也并不多，在這之后餓了么還嘗試過面包房，但還是以相同的問題碰壁。后來，餓了么還嘗試與政府聯(lián)系，希望政府能開放物業(yè)管理處、居委會物業(yè)管理處作為自提點。


不斷的給區(qū)長、住建委打電話的之后，自提點的問題終于被解決。


供應(yīng)鏈是另一大問題，平臺上原來的主力供貨商菜市場，和依托菜市場的代運營在春節(jié)期間幾乎都已歇業(yè)。在這種情況下，餓了么生鮮團隊不得不開始火速吸納營業(yè)率更高的社區(qū)生鮮店。


個體認知的一致性，就是集體行動的一致性。每個人都帶著一切問題都要解決的大目標面前，每個人面對每個問題，就覺得不是那么有問題了。

 

內(nèi)部相互借力

 

餓了么團隊行動的另一邊，班和還在想，原本主要給餐飲企業(yè)供貨的B2B企業(yè)，現(xiàn)在也積攢了大量庫存。尤其是一些冷鏈食品，把這部分資源納入貨源中來不失為一個妙招。


于是，餓了么生鮮團隊在當?shù)卣业搅艘患医腥f噸通的公司，這家公司算是從阿里其他業(yè)務(wù)部門那“借”過來的。萬噸通此前主要和阿里云、螞蟻金服有一些合作，有自己的冷庫、又有很多冷鏈食品，這十分符合餓了么的期望。


不過這家公司此前并沒有碰過B2C的生意，而餓了么在當?shù)匾矝]有相關(guān)人員。情急之下，班和想到了從盒馬、菜鳥“借人”，去幫助萬噸通理順作業(yè)流程。


這是餓了么的想法，與盒馬、菜鳥其他業(yè)務(wù)部門KPI無關(guān)、又要冒很大風(fēng)險的請求，人家為什么要答應(yīng)？“其實在那一刻我覺得都不用你去說的，大家目標都是一致的。”在最近的很多跨部門協(xié)作中，班和的感受都是，對接很快也很順暢。


在共同的目標之外，還有一個原因是，大家更多是一種相互麻煩的關(guān)系。


支付寶會找到餓了么，問是否能支援到一些城市派發(fā)口罩；餓了么之后又會找過去問支付寶，是否通過收款系統(tǒng)看看哪些社區(qū)生鮮店是營業(yè)；餓了么還會找到高德，讓高德幫忙把自提點標注到地圖上……這樣的互相麻煩每天都在阿里的各個事業(yè)部之間進行。


這樣的借力，還被發(fā)揮到了阿里體系之外。盒馬“共享員工”的行動，得以誕生。


一個門店急需用工，一個員工在家待業(yè)，2與3日，盒馬與餐飲企業(yè)們開始了互助合作，首批吸納了云海肴、青年餐廳的員工，因疫情停業(yè)而閑置的員工，都可以進入盒馬工作，由盒馬支付報酬。


當晚消息一出，立即引發(fā)了很大關(guān)注，盒馬HR部門公開對接人馬先生的手機號，一度被打爆。


在與云海肴、西貝、探魚、青年餐廳等餐飲品牌達成“共享員工”的合作后，陸續(xù)有又有包括酒店、影院、百貨、商場、出租、汽車租賃等在內(nèi)的32家企業(yè)加入進來。截止2月10日，已有企業(yè)員工1800余人加入盒馬，正式上崗。


他們中一部分解決的是門店的用工問題，還有一部分解決的是運力不足問題。2月8日，上海大眾出行開始在上海部分盒馬門店測試汽車配送；2月9日，1919的近200名配送人員加入盒馬。


盒馬“共享員工”的行動引來很多同行的追隨。此時此刻的盒馬還處在一個特殊的發(fā)展時期：一個創(chuàng)業(yè)進入到第5年的盒馬，需要步入發(fā)展的沖刺期。


我們知道一個創(chuàng)業(yè)型公司是有幾個發(fā)展階段的：1-3年期要完成業(yè)務(wù)模式的跑通；3-5年要完成規(guī)模的擴大；5-8年要完成大規(guī)模收割成果的盈利期；8-10年要留心企業(yè)生命周期和宏觀風(fēng)險周期的第一次調(diào)整和挑戰(zhàn)。



很多創(chuàng)業(yè)型公司倒在了第3年的C輪融資；或者沒有完成第5年的IPO關(guān)鍵期；或者8年了也沒有整體盈利；或者最后在第一輪風(fēng)險周期的震蕩里就完犢子了。


當然，每家公司和每個產(chǎn)業(yè)賽道有其特殊的地方。第5年的盒馬也不需要走IPO的路子，盒馬在第3年了提前趟過一輪規(guī)模擴張。不過，總體來說，盒馬在今年這個第5年，需要再次來一回規(guī)模擴張。


我們看到，“共享員工”好評之后的盒馬“胃口大開”，對外放出今年要招聘3萬人的消息。盒馬在鮮生大店之外內(nèi)部孵化的第二個成熟業(yè)務(wù)——mini門店，今年也要以至少50家新店的規(guī)模復(fù)制擴張。盒馬鮮生大店，今年要繼續(xù)開拓尚未進入的二線城市。


參與抗疫的盒馬，有點像在今年擴張前的一次提前“軍演”測試。疫情期間翻了6倍訂單量的盒馬，疫情期間也有些配送不過來的盒馬，這輪抗疫扛下來，今年擴張復(fù)制的過程，其實也沒啥大事能嚇到盒馬。

讓人人自發(fā)參與進來

 

 

阿里幾乎所有部門都參與到此次抗疫的行動。3月5日，阿里推出幫助賣家快速回籠資金的“0賬期”制度；同時，淘寶聯(lián)合螞蟻金服的網(wǎng)商銀行，提供給餐飲、農(nóng)業(yè)、電商賣家等中小企業(yè)500-1000億的貸款資金。3月13日，阿里云的AI技術(shù)不僅支援了國內(nèi)抗疫，還對外宣布，將向全球醫(yī)療科研機構(gòu)、疾控中心等單位，免費開放輸出新冠病毒檢測技術(shù)。


17年前的阿里是個從不被疫情打敗的公司，17年后的阿里是個和全社會一起抗擊疫情的公司。阿里在將近2個月疫情周期產(chǎn)生的行動事跡，已經(jīng)多到不能一一深入其中回顧。


阿里怎么做了這么多抗疫的事？這個“多”的說法，一定來自上述的個體意志和集體意識的兼容并蓄。


新冠病毒深入細胞內(nèi)核的危害著人的生命。我們能夠打敗疫情，就是要兩手一起抓，兩手都要硬。一方面通過醫(yī)療技術(shù)深入人體內(nèi)部去消滅病毒，提升人體免疫能力。另一方面要把全社會所有人和資源集合起來，形成史上最強中國力量，徹底戰(zhàn)勝這場疫情。


這也是人和組織的組合規(guī)律。一方面想辦法把無數(shù)個體組合的集體，保持強大的共識和行動力。一方面想辦法把個體內(nèi)在的組成條件，不斷優(yōu)化成優(yōu)質(zhì)的基因提升個體的能量。


阿里在公司企業(yè)使命、愿景和公司價值觀方面，有其廣為人知的特點。這種特點還有阿里對公司組織體系的20年沉淀打造。這個20年的沉淀結(jié)果，就是阿里這個公司的集體意識和個體自由意志，都能相對保持著均衡并存。


說起阿里的“戰(zhàn)疫”，其實是兩套“戰(zhàn)疫”故事。一個是阿里這個公司配合全社會對抗疫的竭盡所能的支援；一個是每個阿里人對抗疫的力所能及。


公司貢獻公司的大資源，個人貢獻個人的小能力。一旦個體力量和組織協(xié)同融為一體，那種在突發(fā)大事件里的行動力，也是前所未有的。


畢竟，能讓人人都自發(fā)參與的事情，還有什么解決不了的問題呢？這甚至是解答我們這個族群，能千百年來綿延不絕問題的密碼鑰匙。