1. 人單合一計分卡的設(shè)計目的是為學(xué)習(xí)人單合一模式的企業(yè)提供一個自評尺度標(biāo)準(zhǔn)，為其轉(zhuǎn)型升級提供架構(gòu)方向指引。
 
2. 人單合一計分卡與傳統(tǒng)的平衡計分卡主要有三大不同：一是評價范圍不同，人單合一計分卡是開放的，不僅能夠評價企業(yè)內(nèi)部的工作，更能評價企業(yè)在生態(tài)中的成就；二是評價客體，不同于傳統(tǒng)的計分卡評價產(chǎn)品，人單合一計分卡是通過衡量用戶體驗迭代和管理模式創(chuàng)新來指導(dǎo)企業(yè)獲取終身用戶，即產(chǎn)消者；三是評價目的，傳統(tǒng)計分卡是以企業(yè)自身利益最大化為目標(biāo)，而人單合一計分卡以生態(tài)攸關(guān)各方利益最大化為準(zhǔn)繩。
 
3. 從橫軸看，人單合一要指引企業(yè)實現(xiàn)用戶體驗迭代，使企業(yè)由以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變（成長）為以用戶體驗為中心，目的是使消費者從交易一方的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)榻K身用戶。這一轉(zhuǎn)變分為四階段：第一階段企業(yè)處于產(chǎn)品品牌，企業(yè)能夠提供某品類的高質(zhì)量產(chǎn)品，比如制造類企業(yè)只能向消費者提供冰箱；第二階段成套品牌，企業(yè)不再為用戶提供單一產(chǎn)品，而是以成套銷售的方式為用戶提供多品類的高質(zhì)量產(chǎn)品；第三階段場景品牌，企業(yè)能夠與用戶進(jìn)行持續(xù)交互，根據(jù)用戶需求，并聯(lián)生態(tài)方，為消費者提供不同的場景解決方案，如針對不同用戶的陽臺，為用戶提供洗晾方案、健身方案等，打造一整套的產(chǎn)品服務(wù)包；第四階段是生態(tài)品牌，企業(yè)與用戶能夠進(jìn)行深度交互，用戶的需求持續(xù)得到滿足，進(jìn)而信任企業(yè)，成為企業(yè)的終身用戶，此時的用戶不僅是企業(yè)的伙伴更是企業(yè)的設(shè)計師。第一、二階段企業(yè)以產(chǎn)品為中心，學(xué)習(xí)方向是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，按用戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品，拒絕閉門造無消費者認(rèn)可的孤兒產(chǎn)品，對于用戶喜愛的產(chǎn)品，根據(jù)用戶的個性化需求進(jìn)行大規(guī)模定制化生產(chǎn)；第三、四階段企業(yè)以用戶為中心，通過與用戶的深度交互實現(xiàn)重生，該階段的企業(yè)不再是以傳統(tǒng)價值鏈的方式為用戶提供服務(wù)，而是能夠讓各個節(jié)點直面用戶，每個節(jié)點都可以為用戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)去中介化的價值自傳遞。
 
4. 從縱軸來看，人單合一的宗旨是讓企業(yè)的價值觀由以股東第一的企業(yè)利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工第一的人的價值第一。具體實現(xiàn)的組織手段就是管理模式的創(chuàng)新，讓傳統(tǒng)的科層制公司轉(zhuǎn)變?yōu)槲锫?lián)網(wǎng)時代的自適應(yīng)非線性網(wǎng)絡(luò)。在組織模式創(chuàng)新的過程中，分為四個階段。第一步，拆市場，企業(yè)需要將傳統(tǒng)的市場部門拆分成小微，建立用戶觸點，迅速接收用戶需求并作出反應(yīng)；第二步，拆職能，將傳統(tǒng)的支持部門轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕砥脚_，為小微提供賦能支持服務(wù)， “決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)”也下放到小微，為小微賦能；第三步拆企業(yè)，企業(yè)成為開放的無邊界的企業(yè)，各個小微與內(nèi)外部生態(tài)攸關(guān)方并聯(lián)形成鏈群，在鏈群合約的驅(qū)動下為用戶場景提供一整套解決方案；第四步拆行業(yè)，企業(yè)與各行業(yè)的生態(tài)方并聯(lián)，形成雨林生態(tài)系統(tǒng)，不斷自涌現(xiàn)新的物種。第一、二步聚焦轉(zhuǎn)型，去掉中心層的高層領(lǐng)導(dǎo)，使其轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾�小微的資源提供平臺；第三、四步浴火重生，驅(qū)動各個鏈群圍繞用戶需求形成分布式網(wǎng)絡(luò)，直面用戶需求，贏得用戶信任。
 
5. 將橫縱軸統(tǒng)一起來的人單合一模式要通過增值分享機(jī)制達(dá)到共贏進(jìn)化的目標(biāo)。不斷進(jìn)化的過程中，有四種機(jī)制。首先，驅(qū)動小微要以用戶付薪為激勵機(jī)制，改變傳統(tǒng)的企業(yè)付薪和崗位付薪，只有為用戶創(chuàng)造了超值體驗，才能分享價值；在第二階段，員工與企業(yè)之間突破了傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，而是變成了合伙創(chuàng)業(yè)的關(guān)系，基于用戶付薪的原則，動態(tài)合伙人機(jī)制能夠動態(tài)優(yōu)化傳統(tǒng)的股權(quán)激勵，按照為用戶創(chuàng)造的價值，動態(tài)地進(jìn)、出、升、降，避免了一旦擁有股份就失去創(chuàng)新動力的弊端及激勵對象的短視化傾向；對賭跟投機(jī)制是動態(tài)合伙人獲得激勵的準(zhǔn)則，動態(tài)合伙人以對賭跟投實現(xiàn)超利分享，在達(dá)成對賭目標(biāo)的情況下，才可以獲得超值分享；自創(chuàng)股份機(jī)制是對賭跟投機(jī)制的進(jìn)化，實現(xiàn)對賭跟投的動態(tài)合伙人通過企業(yè)上市成功獲得企業(yè)的股份，成為自己的CEO。