01 
越是高速成長的公司，越要抓好考核
 

我剛?cè)グ⒗锇桶偷臅r候，發(fā)現(xiàn)阿里的同學(xué)們英語水平都不是很高，但有兩個詞，哪怕發(fā)音不準(zhǔn)，但說得都還可以。一個叫review（考核），另一個叫one over one plus HR。
 
什么叫one over one plus HR？比如你是個經(jīng)理，上級是總監(jiān)，總監(jiān)的上級是副總。那總監(jiān)在考核經(jīng)理的時候，副總要參加，同時還要加上相應(yīng)部門的人力資源，形成一個三對一的考核。


我們?yōu)槭裁匆�避免one to one（一對一）的考核？一對一考核就是下級只被上級考核，這種考核機(jī)制，很容易出現(xiàn)“怎么死都不知道”的情況，甚至連上訴的機(jī)會都沒有。
 
反過來，作為副總，你永遠(yuǎn)不知道你的總監(jiān)是在怎么管理你的經(jīng)理。
 
所以，考核總監(jiān)的時候，副總要參加，CEO也要參加。HR則負(fù)責(zé)做記錄，做協(xié)調(diào)，甚至做仲裁。
 
當(dāng)然，被考核人的直接上級肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核準(zhǔn)備，把基本事實核對清楚，比如說數(shù)據(jù)。
 
經(jīng)常看到一些公司考核的時候還發(fā)生數(shù)據(jù)爭執(zhí)，“老板，你說得不對，我的數(shù)據(jù)跟你不一樣……”這種事情不要發(fā)生，進(jìn)場之前，要確保雙方拿到的業(yè)績數(shù)據(jù)是一樣的，在團(tuán)隊的基本表現(xiàn)也是一樣的，避免在基本事實上發(fā)生爭議。


寶貴的考核時間不要用在爭執(zhí)基本事實上，否則這樣的考核就沒有意義了。由此可見，考核是個特別耗時間的事。
 
淘寶“雙十一”再忙，你也能約得到人，但是一旦阿里整個體系進(jìn)入到review時期，就幾乎約不到人。
 
阿里Review的時間長得令人吃驚，但毫無疑問，這個時間花的很值。你花在review上的時間，比你沒有系統(tǒng)的考核，把時間好像花在工作上，要值得多。而且越是高速成長的公司，越要抓好考核。


有人會問，那董事會誰來考核？我建議，投資人也好，其他董事也罷，至少要兩個人來做這個事。泛泛的董事會考核，等于沒考核。董事會考核不是一群董事一起坐下來喝個茶，吃個飯就結(jié)束了。
 
還有最重要的一點(diǎn)是：人人都要考核，要做到無一漏網(wǎng)。只要有漏網(wǎng)，就會跑偏，就會脫節(jié)。

 02 
中供鐵軍的“271”制度

中供鐵軍的 “271制度”，其實不是阿里巴巴或中供鐵軍發(fā)明的，而是中供鐵軍的早期奠基人關(guān)明生（Savio）先生，從通用電氣把這個制度帶過來的。這套東西來了以后，馬云很巧妙的在外殼上套上了一層套，這層套叫武俠文化。
 
今天通用電器已經(jīng)不怎么堅持“271制度”了，但阿里還非常堅持。在阿里，任何一個團(tuán)隊都有一個“271”的排名，甚至每一個層級都在貫徹“271制度”。
 
到底什么是“271”制度？
 
“271”制度中的“2”，是指團(tuán)隊中表現(xiàn)最好的20%，“7”則是占據(jù)團(tuán)隊大多數(shù)的70%，而“1”是團(tuán)隊中排在最末尾的1%。


在日常管理上，一個團(tuán)隊只要重點(diǎn)關(guān)注兩頭就可以了，也就是說要抓住“2”，解決“1”；中間的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。
 
“271”既是縱向的、團(tuán)隊內(nèi)部的“271”，也是橫向的、同一級別的“271”。比如副總這個級別有10個人，也要很明確：誰是副總中最優(yōu)秀，表現(xiàn)最好的20%，誰是最差的10%。
 
晉升、獎勵、激勵都與“2”有關(guān)。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名要就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。
 
我們常說“升官發(fā)財“要優(yōu)先考慮“2”，因為團(tuán)隊中的“2”很重要，他們是同一個級別將走向下一個級別干部的所有來源。當(dāng)年我們把40%至50%的獎金，都給到了20%頭部的員工。
 
而“1”的獎金肯定不用談了，工資也不用加。如果給1還發(fā)獎金，加工資，就相當(dāng)于給全公司發(fā)出一個錯誤的信號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？


有人說社會通貨膨脹怎么辦呢？我們不是政府，不是社保，關(guān)注“弱勢群體”是政府、慈善組織的事。企業(yè)中的弱勢之人，必有可惡之處，必有沒有做好的地方。
 
不要把有限的資源放在最后的10%上。這10%就是下一步要處理的，當(dāng)然到底是一次10%就調(diào)崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內(nèi)部是有兩個考核周期，最末位的10%才會進(jìn)入淘汰。
 
比如年度考核，那考核周期就是兩年，季度考核就是兩個季度，半年考核就是兩個半年為考核周期。為什么要定兩個考核周期？因為有些表現(xiàn)是不可持續(xù)，好的、壞的心理因素、市場原因都會有的，我們要理解。
 
但連續(xù)兩個考核周期就差不多了，優(yōu)秀的也證明了，落后的也很難翻身了。 “271”不僅是要排名，“271”還要兌現(xiàn)，最好進(jìn)行公示。至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團(tuán)隊中處于什么位置，否則，考核的目的就沒有了。


但是，考核結(jié)果不可能一碗水端平，所以，矮個里面要拔高個，高個里面還要看矮個。很多人說很殘酷，但如果不淘汰這個“1”，就對前面的“2”和“7”不公平。
 
很多公司在銷售組織中會這么做，城市經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理等，同一個級別的所有干部或員工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都堅持“271”，才是公平的。
 
當(dāng)然，獎勵和激勵是要有定量的。不能說，271排完了，等獎勵的時候，“2”和“7”和“1”卻是差不多的，那這樣“271”就等于白分。


 03 
業(yè)績考核的三大要素


要素一：頻率
 
你要先問一下，你們公司一年考核的頻率是多少？但不管你考核幾次，我只告訴你，一年一次肯定是不夠的。
 
考核的目的是什么？不是簡單地根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)獎金，而是讓員工和團(tuán)隊進(jìn)步。如果你到了年底才考核，一年的過程不就全浪費(fèi)了嗎？


一年只考核一次，肯定是不夠。阿里一直堅持季度考核，一年四次，“中供”這支鐵軍，一度堅持的是月度考核。
 
在考核上，很多企業(yè)犯的第一個錯誤，就是沒有關(guān)注過考核的頻率。
 
要素二：內(nèi)容
 
很多公司在考核內(nèi)容上容易犯的錯誤，就是只考核業(yè)績。
 
中供鐵軍既考核業(yè)績，也考核非業(yè)績因素。什么是“非業(yè)績考核”？中供鐵軍留下的一個重要的制度，就是業(yè)績以外三件事——團(tuán)隊、策略、價值觀。


舉個例子，如果兩個團(tuán)隊都是10個人，今年都完成了1000萬元業(yè)績，但是一個團(tuán)隊給公司貢獻(xiàn)了三個干部，另一個團(tuán)隊沒有貢獻(xiàn)干部。哪個團(tuán)隊完成1000萬元業(yè)績的難度更高呢？肯定是前者。
 
這就叫“團(tuán)隊分”，輸出干部的團(tuán)隊，就應(yīng)該加分；沒有輸出干部的團(tuán)隊，就要減分，至少不應(yīng)該加分。
 
再舉個例子，一家公司的戰(zhàn)略是多做中小客戶，如果兩個團(tuán)隊的業(yè)績同樣是1000萬元，其中一個團(tuán)隊的業(yè)績是由十個客戶貢獻(xiàn)的，另一個團(tuán)隊的業(yè)績是由兩個大客戶貢獻(xiàn)的。哪個團(tuán)隊的策略對呢？當(dāng)然是以中小企業(yè)為核心的團(tuán)隊。
 
所以這叫“策略分”，就是他做的方法對不對，方法不對，光有結(jié)果也不行。
 
要素三：價值觀
 
阿里的價值觀是客戶第一。那么如何量化“客戶第一”這個價值觀呢？
 
比如兩個團(tuán)隊都做了1000萬元的業(yè)績，一個團(tuán)隊客戶斷約率很高，是靠新客戶補(bǔ)進(jìn)來的；而另外一個團(tuán)隊客戶投訴為零，客戶續(xù)約率90%。哪個團(tuán)隊?wèi)?yīng)該加分，哪個團(tuán)隊?wèi)?yīng)該減分？這就是價值觀。
 
如果在考核當(dāng)中，完全跟著業(yè)績走，業(yè)績相同的兩個團(tuán)隊，獎金也一模一樣，就體現(xiàn)不出公司所弘揚(yáng)的價值觀。應(yīng)該依據(jù)團(tuán)隊、策略、價值觀，在業(yè)績上設(shè)置不同的增減系數(shù)。


很多人誤以為阿里巴巴考核時，業(yè)績因素與非業(yè)績因素是50%對50%，認(rèn)為沒有業(yè)績，只要策略好、價值觀好就有獎勵，不是的。
 
什么叫50%對50%呢，達(dá)到同樣業(yè)績的情況下，可以酌情加50%或減50%。千萬不要覺得公司考核團(tuán)隊、策略、價值觀，是可以當(dāng)飯吃的。
 
獎勵還是基于業(yè)績，但又不能唯業(yè)績論。團(tuán)隊、策略、價值觀是對業(yè)績重要的考核調(diào)整因素。


文|衛(wèi)哲