文/周琪
　　來源：中歐商業(yè)評論(ID：ceibs-cbr)
　　成功的企業(yè)家容易自戀，容易目中無人，張瑞敏的眼里始終有“人”，他堅(jiān)持“人單合一”，將決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)下放，激發(fā)每一位員工最大的潛力，更警惕以算法為代表的科技對人的異化。
　　受 訪 | 張瑞敏  海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官
　　采訪、撰文 | 周 琪
　　砸，張瑞敏依然有力氣。
　　36年前，張瑞敏掄起大錘，帶領(lǐng)工人們砸爛了76臺有缺陷的冰箱，短短三年后，海爾獲得了中國電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌。
　　2005年，他將錘頭對準(zhǔn)了層層上報的科層式組織結(jié)構(gòu)，雖被認(rèn)為是“不可能完成的任務(wù)”，仍在海爾推行包括消滅中層（海爾稱“二級經(jīng)營體”）在內(nèi)的一系列變革，以使這家公司適時而變，成為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的“網(wǎng)狀組織”。
　　如今，他“砸”的決心和力道絲毫不減，這一次，他要消滅大眾對海爾是一個家電品牌的刻板印象。
　　今天的海爾是什么？
　　在近日的“人單合一無邊界網(wǎng)絡(luò) | 開放大講堂2020”上，張瑞敏用“熱帶雨林”比喻他心目中的海爾，“亞馬遜雨林的生態(tài)系統(tǒng)是一個體系，有降雨、溫度、地形等等，由此組成的體系下才可能有雨林中的所有生物，才可能孕育出新的物種。這個體系一旦形成，是難以模仿的。你可以復(fù)制一個花園，但不可能復(fù)制一個雨林”。
　　一個現(xiàn)實(shí)中的例子是，海爾衣聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)吸引服裝品牌、洗護(hù)品牌、RFID物聯(lián)技術(shù)等近15個行業(yè)的超6000多家生態(tài)資源方，聚合6500萬生態(tài)用戶。在衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)里，產(chǎn)品硬件只是載體，除了產(chǎn)品收入，還創(chuàng)造了生態(tài)收入，生態(tài)收入已經(jīng)占到了超過衣聯(lián)網(wǎng)收入的10%，是傳統(tǒng)收入增幅的8倍。
　　在海爾打造的生態(tài)中，截止到8月25日，已經(jīng)孵化了4000多個項(xiàng)目，其中包括4家上市公司，獨(dú)角獸5家，瞪羚企業(yè)23家。“熱帶雨林”初具規(guī)模，未來更有無限可能。
　　物聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是人聯(lián)網(wǎng)。海爾生態(tài)品牌之所以能顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)品品牌和平臺品牌，關(guān)鍵是以人單合一模式顛覆傳統(tǒng)管理模式。人單合一，“人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的價值實(shí)現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一。
　　“人單合一”的基本含義是，每個員工都應(yīng)直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實(shí)現(xiàn)自己的價值分享。員工不是從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。
　　成功的企業(yè)家容易自戀，容易目中無人，張瑞敏的眼里始終有“人”，他堅(jiān)持“人單合一”，將決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)下放，激發(fā)每一位員工最大的潛力，更警惕以算法為代表的科技對人的異化。
　　以下是中歐商業(yè)評論對張瑞敏的專訪：
　　中歐商業(yè)評論（以下簡稱CBR）：你最近提出的黑海戰(zhàn)略到底是怎樣的一種競爭狀態(tài)？可復(fù)制性強(qiáng)嗎？
　　張瑞敏：“黑海”戰(zhàn)略其實(shí)是基于我個人一種感性的認(rèn)識。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)濟(jì)大概分了三個階段，第一個階段是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，第二個階段是服務(wù)經(jīng)濟(jì)，第三個階段，也就是現(xiàn)在，是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的階段。
　　我認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在對應(yīng)的基本就是“紅海”戰(zhàn)略。你看現(xiàn)在價格戰(zhàn)已經(jīng)打得不能再打了是吧？（價格）已經(jīng)壓得非常厲害了。
　　服務(wù)經(jīng)濟(jì)是“藍(lán)海”，它有一點(diǎn)空間，但不大。到了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，我覺得它相當(dāng)于生態(tài)，如果做了會變成一種“黑海”（戰(zhàn)略），所謂的“黑海”就是不太好模仿，它就像熱帶雨林，你可以復(fù)制一個花園，但你沒法復(fù)制一個熱帶雨林。
　　企業(yè)出了一個新產(chǎn)品，大家蜂擁而上都來模仿，出了一個新的服務(wù)手段，其實(shí)也可以模仿，但是如果是一個生態(tài)做的東西，它每天都是動態(tài)的，你想模仿是很難的，就像無限的游戲，無法重復(fù)，既然無法重復(fù)，你也無法模仿，至少是難以模仿。否則的話，我不知道企業(yè)將來的出路在什么地方。
　　現(xiàn)在有很多企業(yè)找到我們，就是因?yàn)樗�在電商（平臺）上已經(jīng)沒法賺錢了，價格被壓得非常低，所以他希望能不能在我們這里銷售。并不是說產(chǎn)品太多了，而是產(chǎn)品必須變成“網(wǎng)器”。如果不能變成“網(wǎng)器”，在某種意義上它什么都不是。奔馳可以說很厲害了，但是特斯拉變成了架在4個輪子上的電腦，奔馳可能就落伍了。
　　所以并不是產(chǎn)品多和少的問題，重要的是產(chǎn)品要發(fā)生質(zhì)變，發(fā)生質(zhì)變都連起來了，那么就可以提供體驗(yàn)。約瑟夫·派恩那句話說得很好，“商品是有形的，服務(wù)是無形的，而體驗(yàn)是令人難忘的”。
　　“令人難忘”不可能是一次性的，體驗(yàn)區(qū)別于產(chǎn)品和服務(wù)，永遠(yuǎn)沒有滿意的一天，要不斷地迭代。
　　我非常認(rèn)同經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出的觀點(diǎn)，21世紀(jì)企業(yè)的競爭力體現(xiàn)在“終身用戶的數(shù)量”，沒有終身用戶的企業(yè)，就沒有競爭力。有終身用戶的企業(yè)，如果不能通過體驗(yàn)去不斷滿足他的需求，也不可能長久。
　　提出“黑海”戰(zhàn)略，就是希望用這個概念來表達(dá)企業(yè)必須是生態(tài)。
　　CBR：你在不同場合都提到過約瑟夫·派恩的一句話，“精心設(shè)計用戶的體驗(yàn)是一切偉大產(chǎn)品的靈魂”。你是怎么看待這句話的？
　　張瑞敏：對用戶來講，產(chǎn)品如果沒有體驗(yàn)作用的話，它就什么都不是，只是個載體而已。有靈魂的產(chǎn)品知道用戶要什么，知道和用戶怎么去互動。我覺得體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，說直白點(diǎn)就是“讓產(chǎn)品會說話”。
　　我最近讀了一篇非常好的文章，它說，如果讓算法決定一切，企業(yè)就會走入困境。
　　這篇文章舉了個例子，美國的貨車司機(jī)原本從甲地到乙地，（無論）多長時間，到了就算了，現(xiàn)在不行，整個路線規(guī)定得死死的，攝像頭照著，把人變成了產(chǎn)品，搞到這個程度，這個司機(jī)還有創(chuàng)造性、自主性嗎？都沒了。
　　文章還舉了個例子，亞馬遜有12.5萬倉庫人員，一個快遞件需要多長時間都規(guī)定好了，如果超時就警告，警告三次開除。這就是信息化的“泰勒制”。
　　產(chǎn)品也是一樣，如果一開始就被定義成“為了實(shí)現(xiàn)某個功能”，那這個產(chǎn)品就是個“行尸走肉”，但是如果這個產(chǎn)品可以根據(jù)用戶的要求不斷變化，最終為了創(chuàng)造、迭代用戶的體驗(yàn)，那它就活了，就是有用的。現(xiàn)在我覺得企業(yè)基本上還沒有走到這一步。
　　其實(shí)企業(yè)最重要的就兩個，內(nèi)部員工、外部用戶。所以你這個問題再往前追溯，產(chǎn)品沒有靈魂，就是企業(yè)沒有靈魂，沒有靈魂的企業(yè)不可能在互聯(lián)網(wǎng)時代存在。
　　CBR：剛才提到算法，如果把算法作為“元技術(shù)”的話，企業(yè)就是“死”的。一定要用生態(tài)模式讓它“活”起來，是不是？
　　張瑞敏：我覺得現(xiàn)在算法被濫用了，對不對？
　　你看赫拉利寫的簡史三部曲，最后一部是《今日簡史》，他在書里說得很清楚，我們已經(jīng)淪為數(shù)據(jù)巨頭的商品，因?yàn)樗麄冇盟惴▉碛嬎阄覀儯�控制我們的購買行為。所以我覺得算法非常好，但是如果把算法變成一種控制用戶的東西，就走向它發(fā)明（初衷）的反面，算法應(yīng)該被用來給用戶創(chuàng)造真正的體驗(yàn)迭代。
　　大數(shù)據(jù)確實(shí)很厲害，但是我們需要的是流數(shù)據(jù)和小數(shù)據(jù)。對于每個用戶來講，你能不能聚焦到一個用戶的小數(shù)據(jù)是什么？我圍著小數(shù)據(jù)不斷改進(jìn)。所謂的流數(shù)據(jù)，用戶每天都在變，數(shù)據(jù)能不能變？現(xiàn)在更多是圖方便，把所有用戶的數(shù)據(jù)集中起來，搞了一個算法，最后引導(dǎo)用戶去購買，還是產(chǎn)品思維。
　　CBR：你剛才談到人是企業(yè)的靈魂，這其實(shí)關(guān)系到企業(yè)的核心價值和企業(yè)文化的變化，進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的核心價值，企業(yè)文化方面發(fā)生的變化是什么？
　　張瑞敏：在這之前的企業(yè)文化和價值觀應(yīng)該是始于70年代，由米爾頓·弗里德曼提出，發(fā)表在《紐約時報》上，他認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)就是賺錢，為股東負(fù)責(zé)。股東第一和企業(yè)長期利潤最大化，這在傳統(tǒng)時代聽起來沒有什么錯誤。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，特別到物聯(lián)網(wǎng)時代，不是股東第一，而應(yīng)該是員工價值第一，不是長期利潤最大化，而應(yīng)該是用戶體驗(yàn)最大化。
　　我這里并不是說不要利潤，沒有利潤企業(yè)沒法做，但問題是這個利潤怎么來，如果不是來自用戶體驗(yàn)的最大化，你今天有利潤，明天可能就不行。這就是500強(qiáng)企業(yè)壽命越來越短的原因。利益相關(guān)者都要分享利潤，但利潤永遠(yuǎn)只有一個出口，就是“用戶增值”。
　　CBR：海爾最近發(fā)布了一個場景品牌“三翼鳥”，它的圖形和名字取自管理大師瑪格麗特·惠特利的《領(lǐng)導(dǎo)力和新科學(xué)》封面，“三翼鳥”指的是混沌理論中的奇異吸引子，再聯(lián)想到卡奧斯（海爾工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺）的名字也是混沌之神。你為什么這么傾心于混沌系統(tǒng)的表達(dá)？
　　張瑞敏：混沌帶來的神奇之處，就是無序當(dāng)中存在有序，而有序會變成無序。自組織是什么？就是無序中的有序。《從混沌到有序》中舉了一個非常通俗的例子，比如燒一壺水，水沸騰了，火又在底下燒，它就是無序的，水氣冒了出去，保持一定的平衡，就是無序當(dāng)中的有序。
　　一個企業(yè)要變成一個自組織，其實(shí)挺難。企業(yè)一般的戰(zhàn)略部門都希望把組織變成靜態(tài)的、線性的，其實(shí)不可能，要在動態(tài)當(dāng)中捕捉到秩序。
　　CBR：“人單合一計分卡”被世界公認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略管理工具，它致力于實(shí)現(xiàn)人的價值最大化，你是從哪些方面受到的啟發(fā)，想出了這個普適性工具？
　　張瑞敏：其實(shí)是慢慢演變的過程，一開始沒有想到。先是做“小微”，“小微”以后又做“鏈群”，哈佛商學(xué)院的教授告訴我，你說的聽起來很美好，但是根本沒法執(zhí)行。這么多“小微”，你給他們很大的權(quán)力和自主性，自主創(chuàng)新性和目標(biāo)統(tǒng)一性之間的張力怎么解決？“人單合一計分卡”的評價體系分為縱橫兩個維度和一個鏈接機(jī)制，縱軸四個刻度，分別是自組織、自驅(qū)動、自增值和自進(jìn)化；橫軸三個刻度，分別是高端品牌、場景品牌和生態(tài)品牌；縱橫軸之間靠一個增值分享機(jī)制有機(jī)鏈接，并動態(tài)優(yōu)化。人單合一計分卡的兩個軸，縱軸顛覆了傳統(tǒng)的組織，橫軸顛覆了傳統(tǒng)的市場。
　　說得簡單一點(diǎn)，就是要讓用戶成為這些鏈群的領(lǐng)導(dǎo)。計分卡的縱軸去掉了科層制，我覺得可能像美國的企業(yè)，因?yàn)槭锹殬I(yè)經(jīng)理人制度，不大可能實(shí)現(xiàn)（人單合一）。
　　前兩天，印度一家全世界最大的手工地毯企業(yè)來海爾，他們對人單合一的興趣非常大，這家企業(yè)的條件也允許他們復(fù)制人單合一的模式。
　　首先這是一個家族企業(yè)，其次它的價值觀不是一定要賺多少錢，而是希望可以改善印度農(nóng)村底層人民的生活，底層人民，尤其是婦女，所以這家公司有強(qiáng)烈的渴望，能不能做得更好一點(diǎn)。
　　其實(shí)突然這么多企業(yè)對人單合一感興趣，原因就是疫情導(dǎo)致很多企業(yè)很難過下去。企業(yè)就是這樣，我過得很好，何必用你這個辦法，因?yàn)檫^不下去了，才要想辦法探索。疫情期間青島有一個小公司的負(fù)責(zé)人，在書店里買了一本人單合一的書，他回去照著做，結(jié)果業(yè)績一下子上來了，興奮得不得了。
　　其實(shí)人單合一的普適性很強(qiáng)，就看你有沒有這個想法學(xué)。全世界都在學(xué)習(xí)豐田模式的時候，德魯克說，豐田模式是不行的，因?yàn)樗鼪]有體現(xiàn)人的尊嚴(yán)，而人單合一恰恰是把人的尊嚴(yán)放在第一位，它可以被全世界接受的原因也在這里，企業(yè)說到底還是人，對不對？
　　CBR：有人說海爾是一家偉大的公司，也有一種說法，海爾是一家面臨著增長困境的公司，為什么會有這么強(qiáng)烈的反差？
　　張瑞敏：其實(shí)不奇怪，我們做的時候有自己的戰(zhàn)略方向，別人有別人的評判標(biāo)準(zhǔn)，這兩者之間發(fā)生矛盾的時候，你說的這個問題當(dāng)然會出現(xiàn)。
　　舉個例子說，別人都是出口創(chuàng)匯，給世界名牌做代工，我們從一開始就堅(jiān)持一臺代工也不做，在報表上反映出來，做代工的企業(yè)出口額很大，現(xiàn)金流也沒問題，雖然利潤比較微薄，但是量大，總額也比較大。但是我們創(chuàng)牌，不管在日本，還是在美國，相當(dāng)長的一段時間都面臨虧損，財務(wù)報表非常難看。
　　曾經(jīng)，在日本銀座，唯一的中國廣告就是海爾，在日本一年的銷售額都不夠支付這筆廣告費(fèi)，我要虧多少呢？在美國也是，沒有收購GEA（通用電氣家電業(yè)務(wù)）之前我們自己做，年年都是虧損。從數(shù)上來看你就是很差。從我們開始到海外創(chuàng)牌到真正盈利之前，我算過賬面上至少賠了200億。私營企業(yè)、國有企業(yè)、央企都不可能這么做，只有海爾，至少我很堅(jiān)定，必須這么做下去。
　　按照現(xiàn)在的眼光來看的話，像我們虧損，應(yīng)該被列為一個創(chuàng)業(yè)公司，如果風(fēng)投看好我們，就會給我們投資，但當(dāng)時沒有，我們也不會去解釋，咱們慢慢做。
　　歸根到底，就是看你到底要什么。像我們這一代人，五六十年代都是學(xué)蘇聯(lián)老大哥，當(dāng)時蘇聯(lián)的小說看了很多，有一本書名給我留下最深刻的印象，“你到底要什么”，我一直記得。其實(shí)人也好，事業(yè)也好，企業(yè)也好，你永遠(yuǎn)要問自己，你到底要什么，仔細(xì)想一想，有時候你回答不清楚，你到底要什么。
　　CBR：我們現(xiàn)在都知道海爾做生態(tài)是一個無限游戲，那就意味著，第一，它沒有終點(diǎn)，第二，它不論輸贏。一個游戲不為輸贏的話，它的終極目的到底是什么？
　　張瑞敏：我也問過自己這個問題，你到底要有限游戲的輸贏，還是要無限游戲的基業(yè)常青。《大學(xué)》上有一句話，德者本也，財者末也。財聚則民散，財散則民聚。考核指標(biāo)KPI就是財聚，我不管民散不散，德這個“本”我不要，我就要“末”，那我就是第一，我就贏了。
　　有這樣想法的企業(yè)不能長久。德者本也，對企業(yè)來說，“本”就是用戶的心，是用戶體驗(yàn)。海爾在海外創(chuàng)造品牌，就吸引了很多海外的消費(fèi)者，就是“民聚”。我覺得只有這樣，企業(yè)可以做到基業(yè)長青，否則，即便是韋爾奇，世界第一CEO，GE最終也跌落神壇。
　　我在波士頓和韋爾奇吃過一次飯，我詢問了他企業(yè)接班人的問題。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)現(xiàn)任CEO做得很好，一換接班人就完了。當(dāng)時他還說，他選的接班人并不滿意，我后來就想，企業(yè)真的不能把命運(yùn)壓在一個人身上，更不能壓在一個接班人上，而是要變成一個創(chuàng)業(yè)的平臺，每個人都可以創(chuàng)業(yè)。這個企業(yè)也許在一定的時間內(nèi)，他的規(guī)模不會太突出，可是它會充滿活力。
　　CBR：對于一家企業(yè)來說，趕上一個時代的風(fēng)口就已經(jīng)是很難得的幸運(yùn)了。海爾1984年成立，趕上了改革開放和“1984現(xiàn)象”。現(xiàn)在其實(shí)是第二個風(fēng)口，為了物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾準(zhǔn)備很久了，也站在了風(fēng)口的最前沿。你個人回想30多年前站在第一個風(fēng)口的自己，和現(xiàn)在的自己比起來，哪些是改變了的，哪些是沒有改變的？
　　張瑞敏：曾經(jīng)，有一個青島自行車廠的廠長跟我說，“我們這個自行車20多年，一直都是憑票購買。你不要看現(xiàn)在冰箱也是憑票購買，將來都會放開，都會供大于求”。當(dāng)時這個話對我啟發(fā)很大，你不能沉浸在自己的一廂情愿里，必須要能夠跳出來。
　　質(zhì)疑自己，其實(shí)非常難，是反人性的。按照心理學(xué)的說法，自戀是一種病，是一種精神疾病，但是企業(yè)做好了，別人都來恭維你的時候，你不自戀都不行。
　　我對老子道德經(jīng)比較推崇，道德經(jīng)81章，最核心的是第40章，這一章不長，一共21個字，“反者道之動，弱者道之用。天下萬物生于有，有生于無”。這一章完全說出了道和德的精髓。反者道之動，向相反的方向發(fā)展，最后返回到原點(diǎn)，就是道運(yùn)動的規(guī)律；弱者道之用，你把自己放在最弱的地方，一定會長盛不衰。
　　企業(yè)也是如此，即便現(xiàn)在（產(chǎn)品）暢銷，總歸會走到它的反面，變成滯銷，所以要不斷地挑戰(zhàn)自我，不要停在原地，特別不能路徑依賴。如果你把用戶視為強(qiáng)者，我永遠(yuǎn)是弱者，而不是自鳴得意，天下無敵了，可能會做得更好。簡單直觀地說，就是“自以為非”。
　　大衛(wèi)·J.蒂斯提出了“兩元化企業(yè)”的觀點(diǎn)，指的是企業(yè)能夠在追求實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有的目標(biāo)的同時，又追求一個和現(xiàn)在的目標(biāo)相悖的目標(biāo)，相互矛盾的東西在你的頭腦里能站住，經(jīng)營風(fēng)險可能就會小。當(dāng)然對一般的企業(yè)可能很難，對吧？
　　就像柯達(dá)1975年創(chuàng)造出第一臺數(shù)碼相機(jī)，只有一萬個像素，他們當(dāng)時采取措施，千萬不要對外說，以為不說別人就做不出來了。最后柯達(dá)是被自己打敗，不是被數(shù)碼相機(jī)打敗。我覺得到這個份上，已經(jīng)不是企業(yè)的問題，而是人的思維的問題。
　　CBR：“自以為非”是你一直沒變的地方，有變的地方嗎？
　　張瑞敏：改革開放初期，我們砸冰箱，到2005年我們開始“砸”組織，現(xiàn)在我們“砸”標(biāo)簽，砸掉家電這個標(biāo)簽。現(xiàn)在說起來很簡單，但每砸一次都是很難的。
　　CBR：很多中國企業(yè)，包括現(xiàn)在主流的領(lǐng)先中國企業(yè)，我理解它們的背后還是斗爭哲學(xué)、競爭哲學(xué)。但是你其實(shí)是道家思維的領(lǐng)導(dǎo)者，是不多見的。
　　張瑞敏：就像蘇軾《定風(fēng)波》那首詞的最后一句話，歸去，也無風(fēng)雨也無晴。其實(shí)做企業(yè)應(yīng)該是這樣，如果不這樣，很多東西在你這就會變形。
　　CBR：你這代人是經(jīng)歷過很多殘酷的，但是信念是很堅(jiān)定的，你相信這個國家，相信這個民族一定能夠戰(zhàn)勝一切困難。現(xiàn)在的年輕人有一個詞叫“喪”，好像沒有了你們當(dāng)年的信念，這是否跟一個人生活的時代背景高度相關(guān)？
　　張瑞敏：我覺得你這個觀點(diǎn)是錯誤的，這就是魯迅說的9斤老太，一代不如一代，現(xiàn)在人家會更好，你不要看不起“后浪”。海爾現(xiàn)在做人單合一的都是年輕人，85后，90后，都非常厲害，雖然他們回家之后可能還是很嬌氣，但是在工作上完全不是這樣的。
　　CBR：今年疫情的原因，直播在整個上半年特別火，你如何看待直播？
　　張瑞敏：電商的直播，我覺得只不過是一種變相的賣貨形式，我不認(rèn)為它有多大的積極意義，本質(zhì)還是價格戰(zhàn)，對吧？現(xiàn)在已經(jīng)冒出了很多問題，包括假貨的問題，質(zhì)量的問題，所以我們一直在做體驗(yàn)云，希望給你一個場景解決方案，而不僅僅提供硬件產(chǎn)品。
　　比如現(xiàn)在上海很火的智慧陽臺場景，從洗衣機(jī)、干衣機(jī)開始，已經(jīng)持續(xù)裂變出洗護(hù)陽臺、健身陽臺，綠植陽臺、萌寵陽臺、休閑陽臺等，最大的好處就是即便總體上價格比較高，用戶也愿意接受，因?yàn)檫@樣的體驗(yàn)他在其他地方得不到。另外參與的合作方也得到了增值，而在電商那里，因?yàn)閮r格戰(zhàn)的原因，他們沒有什么錢賺。
　　CBR：你覺得體驗(yàn)云下一階段會如何發(fā)展？是不是像卡奧斯平臺一樣，在不同的行業(yè)建立不同的生態(tài)？
　　張瑞敏：云一共分三類，第一類是基礎(chǔ)云，第二類是應(yīng)用云，也就是專業(yè)云，比如醫(yī)療云、教育云，最重要的是體驗(yàn)云。體驗(yàn)云固然離不開基礎(chǔ)云，可是沒有體驗(yàn)云，基礎(chǔ)云就是無的放矢。我認(rèn)為體驗(yàn)云最大的不同是對準(zhǔn)了每一個用戶的個性化需求。
　　我看過一篇很有意思的文章，作者認(rèn)為，電商時代的移動互聯(lián)網(wǎng)思維是“養(yǎng)雞場”，建立一個小的養(yǎng)殖場，嘩一下子，數(shù)字就上去了。而物聯(lián)網(wǎng)時代，包括海爾做體驗(yàn)云，相當(dāng)于養(yǎng)一個小孩，很辛苦，因?yàn)槟悴豢赡芟耩B(yǎng)雞一樣養(yǎng)孩子。養(yǎng)一個小孩，其實(shí)是培養(yǎng)一個終身用戶，不是一蹴而就的。
　　也有很多移動互聯(lián)網(wǎng)的公司到我們這來，他們說，“你們做的這些我們真做不了，圍繞一個用戶真不行，我們還是希望能一下子做大”。電商之所以成為電商，支持它的是移動互聯(lián)網(wǎng)，而物聯(lián)網(wǎng)時代靠體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)支撐，云要落到每一個用戶。
　　CBR：你每年都會提一些比較新的概念，把模式再往前推一推，去年是“鏈群”，今年是“黑海”，沿著這個脈絡(luò)，明年會有哪些新的探索？
　　張瑞敏：其實(shí)所有這些都不是事先有什么計劃，或者一定要提出什么概念，比如“小微”發(fā)展到一定程度就有了“鏈群”，“黑海”是希望在普遍價格戰(zhàn)的情況下，我們自己趟出一條路，再往下，是什么概念都不重要，最重要的就是一定要落地。
　　CBR：請你分享一下最近看的一本書，這本書帶給你的思考是什么？
　　張瑞敏：惠特利的《領(lǐng)導(dǎo)力與新科學(xué)》非常好，它里面說了量子物理、自組織系統(tǒng)和混沌理論為管理帶來的啟示，我不知道這本書為什么沒有火起來，可能是因?yàn)樗�出版的時間太早。它給我的啟示很大，尤其適合現(xiàn)在的VUCA時代。