張瑞敏：海爾人單合一成為物聯(lián)網(wǎng)時代全球引領(lǐng)的管理模式標(biāo)桿
2021-03-29 18:43:08 來源： 點(diǎn)擊：
劃重點(diǎn)：產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋沒有完美的產(chǎn)品，只有向完美迭代的場景只要找到路就不怕路遠(yuǎn)中國的企業(yè)應(yīng)該有決心、有信心、有能力，從跟跑者變成領(lǐng)跑者只賣產(chǎn)品不可能有終身用戶沒有成功的企業(yè)，只
我今天演講的題目是“人單合一——物聯(lián)網(wǎng)時代引領(lǐng)的管理模式標(biāo)桿”。過去，中國的企業(yè)一直是模仿和學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，但到了物聯(lián)網(wǎng)時代沒有可以學(xué)習(xí)的樣板了。現(xiàn)在全世界探索了30多種物聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式，海爾的人單合一被公認(rèn)為是引領(lǐng)的，現(xiàn)在全世界企業(yè)都在學(xué)習(xí)。
所以，現(xiàn)在是一個非常好的機(jī)會，我們希望能成為引領(lǐng)全世界管理模式的標(biāo)桿。
要么進(jìn)化 要么僵化
今天我們踏在河北的大地上，那就用戰(zhàn)國時期非常有名的一個故事來詮釋。趙國是當(dāng)時的大國，中山國是小國，中山國經(jīng)常侵?jǐn)_趙國，趙國不勝其煩。后來趙國進(jìn)行了改革，國力鼎盛，徹底消滅了中山國。趙國的變革就是胡服騎射，著少數(shù)民族的服裝，用少數(shù)民族的戰(zhàn)法來提高自己的戰(zhàn)斗力。有的專家認(rèn)為“改革”這個詞就是來自于趙武靈王的變中原服裝為胡服。胡服是皮革的服裝，“改衣為革”，就是改革。
這體現(xiàn)的最重要的就是觀念。趙武靈王推進(jìn)變革時阻力非常大，一個叫做肥義的大臣非常支持他的變革。《史記·趙世家》中記載肥義用“愚者暗成事，智者睹未形”勸服了趙武靈王。意思就是愚笨的人，這件事明擺著可以辦，甚至已經(jīng)辦成了，但自己仍不知道；而智者、聰明的人，是這個事還沒成功但知道方向?qū)Γ较蜃?zhǔn)了，就沒問題，就一定會強(qiáng)大起來。
今天的演講，以西蒙斯·涅克的黃金圈理論為框架。黃金圈理論就是三個同心圓，中心就是“為什么”。永遠(yuǎn)從“為什么”開始，因?yàn)?ldquo;為什么”就是方向，每個人、每個企業(yè)都要問這個問題，為什么要這么做？有了“為什么”，有了正確的方向之后，“怎么做”就是路徑，最后就是“做什么”，就是目標(biāo)。目標(biāo)做到了之后，再到一個新的“為什么”、“怎么做”，永遠(yuǎn)不停、無止境的循環(huán)。
那么用這個黃金圈理論我們來看三點(diǎn)——品牌、財務(wù)和模式。品牌、財務(wù)很重要，這兩個都做到了世界領(lǐng)先，那么模式也就是世界領(lǐng)先的。
產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋
產(chǎn)品已經(jīng)過時了。當(dāng)每個家庭如果變成智慧家庭，沒有哪個產(chǎn)品能滿足，哪個行業(yè)能滿足。很多行業(yè)很多產(chǎn)品都為一個家庭服務(wù)。
美國學(xué)者羅伯特·戈登在《美國增長的起落》這本書里分析了大量的數(shù)據(jù)后得出一個結(jié)論：第三次工業(yè)革命全要素平均增長率只有第二次工業(yè)革命的1/3。因?yàn)榈诙喂I(yè)革有很多新發(fā)明，像汽車、飛機(jī)、電子產(chǎn)品、醫(yī)療產(chǎn)品等等，但第三次工業(yè)革命沒有，只有電商，電商只能賣東西，賣的還是第二次工業(yè)革命發(fā)明的那些東西。所以說產(chǎn)品一定要變成網(wǎng)器，而且要互聯(lián)，給用戶提供一個體驗(yàn)。
海爾食聯(lián)網(wǎng)烤鴨場景 @HMI
走出去之初，海爾就是出口創(chuàng)牌，而不是出口創(chuàng)匯。當(dāng)時中國很多的企業(yè)走出去就是給國外的高端品牌做貼牌，但是海爾決定一個貼牌也不做，就是要做自己的品牌。
所以從1989年海爾開始批量出口開始到2015年，經(jīng)過了26年，海爾才達(dá)到了盈虧平衡。因?yàn)閲H上有個定律，如果在母國之外創(chuàng)國際品牌，那么必須要經(jīng)過8年的賠付期。海爾在這個國家做品牌賠了8年，賺錢了又到另外一個國家，可能又賠8年，所以總共賠了26年。但從2015年盈虧平衡之后，再到2020年，僅5年的時間，利潤率達(dá)到了4%。4%就是貼牌企業(yè)可以達(dá)到的最高利潤。但不同的是，達(dá)到了這個利潤水平之后，海爾可以繼續(xù)上到5%、6%......，但是做貼牌的不可能再高了。
另外，再看家電企業(yè)海外毛利率對比，海爾一開始毛利率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他的廠家，但現(xiàn)在已經(jīng)超過他們。
家電品牌海外業(yè)務(wù)毛利率圖 @《全球家電產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入“中國周期”，談?wù)労栔羌业南劝l(fā)邏輯》
現(xiàn)在海爾的品牌自進(jìn)化到了生態(tài)品牌，生態(tài)的收入的增長也很快。
品牌我認(rèn)為就是分三類，第一類就是產(chǎn)品品牌，像奔馳、耐克、寶馬、阿迪達(dá)斯，就是靠質(zhì)量溢價；第二類是平臺品牌，就是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，像淘寶、亞馬遜等等，靠流量溢價；但物聯(lián)網(wǎng)時代必須是生態(tài)品牌，因?yàn)橐矿w驗(yàn)溢價。傳統(tǒng)的品牌不管是平臺還是產(chǎn)品，沒有用戶，只有顧客，交易完成了就結(jié)束了，不會再與用戶進(jìn)行交互。而經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出來21世紀(jì)企業(yè)的競爭力只有一個——誰的終身用戶多。只賣產(chǎn)品不可能有終身用戶。
過去我們跟著人家跑，現(xiàn)在要領(lǐng)著頭在前面跑。
海爾的生態(tài)品牌引領(lǐng)體系中有三個品牌——卡薩帝、三翼鳥、卡奧斯。
卡薩帝是高端品牌。卡薩帝來自于意大利文，是兩個詞“家”（La casa）和“藝術(shù)”（arte），合起來就是“家的藝術(shù)”。做高端品牌，不是聚焦在產(chǎn)品，而是把產(chǎn)品做成一種藝術(shù)。如果把它變成一種藝術(shù)，它就可以很快的變成場景品牌和生態(tài)品牌。
三翼鳥是場景品牌。三翼鳥是混沌的自畫像，是經(jīng)過了計(jì)算機(jī)上百萬次的迭代得出的一個圖形。三翼鳥代表一種奇異吸引子。奇異吸引子可以把一個微小的變化最后演化成一個巨大的變化，比如我們通常所說的蝴蝶效應(yīng)。南美洲亞馬遜雨林的蝴蝶扇了幾下翅膀，兩周后在美國德克薩斯州產(chǎn)生了一場颶風(fēng)。海爾就想用這個來比喻發(fā)現(xiàn)了一個很小的用戶需求，最后變成一個所有用戶都需要的需求。像智慧家庭當(dāng)中的陽臺。在上海，有用戶希望陽臺不要只是洗曬衣服。所以，海爾把陽臺變成了洗護(hù)陽臺，慢慢又推出了休閑陽臺、娛樂陽臺、喝茶陽臺等等，也帶動了爆發(fā)式的增長。原來海爾賣一個產(chǎn)品幾千塊錢，現(xiàn)在賣場景，三翼鳥體驗(yàn)店的平均場景的客單價已經(jīng)達(dá)到了21萬。
海爾智家e店內(nèi)景 @HMI
卡奧斯是生態(tài)品牌。卡奧斯（chaos）就是混沌，古希臘元始之神，又被稱作萬物之卵。卡奧斯之前，所有的神都不存在。宙斯是卡奧斯之后的第三代神。卡奧斯會誕生很多想象不到的新物種。用卡奧斯作為生態(tài)品牌名稱，意思就是可以把很多生態(tài)方聚合起來，創(chuàng)造很多想象不到的新物種。現(xiàn)在，海爾的卡奧斯已經(jīng)覆蓋了15個行業(yè)。
截止2020年，海爾連續(xù)兩年入選國際著名的品牌機(jī)構(gòu)評選的Brandz全球品牌價值百強(qiáng)榜單，這個榜單在2019年首次設(shè)立了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的品類，海爾是連續(xù)兩年唯一被評為生態(tài)品牌的，當(dāng)然也是首個入選的。現(xiàn)在很多國際大企業(yè)都想成為生態(tài)品牌，但都沒有入選。
所以，我們中國的企業(yè)應(yīng)該有決心、有信心、有能力，從跟跑者變成領(lǐng)跑者。
由近200家美國頂級企業(yè)組成的美國商業(yè)圓桌會議在2019年發(fā)表了《公司宗旨宣言書》，宣言書中聲明，要放棄股東至上的原則，現(xiàn)在需要為所有的利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。
但仍然不知道怎么做。
福布斯專欄作家史蒂夫·丹寧認(rèn)為，他們雖然聲明放棄“股東第一”，但是仍然是以企業(yè)為中心，并不知道正確的路在哪。而著名的管理思想家羅杰·馬丁則提出現(xiàn)在需要的不是企業(yè)第一，不是股東第一，而是要以用戶為中心，用戶第一。
這就需要物聯(lián)網(wǎng)時代的新的財務(wù)模型。
海爾在全球率先在傳統(tǒng)財務(wù)三張表之外提出了第四張表——共贏增值表。
資產(chǎn)負(fù)債表，現(xiàn)金流量表和損益表是所有企業(yè)都有的傳統(tǒng)三張表。但美國管理會計(jì)師協(xié)會的CEO杰弗里·湯姆森說，無論上市公司還是科創(chuàng)企業(yè)，都應(yīng)該提供第四張表。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的三張表無法提供企業(yè)全面的經(jīng)營狀況。
為什么傳統(tǒng)的三張表沒法提供？因?yàn)檫@三張表提供的還是以產(chǎn)品為中心、以企業(yè)為中心。而第四張表——共贏增值表能闡釋更多的價值。
共贏增值表六要素圖 @HMI
第一個要素是用戶資源。傳統(tǒng)的企業(yè)報表中沒有用戶，只有產(chǎn)品和顧客。
第二個要素是資源方。傳統(tǒng)企業(yè)沒有資源方，只有供應(yīng)商。但供應(yīng)商和企業(yè)的關(guān)系是，只管壓價，誰的價低就要誰的。但是“資源方”是一起共創(chuàng)用戶體驗(yàn)。第三個要素是生態(tài)平臺價值總量。也就是這個平臺是創(chuàng)造生態(tài)收入的。像烤鴨場景、陽臺場景，不是產(chǎn)品收入而是生態(tài)收入。
第四、五個要素，也就是收入和成本，都是在生態(tài)中產(chǎn)生。
最后一個要素是邊際收益。經(jīng)濟(jì)學(xué)有個顛撲不破的定律——邊際收益遞減。做產(chǎn)品，一開始一臺能賺10塊，后面就變成9塊、8塊、6塊......，單臺利潤不斷下降，這就是邊際收益遞減。只有擴(kuò)大生產(chǎn)、擴(kuò)大產(chǎn)量，利潤總額才能上來，但擴(kuò)大總有邊界。但現(xiàn)在，在海爾生態(tài)中是邊際收益遞增。比方說海爾做烤鴨場景、陽臺場景，不只是電冰箱、洗衣機(jī)的收入，電冰箱、洗衣機(jī)變成一個生態(tài)價值的載體，得到的是生態(tài)收入、生態(tài)收益，從而可實(shí)現(xiàn)邊際收益遞增。
03 模式的黃金圈理論
所有企業(yè)所謂的成功，并不能說明成功了，因?yàn)橹徊贿^是有意無意的踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍。但我們不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍。
人單合一在2005年提出，過去15年多的時間一直在持續(xù)的進(jìn)化，我們從砸科層制組織開始，把所有的中層部門去掉。12,000名的中層管理者，要么創(chuàng)業(yè)，要么離開。企業(yè)就變成了平臺，沒有領(lǐng)導(dǎo)，用戶是領(lǐng)導(dǎo)，8萬人變成了4000多個小微，每個小微最好是10個人以下。
但小微建成了以后，不會亂了嗎？我到哈佛商學(xué)院去，他們的教授說，這個模式挺好，把所有的科層制砸掉了，變成4000個小微，小微是自組織。但有個問題，自組織有一個很難解決的矛盾——自主性與同一性的矛盾。小微都有自主性，但如何變得“同一”。原本職能部門的作用就是要讓有矛盾的各個部門變得“同一”。
所以海爾又進(jìn)一步將小微變成了鏈群。
鏈群，就是生態(tài)鏈上的小微群。所有相關(guān)的小微自己組到一起，共創(chuàng)共享，創(chuàng)造更多的價值，就有更多分享，當(dāng)然虧損自己承擔(dān)。虧損達(dá)到一定程度，就解散。所以，鏈群不會和領(lǐng)導(dǎo)博弈。傳統(tǒng)企業(yè)，下級和上級博弈，都想自己得到更多好處，而同級部門之間變成筒倉，大家像敵人。但如果變成一個利益共同體，就可以解決這個問題。
所以我希望海爾的組織變成一個水母式的組織。
水母已經(jīng)存在了6億多年，比恐龍存在的時間還長。適者生存，水母的生存之道就是它沒有大腦，沒有神經(jīng)中樞，靠的是觸手。一只觸手碰到獵物之后，不需要神經(jīng)中樞下命令，其他的觸手都自動的把這個獵物圍起來，合力抓住。
如果組織變成這么一個水母式的自組織，觸點(diǎn)碰到用戶的需求后，不需要向上請示，不需要重新協(xié)調(diào)，其他的人就能一擁而上。
這是美國全球最大的經(jīng)濟(jì)類的資訊平臺彭博社報道評價的，他們認(rèn)為從某種意義上說，人單合一已經(jīng)不是海爾的專屬名詞，而是全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時代的管理革命。實(shí)現(xiàn)人單合一，有三點(diǎn)：
第一，就是物聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略工具——人單合一計(jì)分卡。
現(xiàn)在全世界的人單合一研究中心都在用這個工具。縱軸體現(xiàn)的就是鏈群合約，橫軸就是生態(tài)品牌。現(xiàn)在鏈群合約又進(jìn)了一步，叫做“三自”，也就是自涌現(xiàn)、自裂變、自進(jìn)化。像陽臺場景，它先涌現(xiàn)出來一個洗護(hù)陽臺，然后又裂變成很多場景，最后又在自進(jìn)化。歐洲管理發(fā)展基金會（EFMD）主席認(rèn)為人單合一計(jì)分卡是物聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略管理工具。而且歐洲管理發(fā)展基金會現(xiàn)在也設(shè)立了人單合一認(rèn)證中心。過去我們要通過像ISO等的認(rèn)證，現(xiàn)在全世界的企業(yè)要來通過人單合一認(rèn)證。
海爾人單合一計(jì)分卡 @HMI
現(xiàn)在全球已經(jīng)有8家人單合一研究中心，包括在美國硅谷也有，因?yàn)槊绹韫鹊膶W(xué)者認(rèn)為人單合一模式比硅谷的模式更好。這8個研究中心海爾沒有出資、沒有派人，都是當(dāng)?shù)氐膶W(xué)者和當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家自發(fā)成立的。現(xiàn)在已經(jīng)有74個國家72,000多家企業(yè)成為注冊會員，而且還在繼續(xù)的發(fā)展。
第三，就是全球復(fù)制的企業(yè)案例。
首先，是在海爾國外并購的企業(yè)進(jìn)行復(fù)制。海爾先后并購了日本三洋、美國通用電氣家電，還有新西蘭國寶級的品牌斐雪派克，歐洲著名的家電企業(yè)——意大利的Candy。
關(guān)于并購，國際上有一個七七定律，也就是跨國并購的失敗率是70%，這其中70%是因?yàn)槲幕ｋm然沒有派一個人去，還是他們原來的團(tuán)隊(duì)，但是我們的這些并購都成功了。因?yàn)椴还苁裁礃拥奈幕冀邮苋藛魏弦弧?br />
因?yàn)槿藛魏弦坏暮诵木褪侨说膬r值最大化，給人以尊嚴(yán)。無論是美國的個人主義也好，日本的集體主義也好，都接受，我們稱之為沙拉式文化融合。沙拉有各種各樣不同的蔬菜，就相當(dāng)于各種各樣不同文化的企業(yè)，但是沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一。像美國GEA，他們自己也說經(jīng)過一年多時間才慢慢接受了人單合一，但是接受了以后，讓他們在疫情期間，實(shí)現(xiàn)了收入、利潤的兩位數(shù)增長。
歐盟現(xiàn)在推進(jìn)一個GAIA-X計(jì)劃，就是歐洲云。他們現(xiàn)在邀請海爾加入其中，海爾成為唯一一個受邀參加的歐盟外的企業(yè)。之所以邀請海爾，因?yàn)樗麄冊跐M足個性化需求方面有短板。像德國引以為傲的兩個工業(yè)4.0的樣板——大眾輝騰、電動車e.Go都破產(chǎn)了。原因就是他們擅長于線性思維，可以把一件事情做的很精細(xì)，但個性化需求是非線性思維。所以他們希望海爾加入進(jìn)去。現(xiàn)在，他們在歐盟建立了9個用戶個性化需求的中心，第10個就設(shè)在中國，由海爾來承辦。
詹姆斯·穆爾是商業(yè)生態(tài)理論創(chuàng)始人，他在1993年就提出了商業(yè)生態(tài)理論的概念，但到目前，他認(rèn)為海爾是做的最好的。他認(rèn)為海爾是組織和生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。在他的另外一本書里，他指出原因就是別人做是的是技術(shù)層面，而海爾的生態(tài)是以用戶為中心。
海爾在標(biāo)準(zhǔn)上也實(shí)現(xiàn)了引領(lǐng)。在模式標(biāo)準(zhǔn)上，海爾主導(dǎo)引領(lǐng)了ISO、IEEE、IEC三大國際標(biāo)準(zhǔn)組織的標(biāo)準(zhǔn)；在生態(tài)標(biāo)準(zhǔn)上，我們主導(dǎo)了IEEE的的國際標(biāo)準(zhǔn)；而在智慧家庭標(biāo)準(zhǔn)上，ISO、IEEE、IEC、OFO等4個國際組織的標(biāo)準(zhǔn)都由海爾作為主導(dǎo)者來制定。
除此之外，關(guān)鍵是觀念要成為全球引領(lǐng)的標(biāo)桿。
《金融時報》去年對海爾報道時指出，人單合一創(chuàng)立15年來，不斷迭代，但人的價值第一從未改變。
過去傳統(tǒng)模式圍繞的不是“人”，而是產(chǎn)品。但康德說，人是目的，不是工具，過去的模式把人當(dāng)成工具。
馬克思在《青年在選擇職業(yè)時的考慮》這篇文章中就指出能給人以尊嚴(yán)的是在自己的領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)立地進(jìn)行創(chuàng)造。人的價值最大化就是讓每個人都有尊嚴(yán)。如果要讓每個人有尊嚴(yán)，就要給他們一個獨(dú)立創(chuàng)造的領(lǐng)域，而人單合一就是讓每個人都可以獨(dú)立創(chuàng)造。在《資本論·第三卷》里馬克思說工人也有自己的合作企業(yè)，甚至工人都可以作為聯(lián)合體成為他們自己的資本家。海爾現(xiàn)在做的鏈群，也是鏈群自己來建立、自己投資，這就是他們自己的企業(yè)，他們是自己的“資本家”，體現(xiàn)和創(chuàng)造他們自己的價值。
要實(shí)現(xiàn)這個，最重要的就是領(lǐng)導(dǎo)者要放權(quán)。現(xiàn)在，每年有一萬多家企業(yè)到海爾去學(xué)習(xí)，他們提出的一個共同的問題就是怎樣實(shí)行人單合一。我告訴他們，首先就是能不能放三權(quán)——決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)。大家認(rèn)為管理者就靠這三權(quán)管理控制企業(yè)，失去了怎么控制。不要老想著控制，只要給員工以空間，每個人都會很好的發(fā)展。每個人都很聰明，為什么不讓他們自己發(fā)展？
中國心學(xué)大家王陽明和他的弟子有一段對話很有意思。他弟子問：“上智下愚，如何不可移”？這句源自《論語》中“唯上智下愚不移”，也就是說有智慧的精英團(tuán)體與愚笨的老百姓，這兩者是很難改變的。
但王陽明認(rèn)為不是不可以，而是不愿意。企業(yè)也是一樣，有人認(rèn)為管理人員都很聰明，員工愚笨。這不對，其實(shí)有些員工很好。像海爾的血聯(lián)網(wǎng)、疫苗網(wǎng)的都是普通員工創(chuàng)立的。海爾不是搞醫(yī)療的，但現(xiàn)在不僅進(jìn)入了，而且上市科創(chuàng)板之后，PE值最高到了140倍。蘇格拉底說“每個人身上都有太陽，只是要讓它發(fā)光”。現(xiàn)在是把他們都蓋起來，不讓它發(fā)光。
【結(jié)語】
認(rèn)識你自己
2018年11月，我曾專門驅(qū)車兩個多小時從希臘雅典趕到德爾菲神廟遺址，目的是想去看一下“認(rèn)識你自己”這個神諭。這其實(shí)是一個千年命題。有的時候有些事情做不好，就是因?yàn)槲覀儧]有認(rèn)清我們是誰。我是誰、我從哪里來、我到哪里去，這是三個永遠(yuǎn)思考的命題。
蘇格拉底的朋友曾到德爾菲神廟求神諭。神諭說現(xiàn)在世界上最聰明的人、最有智慧的人就是蘇格拉底。
蘇格拉底聽聞后，找了當(dāng)時希臘很多有名的智者來驗(yàn)證。但發(fā)現(xiàn)這些智者很多方面一竅不通，但他們卻不懂裝懂。蘇格拉底就說，我是最有智慧的，但不是因?yàn)槲沂裁炊级Ｎ液退麄冏畲蟮牟煌牵麄儾欢b懂，而我知道我自己不懂，要去努力學(xué)習(xí)，所以我“自知自己無知”。
在時代的發(fā)展當(dāng)中，我們都應(yīng)該是“自知自己無知”。黑格爾在《小邏輯》中有一句非常著名的話——熟知并非真知。每個人都有成熟的經(jīng)驗(yàn)，有成功的過去，但是今天的“真知”需要我們?nèi)ヌ剿鳌Ｕ缃裉煳覀冊谶@里共同探索如何成為世界物聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)者。
（根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱）
編輯：玉川
審校：歐陽
制圖：HMI
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