阿里高競老師：如何更好地理解戰略？ 如何把戰略拆解落地？
2021-09-11 11:39:00 來源：高競 點擊：
高競：2003年加入阿里巴巴、阿里工號1618、十年陳、M4總監，螞蟻集團網商銀行創始人，原重慶、浙江阿里小貸公司董事，原天貓市場部、規則部負責人。
高競：2003年加入阿里巴巴、阿里工號1618、十年陳、M4總監，螞蟻集團網商銀行創始人，原重慶、浙江阿里小貸公司董事，原天貓市場部、規則部負責人。
在阿里巴巴，由頭部制定戰略、腰部拆解戰略，然后再執行，形成戰略落地的整個閉環。
那么，從戰略的制定到戰略的拆解，整個過程該如何完成？
3.今年的、現在的這個戰略，是如何生成的，其背景和意義如何？
這是認知層面的“知其然”，沒有這一步，談不上“知其所以然”。
其次，當管理者了解戰略，然后要去做戰略的拆解，再配合組織保障，才能在整個戰斗中將戰略完美落地。
以創造客戶價值為目標，將公司和業務進行定位，發展競爭優勢，設定目標并拿到結果的過程，這就是戰略。
你真的“在乎”客戶價值嗎？在很多場的培訓課程中，我們經常請在座的學員分享自己公司的戰略，結果發現——全都是指標！
指標是用來衡量戰略的客觀數據，它本身并不構成戰略！
有一些企業，從老板到高管，眼睛里就是怎么賺錢；一講到戰略就忘記了我創造的客戶價值究竟是什么。
對此，我們想提醒一下大家：“你眼睛里都是客戶，你口袋里就都是錢；你眼睛里都是錢，你口袋里都是鋼镚。”
在戰略設定的時候一定要問自己，我的客戶價值在哪里？
每次制定戰略之前，請先回溯自己的使命和愿景，把客戶代入考慮：我究竟要服務誰，為什么；我創造了什么價值；我希望創造什么價值。
淘寶創造的在小B端的客戶價值：“把創業的門檻降到了最低”
你是否聽過這樣的故事：一個初中畢業的小伙子，找不到好工作。偶然間在淘寶開了個店，一個人當客服、做運營、談供應鏈、打包快遞，后來又取了個老婆做成了一個夫妻店。店鋪做起來以來后，開始陸續招客服、招運營，逐漸做到年入百萬、千萬。
如果沒有淘寶的低門檻創業，很多年輕人將無法實現創業的夢想，甚至連開一家店都很困難。這種案例數不勝數，這是淘寶創造的客戶價值之一。
魯班發明的傘距今已有一兩千年了，請問這一兩千年來有沒有大的變化？可能有傘底下裝電風扇的，但也沒有大行其道。那傘還能有什么做法？
我們來看最近很火的品牌，一般的傘30-50元，該品牌的傘動輒200元起步銷量還很高。它為什么賣那么貴？
該品牌創造的獨特價值是讓女性覺得愉悅：傘的內襯是非常美的圖案，外部的圖案反倒是一般的純色。
于是——除了拍照的畫面很美、頭頂的“天空”獨美、輕盈方便可以放進包包、遮陽指數高，傘還有了一定降溫的功能。
其中“拍照的畫面很美、頭頂的天空獨美”是最重要的，這是品牌的特殊價值，也是迅速區別于其他遮陽傘的記憶點。
中國能做傘的工廠少說上千家，遠遠供大于求，大部分的企業在拼命降低成本，以期通過降價獲得市占率，或者提升利潤率，但是該品牌能從客戶視角出發，經過這樣差異化的產品設計，就能在女性市場占領一片天地。
我們切忌掉到功能陷阱里不可自拔，要在體驗、文化、審美上對產品賦能。
曾鳴教授說：戰略是看十年，想五年，定三年，干一年，半年調整一次。
在了解完客戶價值以后，我們要去思考，戰略需要解決哪些實際問題？
戰略要解決的六個問題：我們為何而生？我們因何而起？我們如何成事？我們去向何方？我們如何而去？我們為何而敗？
很多人不會去想這些問題，尤其是很多中層干部，一提到戰略，眼睛里就是下一季度要做哪些事，甚少去回溯企業的使命愿景。
結構化思考是非常重要的。面對前面3個問題，大部分的人會選擇有意識的回避。
我們為誰而生：要思考最早期，你的客戶是誰，現在你的客戶是誰？
我們因何而起：早期你選擇做一個行業的初心是什么，起心動念是什么？
我們如何成事：你的商業模式是什么，商業流程是怎么設置的？
而第六個問題很多人會刻意的去回避，我們為何而敗，為了去解決這個問題，必須要強迫自己去思考，產業的終局是什么，我們切入點是什么，我們還有什么沒做好？
2020年疫情剛起來的時候，一些公司反應速度很快，靠的是老板的直覺以及政府的支持。結果疫情被控制了以后，一些老板就放松了警惕，以為疫情就過去了，沒想到疫情反反復復，竟然把公司的利潤全部給吃掉了。
比如說有個餐飲企業，市值跌了將近一半，就是預判出現失誤，錯誤判斷疫情很快就會過去，盲目做出擴張開店的戰略決策，結果造成各項經濟指標的下滑。
還有一些企業家，總是在事后抱怨，卻沒有提前思考。很多時候，我們需要提前去感知風險，比如政策上是否符合大方向、自然災害帶來的風險，不敢去深入地判斷、猜測、推算。
思考戰略時，總是把未來寄托在“勤勞和努力”上，這是非常麻木的體現。
所以在制定戰略的時候一定要考慮，我們為何而敗。不要在戰略有懈怠、有怯懦，要直面戰略。
對于灰犀牛、黑天鵝，不能輕易下急躁冒進的戰略判斷。
一個公司該干什么，公司想干的事情是什么，使命愿景是什么，把這些先制定出來。
除此以外，還要了解客戶需要我干什么，需要注意做這個事情能不能創造客戶價值，以及當前的競爭環境是什么。
最后看交集：公司能不能干、組織是不是能配襯，相交的地方才是該干的事情。
① 過去20年是我國房地產黃金20年，阿里、百度、騰訊和華為都沒有進房地產，為什么，房地產不是他們想干的事，也不是他們能干的事。
假如騰訊去做房地產，是不是還得從碧桂園去挖人，挖了一堆碧桂園、萬科的人，就一定會比碧桂園、萬科做得更好嗎？根本做不了更好，也只是個二流的房地產公司。
阿里、百度、騰訊和華為也沒有去做教育。騰訊的宗旨是連接人和人，阿里是讓天下沒有難做的生意，沒有說讓天下沒有難開的車吧？他們也沒有做生物制藥、火箭、太空探索......
因為以上都不是他們想做的事情，所以即使再有錢，處在再大的風口，他們也都沒有去做。
要去想這件事我能不能干，需要捫心自問這是不是自己想干的事、能干的事？
② 有人要問，為什么字節跳動會投資低度酒？這與它的戰略有關嗎？有交集嗎？
低度酒是年輕人社交的硬通貨。掌控這個入口，就能影響到流量獲取和社交市場。至少有很大的想象空間。站在流量和用戶的角度看，就能明白。
年輕人為什么不喝白酒？因為中國的酒桌文化是壓力性測試和服從性測試。年輕人的酒桌，只需要適當的興奮，這就是切入低度酒市場存在的價值。
所以，做戰略交集，一定要明確公司能不能干、組織是不是能配襯，相交的地方才是我們該干的事情。
這里強調一個企業管理中，最可怕的狀態，叫做“四拍”：
要做出戰略落地，先要有全局觀。要先了解整個公司的戰略，要做4個動作，包括戰略制定，戰略執行，戰略復盤，共創戰略。
在戰略制定階段，要抓住目標、路徑、策略、打法、里程碑等重要因素。管理者要帶團隊、拿地圖、打硬仗。這個地圖，就是路徑、就是策略。
有些時候做了半年要改動，這是正常的，市場在變、團隊人員在變，都可以理解，但不能在出發之前不想清楚。
戰略執行階段，我們要抓3個重要的事情：關鍵指標、關鍵戰役、關鍵人員。每個職級要抓的重點，顆粒度大小不一樣，但一定要注意要抓住這三件事情。
接下來是戰略復盤。在復盤時會出現一個概念叫全面反饋，這里的反饋，主要是給員工進行反饋，并且一定要及時反饋，千萬不要等打完仗后再做。
最后是共創，也是戰略中非常重要的事情。在阿里巴巴，用的就是“一顆心，一張圖，一場仗”。
在戰略落地的過程中，總的邏輯是：先有戰略再有目標，然后是策略、戰役、戰斗、關鍵里程碑。這里面會有一個工具，這個工具就像一把尺子、或是一個圓規，當你運用起來，才可以畫直線、畫圓。
拆解戰略有很多的工具和方式，介紹一個很容易被忽略的管理動作：戰略會。
在阿里巴巴就叫“上下對焦，左右對齊”。注意，這至少是三個方向的溝通會議。
首先是向上對焦。在戰略傳達完成之后，中層干部要首先自己理解戰略、形成策略，然后“向上對焦”。
對什么？跟老板們對焦自己的策略、目標、路徑圖等是否合理，是否可行，是否符合公司總體的戰略布局和戰略意圖。
對焦成功了，再進行第二步：“左右對齊”。左右是指業務部門的上下游、前中后臺，各個部門彼此之間主要對齊的是資源和節奏。
阿里巴巴的業務范圍那么大，不可能指望高層不斷地協調各個部門，更多是中層干部之間在“對齊”，這樣管理半徑就大了許多。
我們看到很多公司的CEO、高管，每天都在忙于“協同”、打破部門墻。為什么呢？因為下面的人沒有自覺地“對齊”目標、節奏、資源、團隊。
最后，上面的和左右的都OK了，要進行“向下對焦”。向下傳遞戰略的意義、價值、策略、路徑、指標和要求。
這個時候，往往會形成第4個會議，就是你下屬的“向上對焦”。戰略的傳達，需要組織保障，我們使用的工具就是對焦和對齊的思路，配以不同的會議。
通過對客戶購買行為進行分析，對目標市場需求、容量、及變化趨勢進行分析，得出外部的機會和威脅。
為什么要看客戶？有些TO B的企業，本身的經營、運營做的很好，但因客戶的變化導致業務下滑。
為什么要看自己？比如一個零售行業的組織，就不要去做傳統的房地產生意，在人才、制度、流程、資金等方面，都不會符合這種資源驅動的行業。
打鐵還需自身硬，要找到與自身組織與能力相配稱的目標，發揮優勢規避劣勢。需要注意的是：機會和風險的識別。
競品的判別，不要看跟我生產相似產品的，也不要看相似服務的，而是要看相似場景的，爭奪相同用戶的。
在國外這個行業分為含酒精和不含酒精的市場，但在中國，它的競爭對手是那些相同場景、相同用戶的飲料、低度酒飲。
所以，我們要在這個問題上看清楚，我服務的是什么樣的客戶，誰在以相同的產品和服務滿足他們的需求。
在行業的分析上，一定要拉寬維度，不要只顧腳下一畝三分地。
我們競爭的，是消費者一定程度的“錢袋子”和一定范圍的“時間”，以及非常少的“注意力”。如果站在這個角度看待競爭，你就會發現嘉士伯的競品名單可太長了。
如果老板帶著高管和中層一起認認真真拆解戰略，可能會發現不少優化的機會，這是最后一次機會去糾正錯誤、避免戰略失誤。
最忌諱的是做完戰略后直接硬拍，下達指標和指令，別的不管，立即開始行動。
在戰略拆解中，我們一定要注意3個點：我的團隊在哪里、我要的結果是什么，以及我的策略是什么。
在做戰略拆解時，中間的層級（也就是關鍵因子、關鍵對策）是最重要的。
關鍵對策有三種解，我們要學會區分其屬性和價值意義。
③ 找到業務相乘的關系并通過杠桿效應獲得急劇的增長是杠桿解。
比如你感冒了，鼻塞、頭疼、四肢乏力，這些都是癥狀，把大部分的精力用來解決癥狀的問題，就會陷入到事情的表層。
感冒的根因是什么？是細菌、病毒。不論是通過自身抵抗力，還是藥物治療，把細菌病毒解決了，才算解決了根本。
在制定策略時，絕對不要把“癥狀解”帶進去，最重要的是要找到“根本解”；而互聯網企業的基因，就在于“杠桿解”，它們很擅長于找到業務當中的乘法關系。
杠桿解，一般意義上是指能夠幫助公司的策略，實現“杠桿效應”。
流量陣地×流量玩法×轉化率×客戶滿意度×復購率×分享率×口碑
所以，我們必須通過分析，找到正確的策略，戰略不能只有目標和指標，更重要的是策略，策略會告訴團隊我們該怎么打，為什么打，有哪些變量，有哪些需要提前設計的路徑。
策略的成熟度才是衡量戰略可靠性的標準，沒有科學的策略，任何戰略都是癡人做夢。
戰略屋，是一個非常好的戰略拆解工具，也是每次培訓中，要求大家必須完成的一個作業。
在回溯使命愿景的時候，往往老板給出的要求是“多少客戶到什么程度”，這不是使命愿景，而是戰略目標！
明確戰略目標之后，接下來就是要怎么實現這個目標，這個環節叫做戰略布局。
在布局“戰場”后，接下來就是要明確定性的目標，也就是戰略路徑。
然后，就是如何完成，要通過對每場戰役的描述，做什么以及怎么做，來對路徑進行規劃。
最后，再配以組織戰略和人才戰略，對整體的戰略屋進行底層土壤的填充。
也就是每一次戰役的完成，組成了戰場的勝利；每一個戰場的勝利，組成了整個戰略的成功。
公司在做戰略屋時，必須、只能用于你的公司，很多公司在做戰略屋時，都像是在給同行、競品去做的。
比如：“狠抓服務”、“提升市場占有率”，即空泛、又讓人摸不著頭腦，寫了等于沒寫，做了等于沒做。
方向選錯了，你越努力攻打山頭，你的損失越大；地圖畫錯了，你打的每場戰役，都會將你送入死局。
戰略的制定，磨礪高管、創始人、CEO；戰略的拆解，要擴大到中基層的干部們。
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