12月6日，阿里巴巴宣布最新一輪組織架構(gòu)調(diào)整：新設(shè)中國數(shù)字商業(yè)和海外數(shù)字商業(yè)兩大板塊，分別由戴珊和蔣凡負(fù)責(zé)。


這是阿里巴巴歷史上對國內(nèi)和海外商業(yè)業(yè)務(wù)做的最大力度的整合。


當(dāng)下，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面臨轉(zhuǎn)折時刻，阿里巴巴的大動作尤為引人關(guān)注。


2021年的冬天，“調(diào)整”是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)繞不開的關(guān)鍵詞。去年以來，“反壟斷”、“滴滴事件”、“雙減”、SEC會計監(jiān)管新規(guī)，一再引發(fā)市場情緒的波動。來自各方面的壓力，雖然并不會徹底顛覆這個行業(yè)的基本面，但一個新的共識已經(jīng)形成：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)野蠻生長的時代已經(jīng)過去。


各個互聯(lián)網(wǎng)公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，也真實地反映了這一點：剛剛過去的11月財報季，率先發(fā)布三季度財報的騰訊就不及預(yù)期，凈利潤相比去年同期減少2%，十年來首次下跌。此后百度、愛奇藝、快手、嗶哩嗶哩也接連發(fā)布財報，雖然不能說毫無亮點，但是股價也是集體單邊下跌，各家公司真假裁員的新聞也不時浮現(xiàn)。


顯然，一度盛行的砸錢換流量時代已經(jīng)成為過去時。無論是行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，還是外部社會的期待，都要求互聯(lián)網(wǎng)公司在推動科技創(chuàng)新、服務(wù)實體經(jīng)濟上有所作為，從過往的粗放式增長，轉(zhuǎn)型到“高質(zhì)量發(fā)展”軌道。


互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面臨的，已經(jīng)不只是短期政策或市場壓力，而是一場增長邏輯、商業(yè)模式，乃至生產(chǎn)關(guān)系的大變革。

阿里巴巴在12月6日宣布的這一場變革，正是一家行業(yè)領(lǐng)先的公司，對于當(dāng)下行業(yè)命題的回應(yīng)。


阿里巴巴董事會主席兼CEO張勇發(fā)布的內(nèi)部信，不僅公布了組織調(diào)整和人事任命，更宣布了阿里全新的組織戰(zhàn)略，從“中臺戰(zhàn)略”升級為“多元化治理”。


阿里巴巴從6年前的2015年開始施行“大中臺”。這次調(diào)整之后，阿里施行“多元化治理”的新組織戰(zhàn)略，是一次組織架構(gòu)的全局性調(diào)整。


張勇在內(nèi)部信中表示，“我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進性來驅(qū)動先進生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。”


阿里這一次組織調(diào)整，變的不僅是架構(gòu)，更是治理的方式。“敏捷組織”是張勇給這次變革定下的清晰目標(biāo)。


對于小公司而言，“敏捷”并不困難。但對于阿里巴巴這樣一個擁有25萬人的大公司而言，如何更敏捷、更高效地應(yīng)對外界形勢的變化，已經(jīng)是一個無可回避的問題。怎樣在一個統(tǒng)一戰(zhàn)略的指引下，保持各個業(yè)務(wù)條線的靈活性；如何在一個相當(dāng)龐大的組織里，避免大公司病，這是張勇一直在思考的問題。


在行業(yè)圈層中，阿里巴巴的“大中臺”戰(zhàn)略影響很大。這是張勇2015年接任阿里巴巴CEO時力推的組織戰(zhàn)略。表面上看，“大中臺”和“多元化治理”區(qū)別很大，但是提出“大中臺”戰(zhàn)略的初衷，和現(xiàn)在的“多元化治理”，有天然的內(nèi)在一致，就是要激發(fā)組織活力，提升組織效能。


“大中臺”的邏輯是，用統(tǒng)一的中臺，服務(wù)所有的前臺業(yè)務(wù)，使前臺業(yè)務(wù)在打仗的時候，有堅實的底層能力支持，避免后顧之憂。近年來，盒馬、閑魚、淘特、淘菜菜、淘寶直播、犀牛智造等新興業(yè)務(wù)的快速興起，也得益于強大中臺的支持。在一段時間里，“大中臺”成為互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛模仿的模式。

 

“大中臺”戰(zhàn)略已經(jīng)實施了六年，內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了顯著的變化。中臺戰(zhàn)略提升了阿里巴巴的整體能力，“多元化治理”的新戰(zhàn)略并不是否定“中臺”，而是要適應(yīng)阿里巴巴多特質(zhì)業(yè)務(wù)向前發(fā)展的需要，讓各個業(yè)務(wù)線在薄而有力的中臺的支撐下，強化自身客戶導(dǎo)向，促進進行效率提升，實現(xiàn)更健康、更可持續(xù)的發(fā)展。


在內(nèi)部溝通中，張勇曾強調(diào)，阿里巴巴組織龐大、業(yè)務(wù)復(fù)雜，如何前行亟需重新梳理生產(chǎn)關(guān)系。每個業(yè)務(wù)必須走向站在自身可持續(xù)發(fā)展、客戶價值、對標(biāo)市場的角度，考慮客戶定位及面向客戶如何做取舍。無論是大中臺，還是多元治理，其根本目的都是為了讓組織變得更敏捷。梳理阿里巴巴近年來的歷次組織調(diào)整，“敏捷組織”的目標(biāo)一以貫之。

從2014年起，阿里巴巴逐漸明確了面向未來的三大戰(zhàn)略——內(nèi)需、全球化和云計算。


在阿里，組織設(shè)計從來都是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。最新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整，體現(xiàn)出阿里巴巴推進內(nèi)需和全球化戰(zhàn)略的堅定決心。


阿里巴巴第一次成立了統(tǒng)一的“中國數(shù)字商業(yè)板塊”，將整合大淘寶（包括淘寶、天貓、阿里媽媽）、B2C零售事業(yè)群、淘菜菜、淘特和1688等業(yè)務(wù)，由戴珊分管。


這次調(diào)整頗不尋常，它是阿里巴巴歷史上對中國商業(yè)業(yè)務(wù)進行的最大力度整合。阿里巴巴在1999年創(chuàng)立，最初的業(yè)務(wù)就是服務(wù)貿(mào)易商的B類業(yè)務(wù)，即Alibaba.com和1688，后來這部分業(yè)務(wù)被稱為“B系”。2003年，淘寶網(wǎng)上線，阿里后來逐漸發(fā)展出包括淘寶、天貓、進出口、天貓超市等在內(nèi)的直面消費者的業(yè)務(wù)，也被泛稱為“淘系”業(yè)務(wù)。


新的中國數(shù)字商業(yè)板塊，是阿里歷史上第一次全面打通“淘系”和“B系”兩大業(yè)務(wù)線，這將成為阿里巴巴全力推進內(nèi)需戰(zhàn)略的主陣地。


這一變革并非沒有端倪。近年來，在原來的B系業(yè)務(wù)群里，也孵化出淘特、淘菜菜等新興消費者業(yè)務(wù)。而淘系業(yè)務(wù)也在向商家的價值鏈上游延伸，天貓新品研發(fā)中心（TMIC）、犀牛智造等新業(yè)務(wù)，都在幫助商家進行供給側(cè)升級。

從這個意義上說，淘系和B系業(yè)務(wù)的打通，也是水到渠成。這背后是一個確定性的趨勢：消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在加速融合，阿里就是要做一家把二者結(jié)合得最好的公司。


事實上，在中國市場，電商的滲透率已經(jīng)非常高，用戶增長已經(jīng)接近見頂。要把握下一階段的增長機遇，必須在供給側(cè)發(fā)力，真正提升產(chǎn)業(yè)端的效率，阿里新設(shè)的中國數(shù)字商業(yè)板塊在這方面的探索，尤其值得觀察。


這次組織變革，也是阿里巴巴海外業(yè)務(wù)的一次大整合。


外貿(mào)是阿里巴巴發(fā)家的業(yè)務(wù)，全球化植根于阿里巴巴的基因。但在過去，除了B系的全球速賣通和國際貿(mào)易（ICBU）業(yè)務(wù)，阿里的海外商業(yè)業(yè)務(wù)相對零散，Lazada等海外子公司直接向集團匯報。


阿里巴巴首次組建統(tǒng)一的海外數(shù)字商業(yè)板塊，是張勇發(fā)力全球化戰(zhàn)略的重要步驟。在內(nèi)部信中，張勇坦承，雖然阿里的海外年度活躍消費者已達2.85億，但距離成為一家真正意義上的全球化公司，距離在潛力廣闊的海外市場有更大作為，還有很長的路要走。


阿里巴巴希望，到2036年服務(wù)“全球20億消費者”。今天，阿里在中國市場的消費者規(guī)模已經(jīng)接近10億，要達到服務(wù)20億人的目標(biāo)，主要的增長空間，正是在海外。


敏銳的觀察者其實已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在阿里巴巴海外市場的2.85億消費者數(shù)量，恰好與2015年，蔣凡開始負(fù)責(zé)手機淘寶業(yè)務(wù)時手淘2.89億月活大致相當(dāng)。


在阿里巴巴的全球化業(yè)務(wù)版圖上，東南亞電商平臺Lazada、土耳其電商平臺Trendyol、南亞電商平臺Daraz等，都在各自區(qū)域扮演著開疆拓土的關(guān)鍵角色。

與國內(nèi)用戶已基本見頂?shù)碾娚淌袌霾煌�，東南亞、南亞和土耳其地區(qū)都是全球新興市場，人口結(jié)構(gòu)非常年輕。蔣凡在過去七年多里，帶動淘寶用戶從一兩億增長到超過9億，這正是阿里拓展海外業(yè)務(wù)需要的經(jīng)驗。


“敏捷組織”的變革，也將進一步提升海外業(yè)務(wù)在面對差異化市場上的靈活性。在全球化面臨挑戰(zhàn)的當(dāng)下，阿里巴巴的新戰(zhàn)略將交出一份怎樣的“出海”答卷，同樣值得期待。

阿里巴巴是一家和實體經(jīng)濟深度連接的公司。觀察阿里巴巴的組織變化，我們也需要有更宏觀的視角。


中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，無疑正處在十字路口。告別“野蠻生長”，互聯(lián)網(wǎng)和科技企業(yè)必須交出一份“高質(zhì)量發(fā)展”的新答卷，這是社會各界的一致期待。


互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要實現(xiàn)“高質(zhì)量發(fā)展”，離不開幾個要素。第一是持續(xù)的創(chuàng)新，第二是和實體經(jīng)濟的深度結(jié)合，第三是深度參與全球化。


我們從這個角度來觀察阿里的架構(gòu)調(diào)整，發(fā)現(xiàn)它正是要在上面三個要點上破局。


敏捷組織，賦予業(yè)務(wù)更大的自主權(quán)和靈活性，就是為了在各業(yè)務(wù)線進一步強化創(chuàng)業(yè)文化，實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動。


深度整合B端和C端業(yè)務(wù)，不僅是適應(yīng)消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的趨勢，也將幫助阿里巴巴更好服務(wù)實體經(jīng)濟，在提升商業(yè)效率的同時創(chuàng)造更大的社會價值。


轉(zhuǎn)折時期，無疑給所有的市場參與者都帶來巨大挑戰(zhàn)。但阿里這一次組織變革釋放出清晰的信號：向技術(shù)和效率要生產(chǎn)力，向國際化要增長空間。


組織變革背后的阿里戰(zhàn)略意圖，也為中國互聯(lián)網(wǎng)公司在當(dāng)下突破瓶頸，提供了有價值的參考。