——任正非

拿破侖說過：“戰略性預備隊是確保勝利的真正武器。” 任總關于華為大學和干部后備隊的講話，主要包括了四個方面的內容：

一、干部后備隊伍的選拔對象

● 干部是實踐中不斷篩選出來的

干部應是在實踐中也就是實際的工作中產生，這個產生是一個持續的過程，一個不斷選拔，不斷淘汰的過程，最后留下來的就是精華。這些精華之所以能成為華為干部，是因為他們在實踐中表現出了崇高的品德和優異的工作績效。因此，對我們的啟發是，重視自身道德情操的不斷修養，丟掉幻想，勤勤懇懇在本職崗位上做出更大的貢獻。

● 德是個人成才的DNA

一個企業基業常青，一個個人長命百歲，都是由于他們的肌體含有長壽的DNA。對于一個員工來講，要想在企業中做出被認可的績效，做出持續和更多的績效，唯有依賴自身的道德修養。一個沒有品行和不負責任的人，是不可能做好本職工作的，更不能成為一個干部，即使成為了一個干部，也會在今后的實踐工作中被淘汰出局。

● 問問自己為公司做了什么貢獻

美國前總統肯尼迪曾說過這樣一句話：“不要問國家為你做了什么，而要問你為你的國家做了什么！” “不想當將軍的士兵不是好士兵”，在公司廣大員工隊伍中，持有這種想法的人不在少數，然而員工在對自己的能力進行肯定的同時，卻往往忽視了自己對公司的貢獻，也就是對公司的輸出，在新員工中這種情況更是普遍。新員工中，大多數是剛剛從學校步入社會，在這個崇尚個性的時代中沾染了一味自信的壞毛病，帶著這種心態走到工作崗位上，勢必會給現實撞得頭破血流。因此，在對新員工的企業文化培訓中，有必要將任總關于干部人才選拔的精神滲入貫徹到每一位新員工中去。公司選拔干部，并不是看你口頭上講經過多大的努力、做了多大的奮斗或是經受了多大的精神壓力，而是看你為公司做了什么實在的貢獻，更進一步的，要看你能不能在關鍵的時候，犧牲一己私利，為公司謀取整體更大的利益。只有這樣的員工，將來才有可能被選拔到我們的干部隊伍中去。

● 將軍是從實戰中成長起來的

任總在講話中明確地指出，公司的干部選拔要從工作實踐中產生。沒有誰生來就是將軍，將軍是在實戰中不斷鍛煉、成長起來了，而且，也沒有任何人能夠承諾，去了戰場，英勇奮戰，你就能成為將軍。也許，你只能成為一名英雄，甚至只是一名無名英雄。為提高公司國際化的實戰水平，培養干部梯隊，應該制度化地分批從國內、國際抽調實戰表現優秀的干部骨干，輪流作為種子來華為大學當干部后備隊的教師、教官，可以有將軍做教官。公司每個部門都應該積極推薦最優秀的人才到華為大學授課，讓公司最佳實踐得到歸納、共享和傳播。

二、干部后備隊伍的選拔機制

● 不讓投機分子有可乘之機

把好選拔關是干部后備隊的第一關，也是非常關鍵的一關。在干部后備隊的選拔和培養中，每一個環節都要嚴格把關，因為未來公司的命運可能就掌握在他們手中。如果選拔關沒有把好，不僅會做無用功、浪費巨大的人力財力，甚至會影響公司的順利發展，而且對員工本人也是不負責任的。為此，任總提出了以結果為導向的衡量標準，“餃子”必須倒出來才能作為要素，將“有責任感，有使命感，有敬業精神與獻身精神，貢獻突出”作為選拔的標準。在中國這個重關系的社會，有選拔的地方往往就會存在一些不正之氣和投機分子，他們猶如蒼蠅一樣尋找雞蛋上的縫隙，鉆制度的空子。任總未雨綢繆地提出了這些問題，提出在選拔新干部上，“要有統一的干部選拔的標準，按干部選拔的制度進行，由業務部門和干部部門組織評議和360度調查，同時華為大學也要獨立跟蹤、評價，進行甄別”，“所有推薦者、選拔者、評議者都應負責任地簽字，從這些被推薦者三年的表現來評價管理者，并負連帶責任。”這些制度的制定和多個部門共同參與，而且華為大學獨立跟蹤評價，這樣不正之氣就沒有滋生的土壤，投機分子也無孔可鉆，這樣才可以保證公平。正如任總所說的“投機也不容易成功”。

● 沒有一勞永逸的選拔

任總提出“要學習西點軍校的方法，不斷淘汰制，以迫使所有的預備人員有不進則退的危機感。”實行淘汰制，這樣可以克服被選拔者“一勞永逸”的心理，時刻提醒自己要嚴格要求自己。在當前尤為激烈的市場競爭中，是沒有犯錯誤的機會的，正如任總所說的“也許做一次壞事，就葬送了自己的前途”，這聽起來似乎有點苛刻，但作為未來公司的領導者，他們肩上擔負的是公司可持續發展的責任，任重道遠！

三、干部后備隊伍的培訓管理機制

● 取勢，明道，優術

一個百年企業之所以基業常青是因為它的戰略符合外部環境發展的趨勢，是因它不僅在“道”的層面做得比較好，而且還因為它在“術”方面也做得比較突出。對于一個個人來講，在一個企業要想做出更多貢獻，要想實現自我價值，靠悶頭傻干是遠遠不夠的。首先在取勢上，要知道公司現在號召和提倡員工干什么，也就是干什么才能被認可，才能更符合公司發展的趨勢。在華為，要想快速成長，就應該爭取到最艱苦的地方去，就應該在本職工作中做出更大的貢獻。

其次明道，明確企業的價值觀和紀律要求，一是可使自己產生更多的績效，二是避免走彎路。

最后是優術，扎扎實實做好本職工作，同時不斷提高自身的工作技能。

取勢，明道和優術，三者缺一不可，離開勢道的層面，術再好，也沒有用武之地，同樣，沒有術的支撐，勢和道僅僅是空中樓閣而已。任總在講話中已點明了勢、道、術。對個人來講要改變在華為的命運，就是努力奮斗和做出優異貢獻，并到最艱苦的地方去；其次是個人在“道”的方面，有責任感，使命感，敬業和獻身精神；最后通過優術，提高專業技能，產生更多的貢獻。

● 走西點之路

針對進入后備隊伍的干部培養，任總進而提出，要根據不同層次，不同工作目標有所區別的培養。在新員工進入工作崗位時，華為大學選擇1/3的最優秀的員工進行跟蹤記錄，經過一兩年，華為大學從這1/3的人中再選1/3的實踐中最優秀者進行更高一級的后備隊培訓。就像西點軍校培養軍官一樣，華為大學在干部的選拔與培養中扮演著非常重要的角色，在培養中淘汰，淘汰后再培養，不斷循環，不斷優化將是華為大學以后對干部的培養方式。而要做到這一點，華為大學的管理者、工作人員及教師首先要以身作則，把工作做實。

● 引入源頭活水來

任總再一次明確了要引入競爭機制，搞活干部隊伍的優勝劣汰。市場經濟的最大特點是企業的競爭，企業的競爭也就是人才的競爭，就是大浪淘沙，優勝劣汰；只有那些思想保守，沒有進取意識，績效不好的“南郭先生”不斷被新人取代，企業才能充滿活力，才能更好地生存和發展。為此，企業人力資源管理職能部門要積極搞活用人機制，不斷深化企業干部人事制度改革，改進干部管理方法，建立健全干部能上能下、能官能兵的充滿活力的管理機制，拓寬人才視野，從根本上改變用人觀念和標準。通過統一的干部選拔標準，由各部門合作甄別，選擇一定比例的人進入后備干部的培養，通過實踐、理論、再實踐、再理論，循環起來，改變過去那種由少數人選人，在少數人中選人的狀況，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，通過競爭上崗使更多的優秀人才脫穎而出，進入干部選拔的視野。

四、華為大學在干部后備隊中的辦學方針

● 進行有針對性的實用培訓

對干部后備隊的培訓，是干部后備隊隊員成長為公司各個崗位所需人才的重要途徑。為此，任總對華為大學提出了具體的要求，希望干部后備隊員“通過華為大學的培訓，提高他們的品德、素質、能力、團隊領導力，更重要的是教會他們一種學習及工作的方法，使他們時刻準備著被派遣和補充到需要的崗位上去”。這為華為大學對干部后備隊的培訓指明了方向。在終身學習的社會，信息不斷膨脹的今天，作為企業的領導者，不僅自身要學會學習，而且還要把企業建設成為一個學習型組織，因此方法尤為重要。任總在給華為大學對干部后備隊的培訓指明方向的同時，對華為大學的培訓也提出了具體的要求，“要進行實用的管理培訓，不同層次、不同工作目標的人，應有不同的培訓大綱。”“華為大學應有分層分級的教育計劃，以及教材及案例。華為大學也要設立導師制。”這些要求都值得我們不斷地思考，華為大學到底該如何滿足甚至能超出任總所提出的這些要求，為干部后備隊提供具有針對性、適用的培訓。

● 華為大學要建立獨立的跟蹤、記錄、考察機制

任總在講話中指出華為大學要建立獨立的跟蹤、記錄、考察機制。首先，這樣做有助于對后備干部的更全面、更客觀的考察，同時對華為大學在干部后備隊中扮演的角色也提出了明確、具體的要求：

1、 需要建立全過程的跟蹤、考察、記錄機制，建立相應的信息系統；

2、 要有能力做到獨立評價，保證評價的客觀、公正；

3、 與HR和業務部門緊密配合，形成一個有機的干部后備隊管理系統。

● 黨委要肩負起干部監察的重要責任 

公司提出干部體系要三權分立：行政主管有提名權，干部部和人力資源部有評議權，黨委有彈劾權。黨委作為公司優秀員工群體的代表，需要配合華為大學、人力資源部、公司各部門，承擔起干部培養的重要責任。

1、黨委配合人力資源總監辦完善員工檔案信息系統，做好干部體系管理的過程記錄；

2、黨委對不合格的干部一旦發現，要敢于提出彈劾建議。

附件：

《華為公司干部后備隊管理辦法》

（藍血注：早期實施干部管理任職資格三級標準時）

一、目的

干部后備隊是公司根據戰略發展需要而組建的后備干部培養、儲備資源池。為規范干部 后備隊的管理，明確干部后備隊選拔標準、選拔程序和培養方法，為公司戰略發展需要提供 合格的后備干部，特制訂此管理辦法。

二、定義

干部后備隊分管理三級后備隊、管理四級干部后備隊、管理五級干部后備隊、員工干部 預備隊四層進行培養，其中：

管理三級干部后備隊：從優秀員工中選拔進入華為大學培養，是三級管理者的候選資源池成員；

管理四級干部后備隊：從優秀的三級管理者和優秀的跨部門團隊核心成員中選拔進入華 為大學培養，是四級管理者的候選資源池成員；

管理五級干部后備隊：從優秀的四級管理者和優秀的重量級跨部門團隊核心成員中選拔 進入華為大學培養，是五級管理者的候選資源池成員；

員工干部預備隊：是指在培訓各環節以及上崗試用過程中持續表現優秀，并經過各培訓 組織部門綜合考察評價選拔出來的優秀員工。

員工干部預備隊選拔出來，重點是對這些優秀 新員工進行跟蹤考察和牽引，促進他們在崗位工作中快速成長，公司對員工干部預備隊不安 排專門的管理技能培訓。

三、適用范圍

本管理辦法適用于華為技術有限公司及華為各全資子公司。

四、干部后備選拔

1、選拔基本原則 

公司從如下員工或干部中選拔干部后備隊員：

1）符合公司干部四象限原則，績效優良、有責任感和使命感、敬業與奉獻、對公司忠誠、 品德優秀并具備一定任職資格的中外員工和干部；

2）優秀特招人才參照上述標準可以直接選拔到相應層級干部后備隊進行培養；3）品德作為后備隊員選拔的一票否決條件。

2、選拔組織 干部后備隊選拔組織工作，由公司人力資源部和華為大學聯合組織。各業務體系管理團 隊對本體系干部后備隊選拔工作集體負責，各業務體系管理團隊主任是本體系干部后備隊選 拔組織工作的第一責任人，對本體系選拔組織工作過程和選拔結果負責。各業務體系干部部 作為本體系干部后備隊選拔執行機構，負責本體系具體選拔工作組織落實。公司人力資源部 和華為大學對業務體系選拔工作要提供培訓支持。公司各級管理者要本著對公司負責的態度， 積極參與公司干部后備隊的選拔推薦工作。

3、選拔標準 

1）管理三級干部后備隊選拔標準：

a、品德優秀且誠信檔案無不良記錄；

b、績效一貫優良，績效評價在本業務體系內橫向排名前25%；

c、任職資格為2 級普通等以上，勞動態度優良；

d、優先從優秀一線團隊中選拔后行備隊員；

e、符合上述標準參加過A 培的員工優先考慮。

2）管理四級干部后備隊選拔標準：

a、原則上擔任管理三級崗位（含跨部門團隊核心成員）1 年以上；

b、品德優秀且誠信檔案無不良記錄；

c、績效一貫優良，績效評價在本業務體系內橫向排名前25%；

d、任職資格為管理三級普通等或職業等；

e、團隊組織氛圍好者優先；

f、關鍵事件表現突出者優先。

3）管理五級干部后備隊選拔標準：

a、擔任管理四級崗位（含重量級跨部門團隊核心成員）3 年以上；

b、品德優秀且誠信檔案無不良記錄，勇于承擔責任與壓力；

c、部門績效一貫良好，部門績效評價在本業務體系內排名前25%；

d、任職資格為管理四級普通等或職業等；

e、具有不斷自我批判的精神和面向未來的戰略性思考能力。

4）員工干部預備隊選拔標準：

a、上進心強，品德優秀；

b、入職培訓各環節表現優秀；

c、上崗適應能力強，工作投入，認真負責，績效結果好；

d、自愿前往一線艱苦地區長期工作與鍛煉；

e、有管理方面的關鍵行為表現與潛力。

4、選拔程序 

1）管理三級干部后備隊選拔程序：根據管理三級干部后備隊選拔標準，由兩名三級管理者共同推薦（每個推薦者需獨立給 出推薦評價意見），經干部部對推薦名單和推薦資料進行審查，報上一級管理團隊評議通過 后，將名單交由公司人力資源部進行資格與程序審查，合格后入選管理三級干部后備隊。

2）管理四級干部后備隊選拔程序：根據管理四級干部后備隊選拔標準，由兩名四級管理者共同推薦（每個推薦者需獨立給 出推薦評價意見），經干部部對推薦名單和推薦資料進行審查，報上一級管理團隊評議通過 后，將名單交由公司人力資源部進行資格審查，合格后入選管理四級干部后備隊。

3）管理五級干部后備隊選拔程序：根據管理五級干部后備隊選拔標準，由兩名五級管理者成員共同推薦（每個推薦者需獨 立給出推薦評價意見），經公司人力資源部對推薦名單和推薦材料進行審查，報公司人力資 源委員會評議，合格后入選管理五級干部后備隊。同時推薦者要簽名承諾對被推薦者三年的 表現承擔連帶責任。

4）員工干部預備隊選拔程序：根據新員工培訓期間的綜合表現以及上崗工作過程中的表現，由華為大學、各培訓實習 機構以及各干部部定期選拔。

5、選拔周期 

1）各層級管理干部后備隊和員工干部預備隊：每年選拔一次，每半年復核一次；

2）干部后備隊是一個動態的資源池，培養過程中不斷有人轉出或篩選出資源池；新干部 后備隊員可以不斷補充進池，但各級干部后備隊總體規模根據崗位配置需求保持相對穩定。

五、干部后備隊培養

1、培養原則 

1）公司對干部后備隊的培養采取培訓和崗位實戰鍛煉相結合、培訓與工作實踐不斷循環的原則；

2）華為大學負責通過培訓對干部后備隊進行培養，重在提高后備干部的素質、能力、團 隊領導力，更重要的是要培養后備干部掌握科學的學習與工作方法；

3）各業務部門負責在工作實踐中培養鍛煉后備干部，重點要培訓考察后備干部的責任心、 使命感、敬業精神與獻身精神、業務能務與績效貢獻。

2、培養組織 

1）華為大學對整體培養方案和培養過程負責，包括培養體系的規劃、設計與組織實施， 過程評價、過程記錄和檔案記錄；

2）業務部門負責在實踐中培養與考察干部，包括后備干部的崗位鍛煉與考察、周邊（或 跨部門）鍛煉與考察、艱苦環境或挑戰項目的鍛煉與考察等；

3）公司人力資源部任職資格管理部為干部后備隊管理在人力資源部的接口，華為大學重 大項目部為干部后備隊在華為大學的接口，負責干部后備隊培養全過程管理，并負責為各業 務部門提供干部后備隊培養信息記錄和過程文檔，干部任職資格管理部門為干部后備隊工作 在各業務體系的日常工作接口部門。

六、干部后備隊考察、評價與任用 

1、考察與評價原則 干部后備隊在整個培養階段的綜合評價由華為大學學員鑒定中心負責，綜合評價包括以 下幾個方面：

1）華為大學培訓期間的考察與評價由華為大學負責，考察與評價的重點是看后備隊員對 相關知識和技能的掌握情況以及表現出來的領導潛質等；

2）干部后備隊在業務部門承擔本職崗位鍛煉時的考察與評價由各業務部門負責，各業務 部門所在干部部負責周邊考察與評價，考察與評價的重點是績效、任職能力、勞動態度等方 面；

3）干部后備隊在參加跨部門項目鍛煉時的考察與評價由所在的跨部門項目組織部門負 責，考察評價的重點是崗位適應能力、合作性、勞動態度等方面；

4）對干部后備隊的品德考察貫穿整個培養過程，干部后備隊的品德考察由公司組織干部 部負責。

2、干部后備隊淘汰 干部后備隊培養過程始終貫穿淘汰機制，對干部后備隊的淘汰和動態篩選相結合的機制進行，規則如下：

1）培養過程中觸及公司規定的高壓線者直接淘汰出資源池；

2）培養各階段考核和考察達不到標準者直接篩選出資源池；

3）培養周期結束后綜合評價排名末尾5%者直接篩選出資源池。

3、任用原則 

1）華為大學學員鑒定中心根據綜合評價的結果，對學員綜合表現進行排序，作為公司選 拔任用干部的決策依據；

2）原則上新提拔的干部必須從相應層級的干部后備資源池中選拔。

七、職責分工

干部后備隊的管理由公司人力資源委員會總體負責，公司人力資源部和華為大學負責具 體的組織實施工作，各業務體系干部部負責具體的落實執行。具體工作分工如下：公司人力資源部：負責干部后備隊的選拔標準、選拔程序等政策文件的制訂，選拔工作 的組織發動，三、四級干部后備隊選拔程序的審查與五級后備隊資格審查等工作；華為大學：負責干部后備隊培養方案制訂、培訓組織實施、培養過程的考察與評價以及 干部后備隊檔案管理等；公司組織干部部：負責干部后備隊思想品德考察評價與干部后備隊監察；各業務體系干部部：負責本業務體系干部后備隊的選拔組織、推薦名單與推薦資料審查、 崗位鍛煉的組織實施與考察等；各業務部門：負責本部門干部后備隊的選拔提名、辦公會議評議、崗位培養以及干部任 用提名等。

八、辦法自頒發之日起開始實施，解釋權在公司人力資源部與華為大學，修訂及廢止權 在公司人力資源委員會。