東方甄選發(fā)了400萬的“大紅包”。
4月11日晚，東方甄選出了一個(gè)公告，向154名高管和員工授出3045.9萬獎勵股。
按照當(dāng)天的股價(jià)計(jì)算，本次股份獎勵總價(jià)值約為7.75億元人民幣。
154人中，只有3名集團(tuán)高管——孫東旭、俞敏洪和尹強(qiáng)。其他151名均是東方甄選的雇員，他們將獲得總價(jià)值約7.4億港元的股份。平均下來，每位員工獲得的股份，價(jià)值約為427萬元人民幣。
公開資料顯示，東方甄選最新員工數(shù)為1670人，此次獲得股份獎勵的人數(shù)，占公司總?cè)藬?shù)的近10%。
激勵計(jì)劃是在情理之中，但是這么大手筆，在意料之外。
更讓人意外的是，東方甄選沒有采用“購股權(quán)”方式進(jìn)行激勵，而是直接授出股份獎勵。這意味著，參與者等于直接領(lǐng)到了東方甄選派發(fā)的400多萬“大紅包”。
這件事，又給其他公司做了一個(gè)“學(xué)習(xí)范本”。公司賺了錢，一定及時(shí)給員工分錢。分錢既肯定了員工過去的成績，又賺到了當(dāng)下他們的心，還對以后的工作起到了激勵作用。
而且這次的激勵，東方甄選還用好了，好在哪里？好在“大紅包”足夠分量，超出了很多人的預(yù)期，為什么要超預(yù)期？因?yàn)楠剟钪挥谐�出預(yù)期，才能給員工“驚喜”，驚喜感才是員工得到激勵的核心。
東方甄選這次激勵計(jì)劃，不僅做得對，還做得好。今天就通過件事，和大家一起聊聊公司如何正確激勵員工。
一、會激勵的公司，發(fā)展不會很差
1.會激勵，才能留住人才、吸引人才
東方甄選“潛行半年乏人問，一朝爆紅天下知”。爆火后，很多人懷疑公司留不住董宇輝以及其他的核心主播。主播們帶火了東方甄選的直播間，讓股價(jià)起死回生，創(chuàng)造了巨大收益，而當(dāng)時(shí)公司沒有給出相應(yīng)的獎勵。
付出和收獲不等，公司很難留住人才。
激勵計(jì)劃的落地，給東方甄選的主播們，吃了一顆“定心丸”。
員工創(chuàng)造了價(jià)值，被公司看到，然后得到回報(bào)，再創(chuàng)造價(jià)值，被看到，再得到回報(bào)......這是一個(gè)很簡單的正向循環(huán)，一旦員工感受到公司的誠意，就不會離開公司。
不僅不離開，還會吸引其他優(yōu)秀人才加入。
直播電商業(yè)務(wù)已經(jīng)成了新東方的主要收入來源，而且還在加速發(fā)展中，現(xiàn)在正是用人的時(shí)候，東方甄選這次的大手筆，毫無疑問會吸引更多的電商人才加入。
其實(shí)新東方在薪資激勵方面，一直做得很好。
不僅現(xiàn)在的東方甄選，之前教培業(yè)務(wù)發(fā)展比較好的時(shí)候，新東方老師們的工資普遍比外界都要高，而且還能受到尊重，因此吸引了很多人才加入，新東方也慢慢發(fā)展壯大。后來這些人離開新東方，也做出了自己的成績，比如羅永浩、李笑來、陳向東等等。
為什么做激勵？因?yàn)榧�勵才能留住人才，吸引人才。人才，是公司的核心資產(chǎn)之一。很多時(shí)候，人用對了，事就成了。


2.激勵，最能體現(xiàn)公司的價(jià)值觀
激勵，不僅是留住人才的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，還是最能體現(xiàn)組織價(jià)值觀的一項(xiàng)工作。
信達(dá)證券在研報(bào)中表示，東方甄選新的股權(quán)激勵計(jì)劃，既能吸引新鮮血液加入，挽留核心人才，鼓勵員工和相關(guān)合作方為公司持續(xù)貢獻(xiàn)價(jià)值，也向外界展示了公司留住人才的實(shí)力和決心，增強(qiáng)投資者信心。
對人才，給予相匹配的獎勵，是一件正確的事，也是一家公司最正確的價(jià)值觀之一。在這上面做得很好的，還有小米。
2021年7月，短短幾天，小米宣布了兩次激勵。第一批激勵，給3904名小米員工分出了7000多萬股股票，人均39萬，而且完全不需要員工折價(jià)購買，真金白銀地送股票。
第二次激勵，向 122 位核心員工獎勵1.1965億股小米股票，人均2400萬元，為十年長期激勵。
兩次“大紅包”，基本覆蓋了小米最頂尖人才，比如優(yōu)秀工程師、拿了年度技術(shù)大獎的牛人、核心管理者、創(chuàng)業(yè)計(jì)劃入選人員等，下了大血本。
“愛惜人才”、“激勵豐厚”的標(biāo)簽，已經(jīng)牢牢貼在了老板雷軍和小米這家公司身上。從這些標(biāo)簽，你就不難看出這是一家價(jià)值觀正確的公司。價(jià)值觀正，才能收獲好口碑。
激勵如此重要，那公司要如何激勵員工呢？
二、物質(zhì)激勵：如何科學(xué)分錢？
分錢對于每一個(gè)企業(yè)來說，都不是一件容易的事。能否科學(xué)分錢，關(guān)乎于一個(gè)企業(yè)能否健康持續(xù)地發(fā)展。
1.合理設(shè)計(jì)工資
發(fā)工資是所有企業(yè)在管理過程中會遇到的問題。管理者們遇到的最大難題是，什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)能夠激勵員工，提高員工的積極性。
大部分公司薪酬結(jié)構(gòu)制定得都不合理、過于僵化。固定薪資+績效獎金的方式，80%是固定薪資，其他部分是績效提成。
這樣做法的后果就是，員工之間的差距拉不開、平均化，就無法達(dá)到激勵員工的效果。


那薪資結(jié)構(gòu)該如何調(diào)整？
① 定崗定級
定崗定級是指要基于企業(yè)的組織架構(gòu)梳理崗位。即對每個(gè)崗位進(jìn)行評價(jià)、排序、與外部對標(biāo)，然后為每個(gè)崗位制定職級，最終確定崗位的重量。
簡單來說就是，如果一個(gè)員工匹配到一個(gè)職位，那么首先要確定這個(gè)員工的職位所對應(yīng)的職級，然后通過職級就能夠確定這位員工應(yīng)該獲得的薪酬。
這樣做的好處就是，如果發(fā)生崗位變動，可以根據(jù)職級進(jìn)行調(diào)整。
比如說，一個(gè)銷售想要轉(zhuǎn)到研發(fā)部門，那么他在銷售部門如果是18級，那么轉(zhuǎn)到研發(fā)部門后也是18級。
② 以級定薪
工資是解決什么問題的？解決員工的生活保障，也就是說要滿足員工的吃穿住行所需要的費(fèi)用。
前面的定崗定級已經(jīng)把各個(gè)崗位定好級別，現(xiàn)在就要把每一級的薪酬制定下來。
首先，選擇幾個(gè)標(biāo)桿崗位或者畫像，找到對應(yīng)級別，確定好員工畫像。比如說，14級、16級、18級的員工畫像分別是什么？
中小企業(yè)，對職級的劃分可能沒有這么細(xì)，即使是一個(gè)粗略的劃分，也好過沒有。
其次，了解他們在當(dāng)?shù)氐幕�本生活保障是多少。我們要把員工80%的固定薪資能夠覆蓋衣食住行的成本。

以一個(gè)深圳的25歲本科畢業(yè)生為例，通過他每個(gè)月的基本生活費(fèi)用計(jì)算出他的工資收入。 租賃或房租應(yīng)該是3000～4000，基本生活開支1000～2000，購物休閑生活費(fèi)是2000～3000，存下來的費(fèi)用是1000，不可預(yù)測的安全的儲蓄是1000～2000。 一個(gè)25歲的本科畢業(yè)生，假設(shè)我們的典型的畫像是14級，那么他最后的基本工資應(yīng)該是8000～9000，那稅前就是9000～11000。

通 過 這樣的方法，大概能夠推算出每一級別員工所對應(yīng)的薪資。


③ 人崗匹配
上面提到的2個(gè)方法都是在給崗位稱重、給崗位定薪，接下來就是給人定薪。
人崗匹配是指企業(yè)通過對員工稱重，了解員工的重量、價(jià)值的大小，再和崗位職級進(jìn)行匹配，最后對應(yīng)到該職級的薪酬。
人崗匹配最核心的關(guān)注點(diǎn)，就是要考察該員工的績效是否達(dá)到了崗位的要求，行為是否符合崗位職責(zé)的要求。除此之外還包括知識、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等一些基本的條件。
人崗匹配的部分，我們可以看下新東方之前是如何給員工設(shè)計(jì)工資的？
據(jù)說，董宇輝最初進(jìn)入新東方的時(shí)候，新東方給出了50萬年薪。但這50萬并不是每月均分之后發(fā)給員工，而是分為固定工資和獎金。


固定工資分為基本工資和績效工資，基本工資和考勤掛鉤，績效工資和績效掛鉤。基本工資主要考核員工能否達(dá)到崗位職責(zé)的要求。
剩下的26萬獎金，分為月度、季度、年度目標(biāo)，完成就可以拿到，完不成就沒有。
獎金部分其實(shí)不僅考核員工的基本教學(xué)能力，也是在考核員工其他方面的能力，比如知識量、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)、教師素質(zhì)對學(xué)生的影響等等。因?yàn)檫@些條件達(dá)標(biāo)了，獲得獎金的概率也更大。
這種工資結(jié)構(gòu)，就比較有效。即使不用老板監(jiān)督，每個(gè)員工、管理者都會非常上心，完成每個(gè)階段的目標(biāo)，以期獲得最后的獎金。
2.如何正確發(fā)獎金？
獎金作為最有激勵性的薪酬要素，它的主要作用是激發(fā)員工工作動力。
發(fā)獎金的前提是：大河有水，小河滿；先到團(tuán)隊(duì)，后到個(gè)人。
什么意思？
在分配獎金方面，一定要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)優(yōu)先，兼顧個(gè)人。也就是說，在分錢時(shí)，要確保公司整體目標(biāo)先完成，公司獎金池?cái)U(kuò)大了，才有部門獎金包，最后才有個(gè)人獎金包。否則，個(gè)人指標(biāo)完成再好也不行。
它的分配也一定要拉開差距，否則就成了吃大鍋飯，無法激勵組織沖鋒陷陣、走向勝利。
分配獎金要涉及到業(yè)務(wù)場景、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，所以，獎金的設(shè)計(jì)非常復(fù)雜。
① 基于作戰(zhàn)單元
作戰(zhàn)單元的部門分為成熟區(qū)域、新區(qū)域和產(chǎn)品線，獎金的來源算法都不同。

成熟區(qū)域可以考慮貢獻(xiàn)利潤和收入作為獎金來源； 新區(qū)域可以考慮山頭項(xiàng)目和收入作為獎金來源； 產(chǎn)品線可以考慮貢獻(xiàn)利潤和收入作為獎金來源。

② 基于業(yè)務(wù)場景
比如說，如果中后臺的員工想要得到更多的獎金，只有通過幫助一線的員工才能得。
一線員工的獎金多，中后臺員工的獎金才能多。只有前中后臺員工一齊發(fā)力，才能對準(zhǔn)困難打勝仗。


③ 基于增量績效
增量績效體現(xiàn)在三個(gè)方面：增長、增效、增值。
a.增長
首先，我們要理解增量績效的內(nèi)涵和外延。
增量績效的內(nèi)涵是增量貢獻(xiàn)；增量績效的外延表現(xiàn)是業(yè)務(wù)的增長、收入利潤的增長和財(cái)務(wù)指標(biāo)性的增長。這種增長容易構(gòu)建一個(gè)獎金的算法，例如提成制。
b.增效
增效就是要不斷增加人均產(chǎn)出和投入產(chǎn)出，不斷降低費(fèi)效比，才能提升企業(yè)的盈利能力。當(dāng)公司業(yè)務(wù)沒有辦法增長時(shí)，可以選擇降低成本。
c.增值
增值指的是不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展、干部人才隊(duì)伍的建設(shè)和客戶滿意度的提升。
比如說，一家餐飲店的各方面都已經(jīng)做得很好，翻臺率達(dá)到了上限，成本也不能再降，餐飲店要如何增加績效？
這時(shí)還可以在創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面入手。例如把旗艦店做成人才培養(yǎng)和輸出的基地，這也算是增量貢獻(xiàn)。
④ 基于基準(zhǔn)盈利
發(fā)獎金一定要達(dá)到基準(zhǔn)盈利水平。
什么是基準(zhǔn)盈利水平？核心要考慮的是股東的基本回報(bào)率。
舉一個(gè)簡單的例子，如果企業(yè)在12月份還未發(fā)獎金，那么公司賬上的這筆未發(fā)獎金就是未分配利潤，我們叫作獎金前的利潤。
假設(shè)股東對公司投入的資本是一個(gè)億，一般情況下回報(bào)率至少要達(dá)到15%。
假設(shè)回報(bào)率達(dá)到了15%，一個(gè)億的投入要能夠給股東增購1500萬的利潤。
所以，公司發(fā)獎金的前提條件一定是要超過這1500萬的基本回報(bào)。
如果公司有了2000萬的利潤，那就需要先把1500萬減掉。然后我們再跟團(tuán)隊(duì)股東一起分享剩下的500萬超額利潤。
最后，公司下面的各個(gè)部門再算自己的，算出來之后上下兌換。
站在公司層面上來講，這就是上下兩頭算，大河有水小河滿。


公司總體的獎金包確定了之后，從部門分到個(gè)人時(shí)，發(fā)放的方式該如何設(shè)計(jì)？有6種典型的方案：
a.“火車頭”獎金方案
火車頭可以理解為管理者，適用于銷售部主任、銷售/產(chǎn)品/競爭/交付副代表、業(yè)務(wù)部部長、首席財(cái)務(wù)官、人力資源總監(jiān)等崗位。
通過崗位責(zé)任確定目標(biāo)獎金基線、組織績效、運(yùn)作效率和個(gè)人績效結(jié)果，從而確定獎金修正系數(shù)。
b.同比增長法
適合作戰(zhàn)類型的崗位，員工分享組織整體業(yè)績的增幅和減幅。基于實(shí)際貢獻(xiàn)、參考業(yè)績增幅和個(gè)人績效結(jié)果，進(jìn)行拉通評估。
c.業(yè)績分享法
適合獨(dú)立銷售人員的崗位，以“個(gè)人業(yè)績分享”為主，激勵與業(yè)績呈顯性關(guān)聯(lián)。
比如說，獎金與個(gè)人業(yè)績 （收入） 強(qiáng)掛鉤，根據(jù)產(chǎn)品、客戶、行業(yè)、盈利情況調(diào)整。
d.貢獻(xiàn)權(quán)重法
適合作戰(zhàn)型員工，主要是根據(jù)由相應(yīng)系數(shù)決定個(gè)人貢獻(xiàn)，在獎金包中獲取分享。
e.工資倍數(shù)法
適合基層員工，員工直接根據(jù)績效結(jié)果確認(rèn)工資倍數(shù)。基于個(gè)人績效確定月工資倍數(shù)。
f.職級當(dāng)量法
適用于專業(yè)類員工，使用時(shí)應(yīng)基于員工個(gè)人職級、投入項(xiàng)目、人力情況來分享獎金。
3.對基層員工，用好即時(shí)激勵
即時(shí)激勵，是指當(dāng)員工做成了一個(gè)小階段的任務(wù)時(shí)，管理者要立即給予這名員工獎金或者表揚(yáng)，促使這名員工想要再次取得下次的成功。這種激勵通常適用于基層員工的關(guān)鍵事件。
比如，海底撈的榮譽(yù)激勵，為員工設(shè)置榮譽(yù)勛章，利用員工想要獲取榮譽(yù)的心理，激發(fā)組織活力，提升組織績效。
華為從零開始拓展國際市場時(shí)，就對員工做了一些短平快的節(jié)點(diǎn)獎。不以必須產(chǎn)生利潤為標(biāo)準(zhǔn)，只要有突破就有獎勵。
比如：搞定關(guān)鍵客戶就能獲得“客戶關(guān)系獎”；能進(jìn)入戰(zhàn)略市場、在城墻上找到突破口，實(shí)現(xiàn)從零到一，不管做多大單，都能獲得“市場準(zhǔn)入獎”。
4.對高級人才，用好股權(quán)激勵
股權(quán)激勵，是企業(yè)為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機(jī)制。
有條件的給予激勵對象部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。
合伙機(jī)制方面的問題一般會出現(xiàn)在兩種類型的公司中：第一種是初創(chuàng)的公司；第二種是非上市成長型企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)公司初期，每個(gè)合伙人的貢獻(xiàn)度是不一樣的，有的人出錢、有的人出力、有的人全職、有的人兼職；
而經(jīng)歷了一段時(shí)間的創(chuàng)業(yè)之后，每個(gè)合伙人對公司的貢獻(xiàn)度又會發(fā)生改變。例如，全職的人對公司會更加用心，而兼職的人對公司會越來越不上心。
所以，我們在股權(quán)分配的比例方面就不能一直保持不變。為了避免分錢不公平的情況發(fā)生，應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)之初就和一起創(chuàng)業(yè)的伙伴們確定好動態(tài)調(diào)整的合伙機(jī)制。
最后，公司就可以根據(jù)之前制定好的合伙機(jī)制，對創(chuàng)業(yè)伙伴的貢獻(xiàn)度進(jìn)行評估，建議每年一次。
東方甄選這次的激勵就是典型的、針對企業(yè)核心人才的股權(quán)激勵。如果你擔(dān)心核心員工流失，就開始做股權(quán)激勵吧。長期的激勵，就能長期留住人才。
三、工作本身就是激勵
德魯克在他的著作中對激勵提出一個(gè)非常犀利的觀點(diǎn)：脫離工作本身談激勵，很滑稽。讓員工在工作中切實(shí)獲得成就，是管理的主軸。也就是說，工作本身就可以成為激勵。
如何通過工作本身激勵員工？
這需要激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，而非通過物質(zhì)手段。結(jié)合哈克曼博士的研究，激勵力 = [(技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)價(jià)值感)/3]×自主性 × 工作反饋。


哈克曼博士的工作特征模型
什么叫技能多樣性？就是在一個(gè)崗位上，需要你了解多方面的知識。你會的越多，內(nèi)心的驅(qū)動力越強(qiáng)。
一位大企業(yè)的首席人力資源官 （CHO） ，分享過他的一個(gè)故事。
有一次，他遭遇了一次很嚴(yán)重的車禍，需要臥床休養(yǎng)并進(jìn)行康復(fù)訓(xùn)練，于是請了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的護(hù)工，看起來這樣的崗位就是陪護(hù)和出出體力。但是這位護(hù)工的表現(xiàn)，出乎了他的意料。
這位護(hù)工除了細(xì)致周到的陪護(hù)之外，還懂得很多的康復(fù)知識。包括如何進(jìn)行按摩、鍛煉幫助病患更好地康復(fù)。他甚至還懂一些藥物 （比如他會監(jiān)測不同藥物的輸液速度、會告知某類藥是飯前還是飯后服用等） 。
這位CHO后來通過觀察發(fā)現(xiàn)，這一切其實(shí)都源于護(hù)工自己的內(nèi)驅(qū)力。
在那些護(hù)工中間，他是最有學(xué)習(xí)意愿的那一個(gè)，并且他總是以此為傲，也很受用病人對他的表揚(yáng)。任務(wù)的價(jià)值感會讓人覺得這件事情與眾不同，能夠體現(xiàn)自己獨(dú)特的價(jià)值。
這種價(jià)值感，管理者是可以傳遞給員工的。
“你是想賣一輩子糖水，還是想跟我一起去改變世界?”1983年喬布斯對時(shí)任百事可樂公司總裁的約翰·斯卡利說了這樣的一句話，徹底打動了對方。
其實(shí)很多人不是只想著賺錢，在賺到一定的錢以后，他們想的是實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，比如在行業(yè)內(nèi)具有一定的影響力，自己做的事產(chǎn)生了一定的社會價(jià)值。
新東方被雙減打擊之后，原本可以一蹶不振，然后慢慢消失在大眾眼中。為什么俞敏洪還要來做直播，因?yàn)樗�希望通過賣農(nóng)產(chǎn)品幫助到農(nóng)民。這種價(jià)值感被傳遞給了老師們，所以才有了董宇輝每月3500的工資，還是愿意待在新東方，嘗試直播賣貨。
管理者可以找到共同利益之外的東西，比如夢想、價(jià)值感，傳遞給員工，也會產(chǎn)生激勵。
另外，自主性也是一個(gè)非常重要的激勵因子，通俗點(diǎn)說就是關(guān)乎我能否對這件事情全面負(fù)責(zé)，用我自己的方式去開展工作，這也是對員工的尊重。
用隨時(shí)隨地的反饋替代“秋后算賬”式的對話，也是重要的激勵方式。
想想對于很多專業(yè)技術(shù)人才，有的時(shí)候?qū)λ麄冏髌贰⒎桨柑峁┯袃r(jià)值的反饋，或者在技術(shù)上進(jìn)行指點(diǎn)所產(chǎn)生的激勵的效果比發(fā)點(diǎn)錢更加有效。
還有認(rèn)可激勵——經(jīng)常性誠摯地向員工表達(dá)贊美與感謝，能夠激發(fā)他們把事情越做越好的信心。
四、總結(jié)
激勵，是企業(yè)和管理者的必修課。
適時(shí)的激勵，不僅能幫助企業(yè)留住人才、吸引人才，還向大眾展示了公司的價(jià)值觀。
激勵，不僅靠分錢，還要給員工價(jià)值感和尊重，讓他們在工作中就能自我激勵。
激勵員工，對他們好，你成就他們，他們也會成就你，你幫他們成功，他們也會反過來幫你成功。

參考資料：
《去激勵人，別去收買人》，HR轉(zhuǎn)型突破；
《下個(gè)十年，人才為王》，筆記俠；
《茶顏悅色工資爭議的背后：臨近年終，如何分錢？》，筆記俠。