廣汽豐田的人才培養體系，為廣汽豐田的快速和持續發展奠定了基礎。
人才培養體系是以職場為中心，在每天的工作中開展OJT（On The Job Training，在職培訓，在工作中進行人才培養，通過上司授予“有一定的適當難度”、“產生干勁”、“有成就感”的工作促進員工的成長），結合公司人事制度的支援以及公司開展的Off-JT（Off The Job Training 脫產集合培訓，通過參加符合公司共通能力要件的要求，以提升各層級共通能力為目的的培養課程），OJT、人才晉升體制和Off-JT，共同組成三位一體的人才培養體系。三位一體的人才培養體系才是長效的人才培養機制體制。人才培養是企業戰略的選擇。

三位一體的人才培養體系
廣汽豐田自上而下有強烈的問題和問題意識，“沒有問題才是最大的問題、沒有問題的人，才是問題最大的”，以解決問題為榮，不解決問題為恥。
不同人員類別解決問題采用不同的工具和方法，小團隊為主體解決職場問題通常采用QC小組活動，個人為主體解決問題通常采用TBP（The Toyota Business Practices，豐田工作方法）。
二者都是完整的PDCA循環，公司內自下而上的發表流程相仿，發表形式略有不同，QC小組活動一般以PPT的形式發表，TBP一般以A3資料的形式發表，都是解決問題和人才培養的利器。
OJT（在職培訓）是人才培養的根本，Off-JT（脫產集合培訓）是OJT的重要補充。上級對下級在工作中的高標準、嚴要求和各級管理者對QC發表資料的指導、點評都是人才培養，現場管理人員在職場中妥善運用科學的方法（TWI-JI/JR/JM等）根據員工能力的現狀因人施教，業務上的嚴格和人際關系上的慈愛取得平衡才是優秀的管理人員，沒有原則的“好人主義”對職場、對部下都是不負責任的。
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上級和下級、前輩和后輩的相互交流，建立“教”與“學”的職場環境，構筑了“學（教）、學、做”的企業文化。
“學”與“做”，沒有“學”也就沒有“做”，基礎在“學”，關鍵在“做”，“教”的方法得當“學”的結果必然是100%的形成習慣的“做”，否則要檢討“教”（包含各級管理者的帶頭示范等）或作業觀察等什么地方有瑕疵，所有的人發自內心的、理所當然的“做”才能形成價值觀或企業文化，對新人的“教”而言有前人的“做”為標桿，“教”才會有效果，反之，沒有職場自上而下的管理者及前輩的帶頭“做”，對新人的“教”也是徒勞的。
“人造環境、環境造人”，這句話非常貼切地說出了這個觀點，前面的人，指的是各級管理者及老員工，后面的人，指的是新員工。從這個角度講，企業內部自上而下形成統一的價值觀顯得尤為重要，人才培養體系是依據企業價值觀并使之落地而構筑，建立人才培養的機制體制，不僅是高管的責任，也是各級管理者甚至全體員工的責任。“學（教）、學、做”是完整的PDCA循環、持續改善循環上升。

人才培養的兩學一做

不斷PDCA的人才培養
各級管理者最基礎的職責之一是培養部下，廣汽豐田行政體制之外還有QC事務局，QC事務局幾乎就是行政體制的翻版。不同層級的管理者職責不同、面對的對象不同，培養部下的手段和方法也不同，發現人才培養體系不健全以點帶面逐步打造長效的人才培養體制、機制，惠及所有員工并促進企業和員工共同發展才是真正的目標。
TQM及QC小組活動倡導的“全員參與”，不僅是全體員工都要參與的意思，更是各級管理者要參與其中、各崗位職責都到位的意思。有效的QC發表體制，不但能促進員工之間的和諧相處、團隊合作，還能在改善中激發出主人翁精神。師徒關系是血緣關系之外最為親密、牢固的關系，人才培養體系健康的職場是最安定的職場。
豐田生產方式是很多制造型企業一直努力追求的方向，豐田一直做的就是標準化＋持續改善。那么這些都是如何實現的呢？【走進廣汽豐田學管理】