廣汽豐田的人才培養(yǎng)體系，為廣汽豐田的快速和持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。
人才培養(yǎng)體系是以職場為中心，在每天的工作中開展OJT（On The Job Training，在職培訓，在工作中進行人才培養(yǎng)，通過上司授予“有一定的適當難度”、“產生干勁”、“有成就感”的工作促進員工的成長），結合公司人事制度的支援以及公司開展的Off-JT（Off The Job Training 脫產集合培訓，通過參加符合公司共通能力要件的要求，以提升各層級共通能力為目的的培養(yǎng)課程），OJT、人才晉升體制和Off-JT，共同組成三位一體的人才培養(yǎng)體系。三位一體的人才培養(yǎng)體系才是長效的人才培養(yǎng)機制體制。人才培養(yǎng)是企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。

三位一體的人才培養(yǎng)體系
廣汽豐田自上而下有強烈的問題和問題意識，“沒有問題才是最大的問題、沒有問題的人，才是問題最大的”，以解決問題為榮，不解決問題為恥。
不同人員類別解決問題采用不同的工具和方法，小團隊為主體解決職場問題通常采用QC小組活動，個人為主體解決問題通常采用TBP（The Toyota Business Practices，豐田工作方法）。
二者都是完整的PDCA循環(huán)，公司內自下而上的發(fā)表流程相仿，發(fā)表形式略有不同，QC小組活動一般以PPT的形式發(fā)表，TBP一般以A3資料的形式發(fā)表，都是解決問題和人才培養(yǎng)的利器。
OJT（在職培訓）是人才培養(yǎng)的根本，Off-JT（脫產集合培訓）是OJT的重要補充。上級對下級在工作中的高標準、嚴要求和各級管理者對QC發(fā)表資料的指導、點評都是人才培養(yǎng)，現(xiàn)場管理人員在職場中妥善運用科學的方法（TWI-JI/JR/JM等）根據(jù)員工能力的現(xiàn)狀因人施教，業(yè)務上的嚴格和人際關系上的慈愛取得平衡才是優(yōu)秀的管理人員，沒有原則的“好人主義”對職場、對部下都是不負責任的。
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上級和下級、前輩和后輩的相互交流，建立“教”與“學”的職場環(huán)境，構筑了“學（教）、學、做”的企業(yè)文化。
“學”與“做”，沒有“學”也就沒有“做”，基礎在“學”，關鍵在“做”，“教”的方法得當“學”的結果必然是100%的形成習慣的“做”，否則要檢討“教”（包含各級管理者的帶頭示范等）或作業(yè)觀察等什么地方有瑕疵，所有的人發(fā)自內心的、理所當然的“做”才能形成價值觀或企業(yè)文化，對新人的“教”而言有前人的“做”為標桿，“教”才會有效果，反之，沒有職場自上而下的管理者及前輩的帶頭“做”，對新人的“教”也是徒勞的。
“人造環(huán)境、環(huán)境造人”，這句話非常貼切地說出了這個觀點，前面的人，指的是各級管理者及老員工，后面的人，指的是新員工。從這個角度講，企業(yè)內部自上而下形成統(tǒng)一的價值觀顯得尤為重要，人才培養(yǎng)體系是依據(jù)企業(yè)價值觀并使之落地而構筑，建立人才培養(yǎng)的機制體制，不僅是高管的責任，也是各級管理者甚至全體員工的責任。“學（教）、學、做”是完整的PDCA循環(huán)、持續(xù)改善循環(huán)上升。

人才培養(yǎng)的兩學一做

不斷PDCA的人才培養(yǎng)
各級管理者最基礎的職責之一是培養(yǎng)部下，廣汽豐田行政體制之外還有QC事務局，QC事務局幾乎就是行政體制的翻版。不同層級的管理者職責不同、面對的對象不同，培養(yǎng)部下的手段和方法也不同，發(fā)現(xiàn)人才培養(yǎng)體系不健全以點帶面逐步打造長效的人才培養(yǎng)體制、機制，惠及所有員工并促進企業(yè)和員工共同發(fā)展才是真正的目標。
TQM及QC小組活動倡導的“全員參與”，不僅是全體員工都要參與的意思，更是各級管理者要參與其中、各崗位職責都到位的意思。有效的QC發(fā)表體制，不但能促進員工之間的和諧相處、團隊合作，還能在改善中激發(fā)出主人翁精神。師徒關系是血緣關系之外最為親密、牢固的關系，人才培養(yǎng)體系健康的職場是最安定的職場。
豐田生產方式是很多制造型企業(yè)一直努力追求的方向，豐田一直做的就是標準化＋持續(xù)改善。那么這些都是如何實現(xiàn)的呢？【走進廣汽豐田學管理】