高層管理人員作為企業(yè)當(dāng)中最為特殊的群體之一，其激勵(lì)體系始終是個(gè)老大難問題。薪酬發(fā)放過高，高管趨于保守，失去奮斗活力；薪酬發(fā)放過低，高管利用內(nèi)部人信息優(yōu)勢(shì)謀私利，難以實(shí)現(xiàn)利出一孔。如何使高管團(tuán)隊(duì)與企業(yè)家形成一個(gè)緊密的事業(yè)、命運(yùn)共同體？委托代理理論、合伙人機(jī)制等概念、工具層出不窮，但收效甚微。本文從實(shí)踐、案例出發(fā)，探索人力資本這一概念在高管薪酬與股權(quán)激勵(lì)領(lǐng)域的有效落地，形成一套面向高管激勵(lì)的創(chuàng)新框架，為其他企業(yè)的體系升級(jí)奠定了基礎(chǔ)。

01

高管薪酬激勵(lì)的四大挑戰(zhàn)

高管薪酬激勵(lì)的本質(zhì)，是股東讓渡資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)后，高管利用企業(yè)資產(chǎn)展開經(jīng)營(yíng)所獲得利潤(rùn)的再分配。面向短期和中期利潤(rùn)的再分配通常以工資、獎(jiǎng)金的形式體現(xiàn)；面向長(zhǎng)期利潤(rùn)的再分配則以股權(quán)形式體現(xiàn)。因此，高管薪酬激勵(lì)，必須在企業(yè)與高管之間建立良性關(guān)系，不能是簡(jiǎn)單的博弈。雙方的價(jià)值分配應(yīng)建立在有效價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上，企業(yè)和高管之間先有互相成就的意愿和誠(chéng)意，然后才是薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)。
現(xiàn)實(shí)當(dāng)中有很多對(duì)高管薪酬激勵(lì)的不當(dāng)期待，例如，很多企業(yè)錯(cuò)誤解讀華為的價(jià)值分配政策，尤其是任正非的一些講話被錯(cuò)誤理解，認(rèn)為分好錢就有了一切，高管就能團(tuán)結(jié)一心，企業(yè)就能高速發(fā)展。如果說企業(yè)發(fā)展不是建立在清晰的戰(zhàn)略方向上，組織能力與戰(zhàn)略要求不適配，那么即便給高管分再多的錢，也不過是企業(yè)和高管之間的零和博弈，本質(zhì)上是一種“賄賂”。從企業(yè)實(shí)踐的角度出發(fā)，高管薪酬激勵(lì)一般面臨如下挑戰(zhàn)：

1.高管位置特殊責(zé)任重大，造成的損失可能會(huì)遠(yuǎn)高于薪酬水平

傳統(tǒng)委托代理理論就著重研究了資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)移到高管團(tuán)隊(duì)后的管理問題。由于高管團(tuán)隊(duì)是本領(lǐng)域的專家，并且在日常管理活動(dòng)中相較股東、董事等介入經(jīng)營(yíng)的程度更深，其天然具備內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，這就導(dǎo)致高管團(tuán)隊(duì)可以利用信息優(yōu)勢(shì)，與股東展開博弈。高管一個(gè)重要決策帶來的影響、產(chǎn)生的收益或造成的損失，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于高管的薪酬。舉個(gè)例子，很多企業(yè)在召開經(jīng)營(yíng)預(yù)算會(huì)議時(shí)都會(huì)遇到這樣的場(chǎng)景：年度預(yù)算嚴(yán)重超支，很多部門上報(bào)的預(yù)算較往年有大幅度增加，財(cái)務(wù)資源嚴(yán)重偏離經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為了滿足戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)率、投資收益率等），就要對(duì)一些項(xiàng)目進(jìn)行壓縮。此時(shí)，股東只能無奈嘆息，不得不依靠高管團(tuán)隊(duì)“拍桌子”“定指標(biāo)”，而這些決策的影響可能數(shù)以億計(jì)甚至更大。這時(shí)，高管的責(zé)任心就顯得尤為重要。
基于這樣的責(zé)任，高管的薪酬應(yīng)該如何設(shè)計(jì)，才能保證高管能夠承擔(dān)起應(yīng)有責(zé)任，能夠表現(xiàn)出足夠的責(zé)任心，充分考慮公司的整體利益？這讓很多企業(yè)頭疼不已。

2.外部對(duì)標(biāo)薪酬水平與結(jié)構(gòu)差異較大，高管定薪缺乏依據(jù)

從企業(yè)類別來看，四類企業(yè)的高管薪酬水平較大。其中，外資公司毫無疑問排在第一位；國(guó)資委等監(jiān)管部門直管的央企、地方性國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)等企業(yè)的高管薪酬水平參差不齊，甚至?xí)�出現(xiàn)央企、國(guó)企高管薪酬超越民企的特殊情況存在（源自佟虎先生在《價(jià)值共享與激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新》主題研討中共享的數(shù)據(jù)）。
從不同行業(yè)來看，過去十年高管薪酬水平的前幾位基本被金融業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、高科技、房地產(chǎn)等少數(shù)行業(yè)占據(jù)，當(dāng)然，這些行業(yè)的人均效率和人均產(chǎn)出相對(duì)也是最高的，但相較于其他傳統(tǒng)行業(yè)，其薪酬水平可能達(dá)到幾倍甚至更高。從企業(yè)內(nèi)部來看，高管與其他員工之間存在一定的內(nèi)部分配關(guān)系。從一般行業(yè)數(shù)據(jù)來看，這一比例在五到十倍之間。值得關(guān)注的是，上述高管薪酬水平較高的行業(yè)，這一倍數(shù)不是特別高，反而對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)等行業(yè)來說，數(shù)據(jù)異常突出；從高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部來看，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及副總經(jīng)理之間，一般規(guī)律是董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的薪酬水平相近，總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間的比例在0.77-0.76波動(dòng)，行業(yè)之間存在一定差異，個(gè)別行業(yè)可以達(dá)到0.6左右。同時(shí)，高管群體其內(nèi)部分配的結(jié)構(gòu)和比例也是各有差別。
上述差異為企業(yè)高管定薪帶來了巨大的挑戰(zhàn)。尤其是從不同行業(yè)吸引外部人才或由本企業(yè)原高管發(fā)育新業(yè)務(wù)時(shí)，這一矛盾尤為顯著。我們?cè)谳o導(dǎo)企業(yè)的過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)行業(yè)的集團(tuán)高管被指派為新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，而新業(yè)務(wù)所屬行業(yè)的高管薪酬較高。從公司的角度來看，高管能力沒有發(fā)生變化，也暫時(shí)沒有產(chǎn)生業(yè)績(jī)，因此不應(yīng)調(diào)整其薪酬。但從高管的角度來看，這一新興行業(yè)對(duì)自己的挑戰(zhàn)巨大，需要付出更多的努力。并且，能力弱于自己的外部高管的薪酬水平高于自身，理應(yīng)得到加薪——高管與企業(yè)之間就此展開博弈。

3.高管的工作投入必須要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能在績(jī)效上有所體現(xiàn)

高管是知識(shí)工作者，按照德魯克的說法，其本身不能直接產(chǎn)生業(yè)績(jī)，必須依靠組織和團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。高管同時(shí)又是特殊的知識(shí)工作者，在組織內(nèi)部的角色是從0-1建立企業(yè)戰(zhàn)略組織系統(tǒng)，即定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍、打勝仗。也就是說，從高管的角色定位和工作性質(zhì)來看，其工作投入具有長(zhǎng)期性。而所謂的長(zhǎng)期性，就是他所做的大量工作，成果需要很長(zhǎng)時(shí)間才能顯現(xiàn)出來。這就給高管薪酬設(shè)計(jì)帶來了一個(gè)困境：當(dāng)成果沒有展現(xiàn)出來之前，如何付薪？尤其是很多發(fā)育第二、第三業(yè)務(wù)曲線的集團(tuán)性企業(yè)，公司的轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)的發(fā)育很多時(shí)候需要外聘職業(yè)經(jīng)理人，這些外部人才出自行業(yè)頂尖的大平臺(tái)，帶著經(jīng)驗(yàn)、資源等展開合作，因此提出了百萬乃至千萬年薪、公司股權(quán)等很多條件。這些人才固然非常優(yōu)秀，也非常重要，但新業(yè)務(wù)的發(fā)育不是一時(shí)之功。很多企業(yè)發(fā)出這樣的擔(dān)憂：巨大的資源已經(jīng)投向新業(yè)務(wù)，與其相比，高管的薪酬、股權(quán)等不值一提。但是，這些高管如果過幾年沒干成，做了甩手掌柜，現(xiàn)金收入帶走，股票不要了，怎么辦？公司錯(cuò)失了行業(yè)機(jī)遇，資源投入成為沉沒成本，從這個(gè)角度來看，也不難理解老板為何不愿授權(quán)給高管。并不是老板沒有胸懷和格局，企業(yè)與高管之間的利益機(jī)制沒有妥善設(shè)計(jì)，也是重要的原因。

4.高管薪酬管理的程序和規(guī)則不完善，專業(yè)性不足，高管與公司博弈

很多企業(yè)在高層組織、治理機(jī)制、管控體系上的管理相對(duì)弱化，甚至出現(xiàn)股東層、董事層、高管層高度重合的問題，這就導(dǎo)致高管人員的薪酬管理組織、程序、規(guī)則混亂。，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的這一情況相對(duì)典型，一些企業(yè)的高管薪酬政策、方案由人力資源部起草并經(jīng)逐級(jí)審批，這也就意味著高管能夠指派人力資源部來影響政策、方案。換句話說，就是自己的薪酬自己說了算，其根本原因還是董事會(huì)及其下屬的薪酬績(jī)效委員會(huì)沒能規(guī)范運(yùn)作。
另外，高管薪酬管理組織（不論是上述的委員會(huì)或是人力資源部）的專業(yè)性有待提升，在很多情況下只是簡(jiǎn)單照搬其他公司的方案。例如，很多企業(yè)試圖引入一些程序?qū)β殑?wù)做評(píng)估，最后發(fā)現(xiàn)因?yàn)槌绦蚝鸵?guī)則的缺乏，造成了高管團(tuán)隊(duì)的不信任；每年獎(jiǎng)金的分配機(jī)制不完善，高管團(tuán)隊(duì)反復(fù)通過相關(guān)機(jī)構(gòu)（可能是內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，也可能外請(qǐng)了咨詢公司）與老板博弈，彼此消耗大量的精力去猜測(cè)對(duì)方的底線，對(duì)組織的破壞力巨大。

02

高層薪酬與激勵(lì)的六個(gè)趨勢(shì)

如何激發(fā)高層管理團(tuán)隊(duì)活力，實(shí)現(xiàn)公司與個(gè)人的共贏？是過去相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)面臨的普遍命題，高層管理人員一直是企業(yè)內(nèi)外部重點(diǎn)關(guān)注的特殊群體。華夏基石結(jié)合多年來為眾多企業(yè)提供高管激勵(lì)體系建設(shè)咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，在豐富的案例與數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，總結(jié)中國(guó)企業(yè)高層管理人員薪酬與激勵(lì)體系的六大趨勢(shì)：

1.各類“合伙人”體系盛行

鑒于高管團(tuán)隊(duì)特殊的角色定位與性質(zhì)，企業(yè)最大的期待是，能否將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)家，而不是作為員工與企業(yè)就薪酬之間進(jìn)行博弈。因此，面向高管團(tuán)隊(duì)的合伙人體系建設(shè)近年來盛行起來。各公司在具體方案設(shè)計(jì)上的差異較大，但本質(zhì)上是希望通過這一機(jī)制的建設(shè)，平衡高管的短期利益與長(zhǎng)期利益，將高管的收入與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展緊密掛鉤。一些企業(yè)在高管團(tuán)隊(duì)試行成功后，也在逐步向中基層核心人才滲透。
以萬科公司為例，在2014年3月初首次提出的“事業(yè)合伙人”體系建設(shè)方案中，將萬科的事業(yè)合伙人劃分為3個(gè)層次：上層持股計(jì)劃、中間項(xiàng)目跟投，以及底層事件合伙。上層持股計(jì)劃是在集團(tuán)層面建立一個(gè)合伙人持股計(jì)劃，合伙人來自約200多名EP(經(jīng)濟(jì)利潤(rùn))獎(jiǎng)金獲得者。該計(jì)劃共同持有萬科股票，未來的EP獎(jiǎng)金也將轉(zhuǎn)化為股票，目的是形成公司與高管團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期利益共同體；中間項(xiàng)目跟投，核心面向除200多名管理層的2500多名骨干員工。該方案要求項(xiàng)目實(shí)際管理團(tuán)隊(duì)必須跟投所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，其他員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目，目的是解決項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)活力激發(fā)的問題。同時(shí)，在部分地區(qū)也將項(xiàng)目要素的外部持有者作為外部合伙人，解決拿地、工程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)外部要素的整合問題；底層事件合伙，臨時(shí)組織事件合伙人參與到任務(wù)中，待事件（項(xiàng)目）解決后，人員回到各自部門、職位。在事件合伙人中，推選對(duì)事件最為熟悉的人員擔(dān)任組長(zhǎng)，目的是解決部門之間責(zé)權(quán)利劃分不清和扯皮的問題，推動(dòng)跨部門協(xié)作。
溫氏更是將合伙邊界擴(kuò)充到了生態(tài)伙伴層面，打造了“公司+農(nóng)戶”的分布式平臺(tái)運(yùn)行模式，將農(nóng)戶也納入合伙人體系范圍之內(nèi)。參與平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的農(nóng)戶具備飼養(yǎng)管理等部分自主權(quán)，并可獲得溫氏提供的技術(shù)支持和能力賦能，包括優(yōu)質(zhì)品種、低價(jià)采購(gòu)、疫病防治、飼養(yǎng)指導(dǎo)等，統(tǒng)一溫氏與農(nóng)戶之間的利益關(guān)系，形成互利互惠的長(zhǎng)效機(jī)制。農(nóng)戶的托管從傳統(tǒng)的“雇傭農(nóng)工飼養(yǎng)公司-支付工資”變?yōu)?ldquo;委托農(nóng)戶飼養(yǎng)-支付托管費(fèi)”（合作農(nóng)戶簽訂委托協(xié)議，繳納一定的預(yù)付金，“代替”溫氏進(jìn)行生豬養(yǎng)殖，飼料等費(fèi)用計(jì)入溫氏的應(yīng)收賬款，直至合同履約時(shí)才能收回。生產(chǎn)周期結(jié)束，按照合同約定價(jià)格回購(gòu)成熟的商品豬，并支付一定的托管費(fèi)）。

2.薪酬水平持續(xù)上升

行業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)快速增長(zhǎng)是過去十年的普遍感受。中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率在國(guó)際上持續(xù)保持領(lǐng)先，消費(fèi)、投資、出口作為拉動(dòng)GDP增長(zhǎng)的三駕馬車同步高速增長(zhǎng)，隨之而來的是各領(lǐng)域企業(yè)的高速擴(kuò)展。
企業(yè)的迅猛發(fā)展，身居高位的高層管理人員的身價(jià)自然水漲船高，其薪酬水平持續(xù)走高。以A股上市公司為例，2022年按照行業(yè)分類，綜合類企業(yè)高管年薪處于最低值，達(dá)575.81萬元；非銀金融類企業(yè)高管年薪處于最高值，達(dá)1961.52萬元。其中，個(gè)別企業(yè)高層管理人員的年薪遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。按照2022年公開資料整理的A股上市公司高管薪酬數(shù)據(jù)，通威股份公司的副總裁李斌以8652.9萬居于榜首，三一重能的總經(jīng)理、核心技術(shù)人員李強(qiáng)以5497.9萬、藥明康德董事長(zhǎng)、總裁李革以4196.9萬分別居于第二和第三位。
相較于中國(guó)高管，美國(guó)企業(yè)也在發(fā)生類似變化，高管薪酬水平持續(xù)走高，這其中增加最大的部分來自期權(quán)或股權(quán)激勵(lì)。根據(jù)C-Suite Comp統(tǒng)計(jì)的近4000家美國(guó)上市公司高管薪酬數(shù)據(jù)，排名前10位的CEO的年度總收入合計(jì)15.63億美元（約合人民幣113億元），蘋果公司蒂姆·庫(kù)克是唯一沒有超過1億美元的高管。

3.浮動(dòng)薪酬比例大幅增加

University of Chicago Booth School of Business和 Dartmouth College Tuck School of Business統(tǒng)計(jì)了過去二十年間美國(guó)上市公司CEO的薪酬數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，每個(gè)上市公司的CEO的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定薪酬部分基本沒有發(fā)生太大變化，獎(jiǎng)金部分比例略有提高，與期權(quán)、股權(quán)相關(guān)聯(lián)的長(zhǎng)期激勵(lì)部分大幅增加。按照中歐商學(xué)院黃鈺昌教授對(duì)美國(guó)上市公司(S&P1500)數(shù)據(jù)的搜集與分析：“以所有行業(yè)平均水平而言，CEO的現(xiàn)金獎(jiǎng)金的預(yù)期目標(biāo)值，大致在固定年薪的1-2倍，也就是12-24個(gè)月月薪的獎(jiǎng)金。其他高管大約為CEO的50%-70%。”

4.人力資本投資回報(bào)率要求持續(xù)提高

高層管理人員作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心負(fù)責(zé)人，股東對(duì)其經(jīng)營(yíng)能力的要求持續(xù)提高，對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的人力資本投資回報(bào)率（人力資本投資回報(bào)率=凈利潤(rùn)/人工成本）也愈加關(guān)注。這一指標(biāo)在資本市場(chǎng)被另一概念取代：Say on Pay（Pay for Performance）業(yè)績(jī)付薪，從美國(guó)ISS公布的近年Say on Pay表決統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，“The mismatch between executive compensation incentives and company performance（高管薪酬激勵(lì)與公司業(yè)績(jī)的不匹配）”是反對(duì)票的主要原因。中國(guó)香港聯(lián)交所、證監(jiān)會(huì)等機(jī)構(gòu)也對(duì)高管薪酬的業(yè)績(jī)要求進(jìn)一步強(qiáng)化，以限制性股票為例，其操作規(guī)范中明確要求解鎖等必須與績(jī)效考核相掛鉤。從當(dāng)前宏觀趨勢(shì)來看，監(jiān)管機(jī)構(gòu)、股東、公眾等利益相關(guān)方對(duì)高管薪酬與公司業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)性及匹配性的關(guān)注度將持續(xù)提高。
另外一個(gè)類似的概念“薪酬的績(jī)效敏感度”（公司業(yè)績(jī)每提升1000美元，必須支付給員工的現(xiàn)金成本）也呈現(xiàn)明顯的上升趨勢(shì)。按照彭劍鋒、Murphy、黃鈺昌等人研究發(fā)現(xiàn)，從現(xiàn)金薪酬部分來看，美國(guó)企業(yè)發(fā)展較快的二十年間，上市公司CEO的績(jī)效敏感度增加了近10倍。也就是說，對(duì)應(yīng)相同業(yè)績(jī)產(chǎn)出的增量，管理層的薪酬成本上升突破了10倍。

圖：北美上市公司CEO薪酬-績(jī)效敏感度變化趨勢(shì)
從期權(quán)、股權(quán)等長(zhǎng)期薪酬的敏感度來看，也同樣經(jīng)歷了一輪高速增長(zhǎng)。美國(guó)制造業(yè)期股權(quán)的“薪酬-績(jī)效敏感度”在5年間（1992-1996）上漲了約1.6倍，這其中，中小企業(yè)的高層管理人員激勵(lì)敏感度增加的幅度是最高的，大約企業(yè)價(jià)值每增加1000美元，CEO的薪酬就會(huì)對(duì)應(yīng)增加約30美元。

5.對(duì)企業(yè)體的新要求迅速納入高管的評(píng)價(jià)體系

中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)逐步趨于飽和是普遍共識(shí)，大部分行業(yè)已處于產(chǎn)能過剩時(shí)代，企業(yè)的生存與發(fā)展不再是“大干快上”的粗暴模式。面對(duì)外部的激烈競(jìng)爭(zhēng)，如何守住目標(biāo)市場(chǎng)，深化客戶關(guān)系，整合產(chǎn)業(yè)生態(tài)，是所有企業(yè)必須回答的基本命題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新要求，迅速被納入了高管的激勵(lì)與評(píng)價(jià)體系當(dāng)中。
以國(guó)有企業(yè)為例，近年來高質(zhì)量發(fā)展要求明顯提升。2019年3月9日召開的第十三屆全國(guó)人大二次會(huì)議提出了世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)問題，認(rèn)為該標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)綜合標(biāo)準(zhǔn)，跟世界五百?gòu)?qiáng)以營(yíng)收規(guī)模排序的標(biāo)準(zhǔn)是有所不同的，并再次啟動(dòng)了“世界一流企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系”課題。華夏基石彭劍鋒教授接受委托，負(fù)責(zé)該評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建設(shè)工作。中國(guó)國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)于2019年1月25日發(fā)布消息，選擇航天科技、中國(guó)石油等10家企業(yè)作為創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)。伴隨一流企業(yè)的建設(shè)，諸如EVA等新的評(píng)價(jià)指標(biāo)將納入國(guó)有企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)體系。
在國(guó)際范圍內(nèi)，一些新趨勢(shì)、新要求也被快速地吸收、融合，近期最為引人注目的就是“ESG”（Environmental, Social and Governance），即環(huán)境、社會(huì)和公司治理評(píng)價(jià)，從環(huán)境、社會(huì)和公司治理三個(gè)維度評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)性與對(duì)社會(huì)價(jià)值觀念的影響。ESG至今尚未形成全球統(tǒng)一的定義和披露標(biāo)準(zhǔn)，各評(píng)級(jí)體系傾向基于全球報(bào)告倡議組織（GRI）、可持續(xù)發(fā)展會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)（SASB）等機(jī)構(gòu)的ESG披露標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)MSCI或申萬等行業(yè)分類選取不同的指標(biāo)并構(gòu)建方法論，并進(jìn)一步形成評(píng)價(jià)體系。世界經(jīng)濟(jì)論壇（W.F.E）已明確指出，需要將ESG指標(biāo)納入激勵(lì)計(jì)劃，大部分投資機(jī)構(gòu)也已公開支持ESG指標(biāo)與激勵(lì)計(jì)劃掛鉤。根據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，有91%的企業(yè)在不同程度上涉及歐洲地區(qū)ESG指標(biāo)，并在高管激勵(lì)計(jì)劃中的使用率持續(xù)領(lǐng)先。其中，美國(guó)和亞太地區(qū)的ESG指標(biāo)普及率分別為69%和63%。
中國(guó)方面，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)于ESG信息披露和納入考核的要求也在逐步加強(qiáng)。2023年7月25日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委辦公廳發(fā)布了《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)<央企控股上市公司ESG專項(xiàng)報(bào)告編制研究>的通知》，進(jìn)一步規(guī)范了央企控股上市公司ESG的信息披露工作。在多方利益相關(guān)者的持續(xù)關(guān)注下，ESG指標(biāo)納入高管的薪酬、激勵(lì)及考核方案設(shè)計(jì)，將逐步成為國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。

6.監(jiān)管機(jī)制逐步完善

中國(guó)企業(yè)治理機(jī)制發(fā)展的時(shí)間較晚，因此高層組織建設(shè)依舊存在較多問題，很多企業(yè)股東層、董事層/監(jiān)事層、高管層高度重疊，這也導(dǎo)致了“自己的薪酬自己設(shè)計(jì)”的問題凸顯，高管薪酬政策的制定、實(shí)施、監(jiān)管機(jī)制較為落后。近年來，隨著監(jiān)管的要求逐步提高，尤其在上市公司范圍內(nèi)，眾多企業(yè)已經(jīng)逐步將高管的基本信息與薪酬發(fā)放情況給予公開披露。
在這一點(diǎn)上，西方的企業(yè)走在前列。例如，美國(guó)在2011年起公布了“Say on Pay”相關(guān)規(guī)定，要求上市公司定期將公司高管薪酬信息提交股東大會(huì)進(jìn)行投票，希望借助利益相關(guān)者監(jiān)督和約束高管薪酬的管理；Glass Lewis于2022年4月建議投資者應(yīng)投票否決巴克萊銀行和渣打銀行的高管薪酬和退休金方案；ISS在2022年蘋果股東大會(huì)投票前夕，建議投資者投票反對(duì)庫(kù)克的薪酬方案。

03

高管薪酬激勵(lì)的底層邏輯

從企業(yè)內(nèi)部特征方面看，按照代理理論的觀點(diǎn)，委托人（股東）與代理人（高管）之間的利益往往并不一致，企業(yè)的三個(gè)成本要與收益保持平衡，股東因高管決策而產(chǎn)生的價(jià)值損失額、股東對(duì)管理者進(jìn)行激勵(lì)和監(jiān)控而產(chǎn)生的監(jiān)督成本（即高管薪酬）、經(jīng)營(yíng)管理者的擔(dān)保成本（即管理者用于保證不損害股東利益的成本，以及若損害行為發(fā)生后將給予股東賠償?shù)某杀荆┮�妥善設(shè)計(jì)；按照產(chǎn)權(quán)理論的觀點(diǎn)，利潤(rùn)是管理者因獲得經(jīng)營(yíng)管理權(quán)而支付給股東的公司資產(chǎn)使用權(quán)的價(jià)格，高管薪酬則是股東因使用人力資本而支付給管理者的人力資本使用權(quán)的價(jià)格，二者要保持平衡；按照管理者權(quán)力理論的觀點(diǎn)，高管的薪酬水平受到他在組織內(nèi)部權(quán)力大小的影響，高管有能力影響股東層、董事會(huì)對(duì)高管薪酬政策及方案的設(shè)計(jì)；按照社會(huì)比較理論的觀點(diǎn)，高管注重薪酬絕對(duì)水平的同時(shí)，也更在意薪酬的相對(duì)水平（即薪酬的橫向比較），外部行業(yè)、內(nèi)部其他員工的薪酬水平會(huì)影響高管的薪酬水平；按照組織政治學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)自身環(huán)境中的政治行為意圖，對(duì)高管薪酬設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響，例如，希望增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，就要適當(dāng)減少高管之間的薪酬差距，避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的不利行為。從高管的正確角色定位來說，其他高管都是CEO的伙伴和助手，幫助他打贏一場(chǎng)場(chǎng)“硬仗”，而不應(yīng)該是簡(jiǎn)單地分管某一領(lǐng)域。從這一角度來說，高管“吃大鍋飯”的機(jī)制確有其存在的道理；按照分配偏好理論的觀點(diǎn)，薪酬政策應(yīng)該提前制定，并且不應(yīng)給高管帶來不滿。但個(gè)人的邊際貢獻(xiàn)往往難以衡量，過度的差距會(huì)帶來高管之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，由此產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)大于收益，故此，高管薪酬應(yīng)采取相對(duì)均等的策略，即平衡。
從多因素方面來看，按照權(quán)變理論的觀點(diǎn)，高管薪酬水平由外部環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、和法律等，以及內(nèi)部環(huán)境，包括股東、董事會(huì)、雇員等共同決定；按照利益相關(guān)者理論的觀點(diǎn)，高管薪酬除受內(nèi)部組織系統(tǒng)的影響外，外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)、公眾等也會(huì)產(chǎn)生影響，共同作用決定薪酬水平與結(jié)構(gòu)。這就不難理解，尤其是上市公司高管薪酬監(jiān)管機(jī)制會(huì)日趨嚴(yán)格；按照系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)，企業(yè)的本質(zhì)是各種利益相關(guān)者所締結(jié)的契約，因此，高管的薪酬政策也要通過制度安排予以確認(rèn)，保證利益相關(guān)者的利益最大化。高管作為利益相關(guān)者之一，共同參與企業(yè)剩余價(jià)值的分配。
從個(gè)體特質(zhì)方面來看：按照人力資本理論的觀點(diǎn)，高管作為特殊的人力資本要素參與社會(huì)物質(zhì)生產(chǎn)，憑借人力資本作為獲得收入的基本手段，因此可以通過有形（教育水平、工作經(jīng)歷等）和無形（價(jià)值觀、底層能力等）因素對(duì)高管人力資本價(jià)值進(jìn)行衡量。該價(jià)值決定其薪酬水平，這也是面向高管的人才盤點(diǎn)工作被眾多企業(yè)提上日程的重要原因之一；按照錦標(biāo)賽理論的觀點(diǎn)，高管的絕對(duì)產(chǎn)出難以衡量，因此，應(yīng)按照高管的邊際貢獻(xiàn)，即按照高管的業(yè)績(jī)排名確定薪酬水平。而高管業(yè)績(jī)排名通常又決定了其所處的行政層級(jí)（職級(jí)），因此，高管所處的職級(jí)是決定薪酬水平的主要因素。

圖：高管薪酬激勵(lì)的底層邏輯要點(diǎn)概覽

04

人力資本與財(cái)務(wù)資本的分離

對(duì)于很多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來說，股東（創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)）兼任董事、高管的情況可能會(huì)長(zhǎng)期存在，疊加部分核心人員享受股權(quán)激勵(lì)后，高管團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，有些持有較大比例的公司股權(quán)，有些持有比例較小，有些并不持有股權(quán)。在這種情況下，高管薪酬管理機(jī)制較為粗放，就會(huì)導(dǎo)致上述人員的年度總收入疊加股權(quán)增值、分紅等部分后表現(xiàn)得參差不齊，其差距可能達(dá)到幾十倍甚至上百倍。在這些總收入中，標(biāo)準(zhǔn)年薪、績(jī)效年薪、年度獎(jiǎng)金等又缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制，使得從一些高管的視角來看，自己能力出眾并且為公司帶來了巨大的共享，但并未帶來合理的收入，進(jìn)而與公司展開博弈，或?qū)е缕渌�貪腐等不良行為�?br /> 產(chǎn)生上述問題的根本原因在于，高管身上同時(shí)攜帶財(cái)務(wù)資本要素（作為出資股東持有公司股份）和人力資本要素（作為高管參與公司經(jīng)營(yíng)），但高管薪酬激勵(lì)方案并未對(duì)兩種要素給予有效地分離和評(píng)價(jià)，價(jià)值創(chuàng)造要素與分配之間的關(guān)系被掩蓋，淪為黑箱操作，高管與公司之間不得不互相博弈，最后的結(jié)局往往是“和稀泥”“搞平衡”，設(shè)計(jì)了一系列看似非常復(fù)雜的評(píng)價(jià)和分配體系，但并不能夠向核心人才傾斜資源，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)要求的任務(wù)牽引不足，嚴(yán)重偏離公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。更有甚者，一事一議，一人一策，難以建立規(guī)范、統(tǒng)一的薪酬政策與體系。
面對(duì)這一困境，將財(cái)務(wù)資本與人力資本有效區(qū)隔，分別進(jìn)行評(píng)價(jià)與分配，成為一個(gè)有效的解決思路。以華為為例，在實(shí)行ESOP飽和配股之后，依舊有較多老員工“躺平”，憑借其持有的股份分紅獲得巨額收益。如何向真正產(chǎn)生價(jià)值的“奮斗者”傾斜資源？華為啟動(dòng)了TUP方案，其核心邏輯是對(duì)人力資本要素的提供者進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)與選拔（此時(shí)可能與ESOP持有者重疊），將分給股東的利潤(rùn)提前切出一部分形成虛擬分配池，并與個(gè)人TUP份額掛鉤，展開新一輪的分配，TUP份額以五年為一個(gè)周期滾動(dòng)清零。這一方案使得財(cái)務(wù)資本的收入減少，人力資本的收入增加，比例逐步恢復(fù)到合理水平，使真正的奮斗者大受鼓舞。

05

高管薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的四大要點(diǎn)

如何真正貫徹上述理念與邏輯，應(yīng)對(duì)高管薪酬激勵(lì)的一系列挑戰(zhàn)？華夏基石結(jié)合多年來高管薪酬激勵(lì)咨詢項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步總結(jié)高管薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的四大要點(diǎn)：
第一，共享收益成果是前提。企業(yè)要想真正與高管團(tuán)隊(duì)建立信任關(guān)系，塑造長(zhǎng)期事業(yè)、命運(yùn)共同體，就一定要對(duì)共同創(chuàng)造的價(jià)值（業(yè)績(jī)）進(jìn)行分享，這才能夠建立對(duì)等的關(guān)系，進(jìn)一步降低委托代理成本。共享收益成果要求既要共享短期收益成果，也要共享長(zhǎng)期收益成果。前面我們分析，高管的工作性質(zhì)具有長(zhǎng)期性，發(fā)展過程中，高管要在短期收益和長(zhǎng)期發(fā)展之間做出一系列決策。而老板最為擔(dān)心的就是高管為追求短期目標(biāo)，消耗公司戰(zhàn)略性資源，損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。所以，我們?cè)谶M(jìn)行方案設(shè)計(jì)的過程中，就必須考慮長(zhǎng)期成果的共享，在利益機(jī)制上形成捆綁。因此，設(shè)計(jì)高管薪酬激勵(lì)方案一定要有遞延性，不能在短期內(nèi)取得太多現(xiàn)金收入，因?yàn)槌晒�發(fā)生在未來，就應(yīng)該在未來去獲取收益。因此，可以通過中長(zhǎng)期獎(jiǎng)金方案、股權(quán)激勵(lì)等不同工具的混合使用實(shí)現(xiàn)上述要求。
第二，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)鍵。不僅要共享收益成果，由此帶來的風(fēng)險(xiǎn)也要由高管共同承擔(dān)。咨詢過程中我們發(fā)現(xiàn)，很多民營(yíng)企業(yè)家有著遠(yuǎn)大的事業(yè)追求，非常舍得“分錢”，與此同時(shí)，要求他能“把事做好！”，不能中途離場(chǎng)。中途離場(chǎng)，對(duì)公司發(fā)展和新業(yè)務(wù)的發(fā)育是致命性的。因此，高管薪酬激勵(lì)必須實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期捆綁和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)主要來自高管決策過程中所處的外部環(huán)境的高度不確定性，因此高管的薪酬結(jié)構(gòu)必須能夠適應(yīng)這種不確定性，能夠與公司共同應(yīng)對(duì)不確定性的部分。同時(shí)，這一部分也必須建立長(zhǎng)效評(píng)價(jià)機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)也要具有長(zhǎng)期性。
目前，包括很多國(guó)有企業(yè)在內(nèi)，都在逐步完善高管關(guān)于長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)。在高管的任期制、契約化改革等過程中，高管年金等部分的底層邏輯就是，將收入的一部分遞延發(fā)放，以任職過程中對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展所做決策的質(zhì)量及由此帶來的企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用到年金等部分，給予獎(jiǎng)勵(lì)或懲處。
第三，共同創(chuàng)造價(jià)值是目的。高管薪酬激勵(lì)方案是手段不是目的。通過這些方案，要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)，是將戰(zhàn)略所需要的要素型人才（提供管理要素的高管和凝聚某些戰(zhàn)略必需資源的人才）有效整合，甚至是壟斷行業(yè)的關(guān)鍵人才，削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才優(yōu)勢(shì)，以此快速推動(dòng)業(yè)務(wù)的高速?gòu)?fù)制，實(shí)現(xiàn)公司的快速成長(zhǎng)。因此，高管薪酬激勵(lì)方案必須圍繞戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式展開，吸引、保留、激勵(lì)符合業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的高管隊(duì)伍。這就要求必須構(gòu)建面向高管的動(dòng)態(tài)、全面評(píng)價(jià)體系，通過動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)體系，將（薪酬）資源向真正驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的高管傾斜，形成良好的正向循環(huán)。
第四，動(dòng)態(tài)調(diào)整是基本要求。什么是動(dòng)態(tài)調(diào)整？以華為為例，今天我們所看到的高管薪酬結(jié)構(gòu)中包括各種現(xiàn)金年薪、福利、股權(quán)等諸多部分，它們構(gòu)成了一個(gè)完整的體系，但并不是一開始就以這樣的形式在運(yùn)作。我們必須認(rèn)識(shí)到，每個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)階段不同，發(fā)展策略和對(duì)人才的要求就不同，高管與企業(yè)的關(guān)系也自然不同。例如，在創(chuàng)業(yè)期要引入外部高管時(shí)，業(yè)務(wù)面臨高度的不確定性，雙方對(duì)未來的預(yù)期很難快速形成共識(shí)，某種程度上要建立在利益關(guān)系的基礎(chǔ)上展開合作，所以，包括短期、中期、長(zhǎng)期在內(nèi)的高額薪酬必不可少。因此，當(dāng)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，高管與企業(yè)之間沒有達(dá)到一個(gè)良性的關(guān)系狀態(tài)時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)要滿足現(xiàn)實(shí)的關(guān)系。很多企業(yè)的老板或是高管會(huì)期待對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步到位，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。高管薪酬激勵(lì)，必須要有一個(gè)相互成長(zhǎng)、相互確認(rèn)的過程，圍繞階段性的目標(biāo)和彼此的關(guān)系，動(dòng)態(tài)調(diào)整必不可少。

06

現(xiàn)金收入與股權(quán)激勵(lì)的底層邏輯

在高管薪酬方面我們得到的一個(gè)基本共識(shí)是：高管薪酬激勵(lì)（含薪酬、獎(jiǎng)金、股權(quán)等）的本質(zhì)，是對(duì)其所創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值與股東之間的再分配。那么，這個(gè)價(jià)值是怎么形成的？?jī)r(jià)值的各部分與薪酬結(jié)構(gòu)之間存在何種關(guān)系？這才是高管薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的源點(diǎn)。只有深刻理解這個(gè)底層邏輯關(guān)系，企業(yè)與高管才能超越技術(shù)工具本身，在更高維度達(dá)成共識(shí)。
首先，企業(yè)的價(jià)值是如何形成的？我們借用黃鈺昌教授的觀點(diǎn)：企業(yè)價(jià)值增量來自兩個(gè)方面：當(dāng)期及過去業(yè)績(jī)所形成的價(jià)值（當(dāng)期利潤(rùn)減去期初對(duì)當(dāng)期利潤(rùn)的預(yù)期）和未來業(yè)績(jī)所形成的價(jià)值（未來預(yù)期收益折現(xiàn)后的期望值加總）。高管若要提升企業(yè)價(jià)值，應(yīng)該從哪個(gè)部分入手？不同行業(yè)、類型企業(yè)的發(fā)力點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)不同。對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，大多處于相對(duì)穩(wěn)定的階段，資本市場(chǎng)對(duì)未來的業(yè)績(jī)預(yù)期是相對(duì)穩(wěn)定的，未來業(yè)績(jī)所形成的價(jià)值很難被改變。此時(shí)，對(duì)高管短期業(yè)績(jī)（規(guī)模、利潤(rùn)、投資收益率等）的要求較高。而類似騰訊、京東方等高速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，未來業(yè)績(jī)所形成的價(jià)值可能存在巨大的想象空間，市值變化非常迅猛，此時(shí)，對(duì)高管長(zhǎng)期業(yè)績(jī)要求會(huì)比較高。
在理解了高管是如何創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步剖析與薪酬結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。當(dāng)期及過去業(yè)績(jī)所形成的價(jià)值需要向過去看，受高管團(tuán)隊(duì)過去所做的一系列決策所影響；未來業(yè)績(jī)所形成的價(jià)值需要向未來看，受未來戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式的影響。因此，從高管的薪酬結(jié)構(gòu)來看，當(dāng)期及過去業(yè)績(jī)所形成的價(jià)值要與過去所做的業(yè)績(jī)掛鉤，過去所做的業(yè)績(jī)能夠在當(dāng)期準(zhǔn)確衡量，所以與年薪、短期獎(jiǎng)金等現(xiàn)金收入相關(guān)聯(lián)；未來業(yè)績(jī)所形成的價(jià)值在當(dāng)期資本市場(chǎng)尚未實(shí)現(xiàn)，因此不應(yīng)該以現(xiàn)金形式支付，應(yīng)使用股權(quán)激勵(lì)（股權(quán)或期權(quán)等）長(zhǎng)期激勵(lì)工具來兌現(xiàn)。

圖：企業(yè)價(jià)值與薪酬結(jié)構(gòu)的底層邏輯

07

對(duì)高管的要求越來越高，股權(quán)激勵(lì)越來越頻繁

在服務(wù)眾多企業(yè)過程中，最常聽到老板的一句話就是：高管不給力，戰(zhàn)略意圖總是不能很好的落地。這讓我們不禁思考：高管依舊還是這一代人（1960-1980年間的佼佼者），過去締造輝煌的這群人，為什么現(xiàn)在會(huì)跟不上時(shí)代的要求？本質(zhì)上是因?yàn)椋�市�?chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)對(duì)高管的核心要求，高管自身的底層假設(shè)、戰(zhàn)略思維、個(gè)人能力都需要同步升級(jí)。
過去的三十余年，中國(guó)大多數(shù)產(chǎn)業(yè)處在產(chǎn)能不足的狀態(tài)。1978年改革開放之初，對(duì)社會(huì)的“松綁”成為時(shí)代主題，一系列政策徹底將人們的生產(chǎn)積極性釋放出來。在那個(gè)工業(yè)品“憑票”購(gòu)買，社會(huì)生產(chǎn)嚴(yán)重落后于整體需求的時(shí)代過后，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，如雨后春筍般快速發(fā)展。各行各業(yè)的企業(yè)基本處在產(chǎn)品不愁賣的狀態(tài)，企業(yè)的核心任務(wù)是復(fù)制成功，跑馬圈地，快速做大規(guī)模，通過提高生產(chǎn)規(guī)模降低單位成本，從而進(jìn)一步形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。彼時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是規(guī)模擴(kuò)張和穩(wěn)健盈利，對(duì)高管的要求是將原有的商業(yè)模式、組織體系快速?gòu)?fù)制。高管的關(guān)注點(diǎn)在于效率的提升，所形成的核心能力是單點(diǎn)的創(chuàng)新和體系的優(yōu)化。
而近些年，這一狀態(tài)已經(jīng)發(fā)生了根本性改變，很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處在產(chǎn)能過剩的狀態(tài)，尤其是在傳統(tǒng)能源、制造等行業(yè)，這也是我國(guó)進(jìn)一步提倡去產(chǎn)能、高質(zhì)量發(fā)展的底層原因之一。產(chǎn)能過剩意味著市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，客戶爭(zhēng)相購(gòu)買的時(shí)代一去不復(fù)返，企業(yè)需要贏得客戶關(guān)系打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，過往模式的簡(jiǎn)單復(fù)制已經(jīng)無法保證企業(yè)的持續(xù)生存與發(fā)展。顛覆式創(chuàng)新、VUCA時(shí)代（volatility-易變性、uncertainty-不確定性、complexity-復(fù)雜性、ambiguity-模糊性）等概念被越來越多的企業(yè)關(guān)注和接受。在產(chǎn)能過剩的時(shí)代，要求企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、產(chǎn)品服務(wù)等在內(nèi)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化的創(chuàng)新，才能進(jìn)一步掌控市場(chǎng)。以營(yíng)銷領(lǐng)域?yàn)槔�，關(guān)于定位等理論近年來非常受企業(yè)歡迎，其底層原因是客戶需求是有限的，所以必須通過一套方式來占據(jù)客戶的心智空間。換句話說，企業(yè)之間的關(guān)系并非你死我活。當(dāng)然，短期內(nèi)憑借這樣的手段，可以贏得一定的發(fā)展空間，當(dāng)從更為長(zhǎng)期的視角來看，企業(yè)要從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的思維向經(jīng)營(yíng)客戶的思維轉(zhuǎn)變，構(gòu)建與客戶、生態(tài)伙伴的一體化關(guān)系，從而形成生態(tài)與生態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)。此時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是生態(tài)的構(gòu)建，對(duì)高管的要求是透過現(xiàn)象看本質(zhì)，圍繞客戶需求重新系統(tǒng)構(gòu)建商業(yè)模式，同步發(fā)育與之匹配的組織能力。高管的關(guān)注點(diǎn)從效率提升轉(zhuǎn)向企業(yè)的系統(tǒng)成長(zhǎng)，所需要的核心能力是囊括戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理、組織管理、人才管理等在內(nèi)的系統(tǒng)能力。也就是說，高管需要的是長(zhǎng)期價(jià)值主義和企業(yè)家精神。
時(shí)代背景的變遷和對(duì)高管要求的變化，使得從企業(yè)資源角度來看，資本要素的作用被削弱（產(chǎn)能不足的時(shí)代，規(guī)模擴(kuò)張是第一目標(biāo)，這需要大量的資本來購(gòu)置資產(chǎn)等），人才要素的作用進(jìn)一步增強(qiáng)。同時(shí)，面對(duì)環(huán)境的高度不確定性和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顛覆式創(chuàng)新，企業(yè)很難再以一套固定的評(píng)價(jià)體系來衡量高管所創(chuàng)造的價(jià)值和付薪。因此，作為特殊人才要素的高管，在企業(yè)當(dāng)中的價(jià)值越來越大，對(duì)其創(chuàng)新性和長(zhǎng)期主義的要求持續(xù)提高，這些變化使得在價(jià)值分配環(huán)節(jié)，以短期業(yè)績(jī)定現(xiàn)金收入的邏輯難以滿足整體要求，必然陷入高管與企業(yè)的艱難博弈。通過股權(quán)激勵(lì)工具的創(chuàng)新，可以在高管與股東之間形成長(zhǎng)期利益共同體，共同分享企業(yè)的剩余價(jià)值，這對(duì)激發(fā)高管活力、規(guī)避短期行為等起到了巨大的支撐作用（很多企業(yè)所謂的合伙人方案，本質(zhì)上是虛擬或?qū)嵐晒蓹?quán)激勵(lì)的變種），股權(quán)激勵(lì)在高管層面的應(yīng)用也愈加頻繁。

08

如何設(shè)計(jì)一套行之有效的高管薪酬激勵(lì)方案

1.價(jià)值鏈不暢是矛盾爆發(fā)的底層原因

價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)思考問題的源點(diǎn)，企業(yè)持續(xù)打勝仗是企業(yè)和個(gè)人持續(xù)成功的前提。如果增長(zhǎng)陷入停滯，那么企業(yè)與個(gè)人必將陷入零和博弈，要么股東充當(dāng)“老好人”，犧牲自己成全高管；要么有能力的高管另謀出路，業(yè)務(wù)陷入惡性循環(huán)。華為的分配政策一直被外界津津樂道，建立在高成長(zhǎng)基礎(chǔ)上的一系列方案，激勵(lì)了一批有一批的奮斗者。但在2002年遭遇行業(yè)危機(jī)首次發(fā)生業(yè)績(jī)下滑時(shí)，華為內(nèi)部也產(chǎn)生了較大的動(dòng)蕩。企業(yè)無法完成價(jià)值創(chuàng)造，那么個(gè)人的晉升、利益分配等機(jī)制都會(huì)失效，企業(yè)發(fā)展與人才激活更無從談起。
華夏基石在同華為完成《華為基本法》的過程中，提出了人力資源“價(jià)值鏈”的概念，這一概念要求企業(yè)回答三個(gè)問題：第一，價(jià)值如何創(chuàng)造，也就是做蛋糕的問題，我們到底如何把蛋糕做大，把企業(yè)做大，這樣大家才有利可圖；第二，價(jià)值評(píng)價(jià)，也就是切蛋糕，我們創(chuàng)造的價(jià)值如何去分配；第三，價(jià)值分配，也就是分蛋糕的問題，切出來的蛋糕是否能準(zhǔn)確地分配到每一個(gè)人的手里。

圖：人力資源“價(jià)值鏈”

2.向市場(chǎng)要業(yè)績(jī)——價(jià)值創(chuàng)造是源點(diǎn)

我們都認(rèn)同企業(yè)要根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)來進(jìn)行利益分配。其中，首要的問題是，什么是價(jià)值貢獻(xiàn)？究竟是誰創(chuàng)造了價(jià)值？上述問題如果無法清晰回答，就無法解決評(píng)價(jià)和分配的問題，也就更不清楚最終向誰分配多少價(jià)值合適。
（1）定義什么是真正的價(jià)值
價(jià)值創(chuàng)造首先要定義什么是價(jià)值。為公司帶來營(yíng)收的增長(zhǎng)就叫創(chuàng)造價(jià)值嗎？利潤(rùn)上的增長(zhǎng)就是創(chuàng)造價(jià)值嗎？如果如此簡(jiǎn)單，那企業(yè)的戰(zhàn)略簡(jiǎn)化為定指標(biāo)值即可，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)就更簡(jiǎn)單了，但事實(shí)顯然不是這樣。定義價(jià)值實(shí)際上是完成企業(yè)事業(yè)理論構(gòu)建的過程，即明確企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略、商業(yè)模式等。企業(yè)必須清楚地回答，作為產(chǎn)業(yè)社會(huì)的一員，要解決的社會(huì)問題是什么？在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上處于什么樣的位置？我們與利益相關(guān)者之間的關(guān)系與交易方式等，這些決定了我們?cè)趺炊�義企業(yè)價(jià)值。
企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，主要由其商業(yè)模式?jīng)Q定。這里借用魏煒、朱武祥先生《商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)解釋》中所提出的理論，商業(yè)模式的核心是回答六個(gè)關(guān)鍵問題：第一個(gè)命題是企業(yè)的定位問題，即與其他的企業(yè)有何不同。企業(yè)能夠在產(chǎn)業(yè)鏈上存活是因?yàn)閷ふ业揭粋�(gè)獨(dú)特的定位，傳遞了一個(gè)不同的價(jià)值主張，在客戶心智當(dāng)中留下了差異化的定位；第二個(gè)問題是在這個(gè)定位下，業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何設(shè)計(jì)。從企業(yè)內(nèi)部視角來看，業(yè)務(wù)系統(tǒng)即研產(chǎn)銷等關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)。從外部視角來看，則是企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈上利益相關(guān)方的交易內(nèi)容、交易方式等問題，看似提供相似的產(chǎn)品與服務(wù)，但其業(yè)務(wù)系統(tǒng)可能大為不同。
以蘋果公司為例，如果只是將它理解為一個(gè)電腦、手機(jī)或是產(chǎn)品公司，就顯得過于簡(jiǎn)單了。我們使用蘋果手機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)上面有很多付費(fèi)的服務(wù)，如APP、游戲、音樂等，這些產(chǎn)品與服務(wù)并不是由蘋果一個(gè)公司提供的。蘋果本質(zhì)上是構(gòu)建了一個(gè)完整的生態(tài)，提供了一個(gè)開放的數(shù)字化平臺(tái)與接口。從研發(fā)環(huán)節(jié)看，蘋果納入了很多外部的優(yōu)質(zhì)資源，通過開放端口，有效地吸納外部了人才，解決了研發(fā)問題，形成“爆品”后，蘋果與開發(fā)人員分享利潤(rùn)。
第三個(gè)命題是關(guān)鍵資源與關(guān)鍵能力，是什么在支撐企業(yè)的價(jià)值主張與業(yè)務(wù)系統(tǒng)。以京東為例，倉(cāng)儲(chǔ)物流能力成為其構(gòu)筑護(hù)城河的關(guān)鍵能力之一，這與同為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的阿里巴巴截然不同。阿里巴巴將其核心資源與能力配置在技術(shù)端，也推動(dòng)了云業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。第四個(gè)命題是盈利模式。在產(chǎn)品時(shí)代，盈利模式通常比較簡(jiǎn)單，通過出售產(chǎn)品獲得售價(jià)和成本之間的差價(jià)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種情況會(huì)愈加復(fù)雜。以微信為例，大家都在免費(fèi)使用，那騰訊通過什么方式賺錢呢？微信作為一個(gè)免費(fèi)的入口，吸引了巨大的流量，騰訊在通訊、視頻等功能上免費(fèi)，但可以在廣告、金融服務(wù)、游戲等其他環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)盈利。
第五個(gè)命題是現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。以小黃車為例，它并不是通過短途線上租賃自行車盈利，其本質(zhì)是一家金融企業(yè)，通過會(huì)員充值等方式，在平臺(tái)上沉淀大量的資金。這些資金顯然可以帶來更為多元的獲利方式，因此當(dāng)出現(xiàn)危機(jī)后，會(huì)發(fā)生會(huì)員費(fèi)用遲遲無法兌現(xiàn)的情況。最后一個(gè)命題是企業(yè)價(jià)值。企業(yè)價(jià)值就是通過什么樣的方式變現(xiàn)，每年利潤(rùn)的分紅固然是一種方式，但通過資本市場(chǎng)等還有更大的優(yōu)化空間。
（2）誰在真正創(chuàng)造價(jià)值
價(jià)值創(chuàng)造的第二個(gè)問題是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素的思考。在完成商業(yè)模式的設(shè)計(jì)后，誰在這個(gè)商業(yè)模式當(dāng)中創(chuàng)造了更多的價(jià)值呢？什么是價(jià)值創(chuàng)造的主要要素呢？對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素的思考決定了企業(yè)剩余價(jià)值的分配。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派把價(jià)值創(chuàng)造要素歸結(jié)為“土地是價(jià)值創(chuàng)造之母，勞動(dòng)是價(jià)值創(chuàng)造之父”，此后的價(jià)值三要素論，即資本、土地、勞動(dòng)共同創(chuàng)造價(jià)值。李嘉圖又將其統(tǒng)一于一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即勞動(dòng)時(shí)間。其后，薩伊又加入了“企業(yè)家”這個(gè)要素。進(jìn)入現(xiàn)代化社會(huì)以來，隨著數(shù)字化、信息化的發(fā)展，數(shù)據(jù)等要素逐步成為經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，成為價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵要素。勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家、資本、數(shù)據(jù)各要素協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值。
“勞動(dòng)”要素主要由從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的一般勞動(dòng)者提供，他們與企業(yè)之間是受《勞動(dòng)合同法》約束的雇傭關(guān)系。一般勞動(dòng)者通常按照既定流程和標(biāo)準(zhǔn)高效完成相應(yīng)的任務(wù)，支撐企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
“知識(shí)”要素由從事復(fù)雜勞動(dòng)的群體提供，主要從事技術(shù)創(chuàng)新等任務(wù)，投入與產(chǎn)出不是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，是有可能產(chǎn)生巨大回報(bào)的，他們是重要的價(jià)值創(chuàng)造者，是公司中堅(jiān)力量，應(yīng)該是公司價(jià)值分享的重要參與者。
“企業(yè)家”要素不僅僅指老板本身，而是指在企業(yè)內(nèi)部具有企業(yè)家精神的群體，是公司的核心經(jīng)營(yíng)管理層。企業(yè)家群體必須有使命感和責(zé)任感，引領(lǐng)企業(yè)走向成功。要以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)絕對(duì)責(zé)任。他們主要的任務(wù)是通過洞察市場(chǎng)，尋找機(jī)會(huì)，引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)家群體從事的是更加具有挑戰(zhàn)性的復(fù)雜勞動(dòng)，是事關(guān)企業(yè)全局勝敗的核心價(jià)值的創(chuàng)造者。企業(yè)家群體除了與普通知識(shí)性工作者一樣分享企業(yè)的剩余價(jià)值，還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的主宰者，是對(duì)企業(yè)成功起至關(guān)重要作用的群體。
企業(yè)的成立、發(fā)展離不開資金，企業(yè)發(fā)展的資金來源有兩種：第一種是資本市場(chǎng)，企業(yè)通過讓渡股權(quán)來獲得外部投資的資金；第二種是擴(kuò)大再生產(chǎn)增加利潤(rùn)，進(jìn)行自我積累。資本主要以產(chǎn)權(quán)形式體現(xiàn)，也就是說，企業(yè)最終屬于資本方（股東），資本方作為企業(yè)所有者決定資源配置和價(jià)值分配的原則。資本為企業(yè)的發(fā)展承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展提供了資金保障，為企業(yè)承擔(dān)了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，資本獲得超額收益，符合風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)等的基本原則。
（3）企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值
價(jià)值創(chuàng)造的最后一個(gè)問題是如何創(chuàng)造價(jià)值？主要包含三個(gè)層面的問題：第一個(gè)是公司的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要想將構(gòu)建的商業(yè)模式落地，就需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行洞察。華為“五看三定”的實(shí)質(zhì)是對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)、業(yè)績(jī)差距的分析，在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下掃描機(jī)會(huì)點(diǎn)，最終落到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)之上，并通過戰(zhàn)略解碼形成具體的“硬仗”。在這個(gè)“硬仗”之下，人才、組織、文化一系列體系建設(shè)就有了導(dǎo)向，從而就能形成公司今年要做的幾件大事，并通過組織績(jī)效管理系統(tǒng)將其拆分到干部和個(gè)人。通過這樣方式，就能解決從大的商業(yè)模式設(shè)想到具體行動(dòng)的轉(zhuǎn)化。

3.正確評(píng)價(jià)才能準(zhǔn)確分配

上述內(nèi)容明確了價(jià)值創(chuàng)造的主體要素，不同的個(gè)體在價(jià)值創(chuàng)造中是不同的載體，有的人只是“勞動(dòng)”的提供者，有的人是“資本”的提供者，有的人是既是“勞動(dòng)”的提供者也是“資本”的提供者，他們?cè)趦r(jià)值創(chuàng)造中的地位和作用是不同的。同時(shí)，明確價(jià)值創(chuàng)造的主體只是回答了誰能夠創(chuàng)造價(jià)值的問題，但實(shí)際是否真正創(chuàng)造了價(jià)值，以及創(chuàng)造了多少價(jià)值，還需進(jìn)一步度量，即明確各價(jià)值創(chuàng)造要素的實(shí)際貢獻(xiàn)度。誰做的多，誰的貢獻(xiàn)大？這就需要企業(yè)構(gòu)建立體的評(píng)價(jià)體系。
價(jià)值評(píng)價(jià)體系主要包括四個(gè)方面：
第一，對(duì)職位價(jià)值（背后是責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)的承諾）的評(píng)價(jià)，主要面向管理干部，承擔(dān)責(zé)任的大小決定其分配的多少。目前有很多較為成熟的職位價(jià)值評(píng)估工具，具體操作是將企業(yè)里的標(biāo)桿職位，例如副總裁、總裁、部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)等，應(yīng)用同一套評(píng)標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)量，測(cè)量結(jié)果用于修正企業(yè)的職級(jí)體系。
第二，對(duì)能力的評(píng)價(jià)，這與績(jī)效評(píng)價(jià)同樣關(guān)鍵。同樣一名銷售經(jīng)理在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)地區(qū)和落后地區(qū)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效水平顯然是不一樣的。企業(yè)建立人才發(fā)展通道后，進(jìn)一步開發(fā)人才標(biāo)準(zhǔn)即任職資格標(biāo)準(zhǔn)，一般通過經(jīng)驗(yàn)成果、能力、知識(shí)和行為標(biāo)準(zhǔn)等對(duì)能力進(jìn)行刻畫，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以通過人才盤點(diǎn)區(qū)分人才能力的等級(jí)。
第三，對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)，通過對(duì)戰(zhàn)略解碼形成的干部、員工“硬仗”任務(wù)的持續(xù)衡量、糾偏，形成具有戰(zhàn)略意味的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。績(jī)效評(píng)價(jià)要把一個(gè)人考“活”，對(duì)個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)，一方面應(yīng)該跟標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)去比較，另一方面對(duì)最終創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行溝通和確認(rèn)。因此，過程中的溝通、協(xié)調(diào)、確認(rèn)非常重要。
第四，對(duì)文化價(jià)值觀的評(píng)價(jià)。什么是價(jià)值觀？?jī)r(jià)值觀就是在一個(gè)企業(yè)里我們?cè)趺纯创�事物，以及處理問題、矛盾的原則。價(jià)值觀的差異是企業(yè)之間最大的差異。以華為為例，通過價(jià)值觀評(píng)價(jià)將人分為四類：不合格者即紅線以下，就受到警告甚至淘汰；“早九晚五”的普通勞動(dòng)者；服從公司要求的奮斗者；公司文化價(jià)值觀引領(lǐng)的超級(jí)奮斗者。

圖：價(jià)值評(píng)價(jià)體系

4.價(jià)值分配不是簡(jiǎn)單的靠評(píng)分分錢

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本雇傭勞動(dòng)，支付勞動(dòng)的基本報(bào)酬(工資)，資本享有企業(yè)的剩余價(jià)值。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)將雇傭資本，支付資本的基本收益(分紅)，享有更大的剩余價(jià)值索取權(quán)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代價(jià)值創(chuàng)造的特征來設(shè)計(jì)利益分配機(jī)制，要讓核心價(jià)值創(chuàng)造者像資本方一樣分享企業(yè)的剩余價(jià)值。當(dāng)前企業(yè)價(jià)值分配系統(tǒng)最大的問題在于，將評(píng)價(jià)結(jié)果“一股腦”地打包用在薪酬、獎(jiǎng)金、股權(quán)、晉升等方面。而事實(shí)上，不同的價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果，應(yīng)用在不同的分配領(lǐng)域應(yīng)用。
（1）“分利”不是簡(jiǎn)單的分錢
價(jià)值分配的內(nèi)容可以簡(jiǎn)單分為經(jīng)濟(jì)利益和非經(jīng)濟(jì)利益，經(jīng)濟(jì)利益是可以度量的物質(zhì)利益，包括工資、獎(jiǎng)金、分紅、補(bǔ)助、津貼、福利保障、退休金、保險(xiǎn)等；非經(jīng)濟(jì)利益包括成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)發(fā)展、職權(quán)、榮譽(yù)、工作環(huán)境等。很多企業(yè)不重視非經(jīng)濟(jì)利益，忽視員工精神上的需求，一味強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益上的激勵(lì)，不但增加了企業(yè)薪酬成本，而且容易導(dǎo)向員工斤斤計(jì)較，一切向“錢”看。企業(yè)應(yīng)該重視員工的非物質(zhì)利益需求，主動(dòng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施，與員工的底層動(dòng)機(jī)進(jìn)行有效鏈接，激發(fā)員工潛能。可以多做些榮譽(yù)激勵(lì)，多設(shè)計(jì)一些破格提拔機(jī)制，增加對(duì)員工的授權(quán)等。這些激勵(lì)措施往往比物質(zhì)激勵(lì)效果更大，時(shí)間更持久。

圖：企業(yè)價(jià)值分配系統(tǒng)
（2）短期薪酬的分配
短期薪酬主要與員工所在崗位的責(zé)任和員工能力相關(guān)，職位評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)結(jié)果決定了短期薪酬。這要求企業(yè)要將人才標(biāo)準(zhǔn)和薪酬放在同一體系中去思考，構(gòu)建二者的映射關(guān)系。當(dāng)一個(gè)員工進(jìn)入公司后，要通過崗位、能力的評(píng)價(jià)——不管是工程師、經(jīng)理還是副總裁都會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)級(jí)別，而這個(gè)級(jí)別背后又會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬范圍，這就是通常說的“以崗定級(jí)”“以級(jí)定薪”。同時(shí)，對(duì)人才能力的評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的，今年完成第一次盤點(diǎn)之后，明年會(huì)有人實(shí)現(xiàn)能力的成長(zhǎng)，也會(huì)有人隨著時(shí)間的拉長(zhǎng)，因能力下降被公司淘汰。通過持續(xù)評(píng)價(jià)，就實(shí)現(xiàn)了“人員能上能下”“薪酬能增能減”“人才能進(jìn)能出”，也就將短期薪酬與能力評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)起來了。

圖：短期薪酬體系與能力體系的關(guān)系
（3）獎(jiǎng)金的分配
獎(jiǎng)金主要是對(duì)超出“預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)”部分的獎(jiǎng)勵(lì)，取決于最終的績(jī)效產(chǎn)出。因此，獎(jiǎng)金一般和最后的績(jī)效考核掛鉤，不與職位、能力直接掛鉤。但績(jī)效考核要與業(yè)務(wù)模式結(jié)合。過往很多企業(yè)可能采取比較粗暴“提點(diǎn)”形式，但要和戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式掛鉤，就必須圍繞業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行更為精細(xì)的設(shè)計(jì)。例如，將提成與公司業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，設(shè)置不同的系數(shù)，第一個(gè)是基礎(chǔ)系數(shù)，強(qiáng)調(diào)拓展某個(gè)行業(yè)或者某個(gè)產(chǎn)品，就可以加大行業(yè)或產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)系數(shù)；第二個(gè)是場(chǎng)景差異系數(shù)，例如A產(chǎn)品可能在汽車行業(yè)應(yīng)用，也可能在電子行業(yè)應(yīng)用，也可能在航空行業(yè)應(yīng)用，那公司今年重點(diǎn)發(fā)展哪個(gè)行業(yè)，就可以通過行業(yè)場(chǎng)景系數(shù)進(jìn)行調(diào)整；第三個(gè)是盈利系數(shù)，取決于公司在戰(zhàn)略與商業(yè)中對(duì)盈利的具體要求。在不同階段，對(duì)利潤(rùn)的要求是不同的。華為先前提出戰(zhàn)略上的變化-收縮規(guī)模，保障現(xiàn)金流，保障利潤(rùn)。這樣背景下對(duì)于盈利系數(shù)的設(shè)計(jì)就至關(guān)重要，對(duì)不同的價(jià)格即產(chǎn)品的目錄價(jià)、授權(quán)價(jià)、特批價(jià)等，可以設(shè)定不同的盈利系數(shù)。

圖：獎(jiǎng)金系數(shù)的設(shè)計(jì)邏輯
（4）權(quán)力的分配
價(jià)值分配也包括對(duì)權(quán)力的分配，即干部與專業(yè)人才的選拔、晉升。這種選拔和晉升取決于兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一是能力，能否達(dá)到對(duì)應(yīng)等級(jí)的人才標(biāo)準(zhǔn)；第二是績(jī)效，干部能否真正帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)的打勝仗，專業(yè)人才是否能完成硬仗任務(wù)。這兩個(gè)關(guān)鍵的評(píng)價(jià)結(jié)果決定了在公司內(nèi)部分配權(quán)力的大小。
很多企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題，員工的過往能力評(píng)價(jià)好像是不錯(cuò)的，但這個(gè)人能否適應(yīng)新職位并不清楚，因?yàn)槟芰Φ脑u(píng)價(jià)是面向過去的，而職位的要求是面向未來的。華為等公司如何處理這種矛盾？第一步，與其他企業(yè)并無差異，通過人才盤點(diǎn)看所處“九宮格”的位置，對(duì)于績(jī)效高、能力高的核心人才實(shí)現(xiàn)優(yōu)先提拔；第二步，解決了過去能力評(píng)價(jià)的問題后，設(shè)置試用期來判斷能否勝任新職位。這個(gè)過程一般存在兩次認(rèn)證，第一次認(rèn)證即人才盤點(diǎn)，只看過往能力標(biāo)準(zhǔn)是否符合，如果符合可競(jìng)聘上崗。第二次認(rèn)證在六個(gè)月試用期之后，通過對(duì)第一次競(jìng)聘上崗承諾的業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況，判斷返回原崗位或安排其他職位。
（5）股權(quán)的分配
股權(quán)的分配，本質(zhì)上是希望將真正符合公司價(jià)值觀，能夠持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的核心人才，納入法律層面分享企業(yè)未來的剩余價(jià)值。形象地說，就是通過持股人員共同的努力，公司股票在資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)從1元每股到5元每股的漲幅，期間四倍的差價(jià)由持股人員共同分配。當(dāng)然，股權(quán)的分配并不是一次性的，依舊需要?jiǎng)討B(tài)評(píng)價(jià)與分配。當(dāng)前，很多企業(yè)采取了動(dòng)態(tài)管理模式。以華為為例，通過TUP處理老員工“躺贏”的問題，底層邏輯是將原本應(yīng)該分配給股東的剩余利潤(rùn)，在分配前從會(huì)計(jì)角度計(jì)入成本或費(fèi)用，作為虛擬股權(quán)激勵(lì)的“池子”。這個(gè)“池子”與常規(guī)不一樣的地方在于，它是動(dòng)態(tài)的，要優(yōu)先分配給持有TUP份額的員工。
小結(jié)：企業(yè)是共同利益平臺(tái)，員工就是共同體成員，共同為顧客做貢獻(xiàn)，共同創(chuàng)造整體績(jī)效，共同分享企業(yè)利益，共同擔(dān)當(dāng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要深刻理解工資、獎(jiǎng)金和股權(quán)的本質(zhì)——工資是全體員工的生活保障，獎(jiǎng)金是全體員工共享的企業(yè)當(dāng)期（超額）利潤(rùn)，股權(quán)是全體員工共享的企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值。