高層管理人員作為企業當中最為特殊的群體之一，其激勵體系始終是個老大難問題。薪酬發放過高，高管趨于保守，失去奮斗活力；薪酬發放過低，高管利用內部人信息優勢謀私利，難以實現利出一孔。如何使高管團隊與企業家形成一個緊密的事業、命運共同體？委托代理理論、合伙人機制等概念、工具層出不窮，但收效甚微。本文從實踐、案例出發，探索人力資本這一概念在高管薪酬與股權激勵領域的有效落地，形成一套面向高管激勵的創新框架，為其他企業的體系升級奠定了基礎。

01

高管薪酬激勵的四大挑戰

高管薪酬激勵的本質，是股東讓渡資產經營權后，高管利用企業資產展開經營所獲得利潤的再分配。面向短期和中期利潤的再分配通常以工資、獎金的形式體現；面向長期利潤的再分配則以股權形式體現。因此，高管薪酬激勵，必須在企業與高管之間建立良性關系，不能是簡單的博弈。雙方的價值分配應建立在有效價值創造的基礎之上，企業和高管之間先有互相成就的意愿和誠意，然后才是薪酬激勵體系的設計。
現實當中有很多對高管薪酬激勵的不當期待，例如，很多企業錯誤解讀華為的價值分配政策，尤其是任正非的一些講話被錯誤理解，認為分好錢就有了一切，高管就能團結一心，企業就能高速發展。如果說企業發展不是建立在清晰的戰略方向上，組織能力與戰略要求不適配，那么即便給高管分再多的錢，也不過是企業和高管之間的零和博弈，本質上是一種“賄賂”。從企業實踐的角度出發，高管薪酬激勵一般面臨如下挑戰：

1.高管位置特殊責任重大，造成的損失可能會遠高于薪酬水平

傳統委托代理理論就著重研究了資產經營權轉移到高管團隊后的管理問題。由于高管團隊是本領域的專家，并且在日常管理活動中相較股東、董事等介入經營的程度更深，其天然具備內部優勢，這就導致高管團隊可以利用信息優勢，與股東展開博弈。高管一個重要決策帶來的影響、產生的收益或造成的損失，可能遠遠高于高管的薪酬。舉個例子，很多企業在召開經營預算會議時都會遇到這樣的場景：年度預算嚴重超支，很多部門上報的預算較往年有大幅度增加，財務資源嚴重偏離經營目標。為了滿足戰略目標、經營目標（利潤率、周轉率、投資收益率等），就要對一些項目進行壓縮。此時，股東只能無奈嘆息，不得不依靠高管團隊“拍桌子”“定指標”，而這些決策的影響可能數以億計甚至更大。這時，高管的責任心就顯得尤為重要。
基于這樣的責任，高管的薪酬應該如何設計，才能保證高管能夠承擔起應有責任，能夠表現出足夠的責任心，充分考慮公司的整體利益？這讓很多企業頭疼不已。

2.外部對標薪酬水平與結構差異較大，高管定薪缺乏依據

從企業類別來看，四類企業的高管薪酬水平較大。其中，外資公司毫無疑問排在第一位；國資委等監管部門直管的央企、地方性國有企業、民營企業等企業的高管薪酬水平參差不齊，甚至會出現央企、國企高管薪酬超越民企的特殊情況存在（源自佟虎先生在《價值共享與激勵機制創新》主題研討中共享的數據）。
從不同行業來看，過去十年高管薪酬水平的前幾位基本被金融業、互聯網、高科技、房地產等少數行業占據，當然，這些行業的人均效率和人均產出相對也是最高的，但相較于其他傳統行業，其薪酬水平可能達到幾倍甚至更高。從企業內部來看，高管與其他員工之間存在一定的內部分配關系。從一般行業數據來看，這一比例在五到十倍之間。值得關注的是，上述高管薪酬水平較高的行業，這一倍數不是特別高，反而對于傳統制造業等行業來說，數據異常突出；從高管團隊內部來看，董事長、總經理及副總經理之間，一般規律是董事長與總經理的薪酬水平相近，總經理與副總經理之間的比例在0.77-0.76波動，行業之間存在一定差異，個別行業可以達到0.6左右。同時，高管群體其內部分配的結構和比例也是各有差別。
上述差異為企業高管定薪帶來了巨大的挑戰。尤其是從不同行業吸引外部人才或由本企業原高管發育新業務時，這一矛盾尤為顯著。我們在輔導企業的過程中經常發現，傳統行業的集團高管被指派為新業務的負責人，而新業務所屬行業的高管薪酬較高。從公司的角度來看，高管能力沒有發生變化，也暫時沒有產生業績，因此不應調整其薪酬。但從高管的角度來看，這一新興行業對自己的挑戰巨大，需要付出更多的努力。并且，能力弱于自己的外部高管的薪酬水平高于自身，理應得到加薪——高管與企業之間就此展開博弈。

3.高管的工作投入必須要相當長的時間才能在績效上有所體現

高管是知識工作者，按照德魯克的說法，其本身不能直接產生業績，必須依靠組織和團隊實現戰略目標。高管同時又是特殊的知識工作者，在組織內部的角色是從0-1建立企業戰略組織系統，即定戰略、搭班子、帶隊伍、打勝仗。也就是說，從高管的角色定位和工作性質來看，其工作投入具有長期性。而所謂的長期性，就是他所做的大量工作，成果需要很長時間才能顯現出來。這就給高管薪酬設計帶來了一個困境：當成果沒有展現出來之前，如何付薪？尤其是很多發育第二、第三業務曲線的集團性企業，公司的轉型、新業務的發育很多時候需要外聘職業經理人，這些外部人才出自行業頂尖的大平臺，帶著經驗、資源等展開合作，因此提出了百萬乃至千萬年薪、公司股權等很多條件。這些人才固然非常優秀，也非常重要，但新業務的發育不是一時之功。很多企業發出這樣的擔憂：巨大的資源已經投向新業務，與其相比，高管的薪酬、股權等不值一提。但是，這些高管如果過幾年沒干成，做了甩手掌柜，現金收入帶走，股票不要了，怎么辦？公司錯失了行業機遇，資源投入成為沉沒成本，從這個角度來看，也不難理解老板為何不愿授權給高管。并不是老板沒有胸懷和格局，企業與高管之間的利益機制沒有妥善設計，也是重要的原因。

4.高管薪酬管理的程序和規則不完善，專業性不足，高管與公司博弈

很多企業在高層組織、治理機制、管控體系上的管理相對弱化，甚至出現股東層、董事層、高管層高度重合的問題，這就導致高管人員的薪酬管理組織、程序、規則混亂。，中國民營企業的這一情況相對典型，一些企業的高管薪酬政策、方案由人力資源部起草并經逐級審批，這也就意味著高管能夠指派人力資源部來影響政策、方案。換句話說，就是自己的薪酬自己說了算，其根本原因還是董事會及其下屬的薪酬績效委員會沒能規范運作。
另外，高管薪酬管理組織（不論是上述的委員會或是人力資源部）的專業性有待提升，在很多情況下只是簡單照搬其他公司的方案。例如，很多企業試圖引入一些程序對職務做評估，最后發現因為程序和規則的缺乏，造成了高管團隊的不信任；每年獎金的分配機制不完善，高管團隊反復通過相關機構（可能是內部管理機構，也可能外請了咨詢公司）與老板博弈，彼此消耗大量的精力去猜測對方的底線，對組織的破壞力巨大。

02

高層薪酬與激勵的六個趨勢

如何激發高層管理團隊活力，實現公司與個人的共贏？是過去相當長一段時間內企業面臨的普遍命題，高層管理人員一直是企業內外部重點關注的特殊群體。華夏基石結合多年來為眾多企業提供高管激勵體系建設咨詢服務經驗，在豐富的案例與數據基礎上，總結中國企業高層管理人員薪酬與激勵體系的六大趨勢：

1.各類“合伙人”體系盛行

鑒于高管團隊特殊的角色定位與性質，企業最大的期待是，能否將其轉化為企業家，而不是作為員工與企業就薪酬之間進行博弈。因此，面向高管團隊的合伙人體系建設近年來盛行起來。各公司在具體方案設計上的差異較大，但本質上是希望通過這一機制的建設，平衡高管的短期利益與長期利益，將高管的收入與企業的長期發展緊密掛鉤。一些企業在高管團隊試行成功后，也在逐步向中基層核心人才滲透。
以萬科公司為例，在2014年3月初首次提出的“事業合伙人”體系建設方案中，將萬科的事業合伙人劃分為3個層次：上層持股計劃、中間項目跟投，以及底層事件合伙。上層持股計劃是在集團層面建立一個合伙人持股計劃，合伙人來自約200多名EP(經濟利潤)獎金獲得者。該計劃共同持有萬科股票，未來的EP獎金也將轉化為股票，目的是形成公司與高管團隊的長期利益共同體；中間項目跟投，核心面向除200多名管理層的2500多名骨干員工。該方案要求項目實際管理團隊必須跟投所負責的項目，其他員工可以自愿跟投自己的項目，目的是解決項目團隊活力激發的問題。同時，在部分地區也將項目要素的外部持有者作為外部合伙人，解決拿地、工程管理等關鍵環節外部要素的整合問題；底層事件合伙，臨時組織事件合伙人參與到任務中，待事件（項目）解決后，人員回到各自部門、職位。在事件合伙人中，推選對事件最為熟悉的人員擔任組長，目的是解決部門之間責權利劃分不清和扯皮的問題，推動跨部門協作。
溫氏更是將合伙邊界擴充到了生態伙伴層面，打造了“公司+農戶”的分布式平臺運行模式，將農戶也納入合伙人體系范圍之內。參與平臺運營的農戶具備飼養管理等部分自主權，并可獲得溫氏提供的技術支持和能力賦能，包括優質品種、低價采購、疫病防治、飼養指導等，統一溫氏與農戶之間的利益關系，形成互利互惠的長效機制。農戶的托管從傳統的“雇傭農工飼養公司-支付工資”變為“委托農戶飼養-支付托管費”（合作農戶簽訂委托協議，繳納一定的預付金，“代替”溫氏進行生豬養殖，飼料等費用計入溫氏的應收賬款，直至合同履約時才能收回。生產周期結束，按照合同約定價格回購成熟的商品豬，并支付一定的托管費）。

2.薪酬水平持續上升

行業高速發展，企業快速增長是過去十年的普遍感受。中國經濟持續增長，經濟增長率在國際上持續保持領先，消費、投資、出口作為拉動GDP增長的三駕馬車同步高速增長，隨之而來的是各領域企業的高速擴展。
企業的迅猛發展，身居高位的高層管理人員的身價自然水漲船高，其薪酬水平持續走高。以A股上市公司為例，2022年按照行業分類，綜合類企業高管年薪處于最低值，達575.81萬元；非銀金融類企業高管年薪處于最高值，達1961.52萬元。其中，個別企業高層管理人員的年薪遠超行業平均水平。按照2022年公開資料整理的A股上市公司高管薪酬數據，通威股份公司的副總裁李斌以8652.9萬居于榜首，三一重能的總經理、核心技術人員李強以5497.9萬、藥明康德董事長、總裁李革以4196.9萬分別居于第二和第三位。
相較于中國高管，美國企業也在發生類似變化，高管薪酬水平持續走高，這其中增加最大的部分來自期權或股權激勵。根據C-Suite Comp統計的近4000家美國上市公司高管薪酬數據，排名前10位的CEO的年度總收入合計15.63億美元（約合人民幣113億元），蘋果公司蒂姆·庫克是唯一沒有超過1億美元的高管。

3.浮動薪酬比例大幅增加

University of Chicago Booth School of Business和 Dartmouth College Tuck School of Business統計了過去二十年間美國上市公司CEO的薪酬數據，通過數據分析可以發現，每個上市公司的CEO的薪酬結構中，固定薪酬部分基本沒有發生太大變化，獎金部分比例略有提高，與期權、股權相關聯的長期激勵部分大幅增加。按照中歐商學院黃鈺昌教授對美國上市公司(S&P1500)數據的搜集與分析：“以所有行業平均水平而言，CEO的現金獎金的預期目標值，大致在固定年薪的1-2倍，也就是12-24個月月薪的獎金。其他高管大約為CEO的50%-70%。”

4.人力資本投資回報率要求持續提高

高層管理人員作為企業經營的核心負責人，股東對其經營能力的要求持續提高，對高層管理團隊的人力資本投資回報率（人力資本投資回報率=凈利潤/人工成本）也愈加關注。這一指標在資本市場被另一概念取代：Say on Pay（Pay for Performance）業績付薪，從美國ISS公布的近年Say on Pay表決統計數據可以發現，“The mismatch between executive compensation incentives and company performance（高管薪酬激勵與公司業績的不匹配）”是反對票的主要原因。中國香港聯交所、證監會等機構也對高管薪酬的業績要求進一步強化，以限制性股票為例，其操作規范中明確要求解鎖等必須與績效考核相掛鉤。從當前宏觀趨勢來看，監管機構、股東、公眾等利益相關方對高管薪酬與公司業績聯動性及匹配性的關注度將持續提高。
另外一個類似的概念“薪酬的績效敏感度”（公司業績每提升1000美元，必須支付給員工的現金成本）也呈現明顯的上升趨勢。按照彭劍鋒、Murphy、黃鈺昌等人研究發現，從現金薪酬部分來看，美國企業發展較快的二十年間，上市公司CEO的績效敏感度增加了近10倍。也就是說，對應相同業績產出的增量，管理層的薪酬成本上升突破了10倍。

圖：北美上市公司CEO薪酬-績效敏感度變化趨勢
從期權、股權等長期薪酬的敏感度來看，也同樣經歷了一輪高速增長。美國制造業期股權的“薪酬-績效敏感度”在5年間（1992-1996）上漲了約1.6倍，這其中，中小企業的高層管理人員激勵敏感度增加的幅度是最高的，大約企業價值每增加1000美元，CEO的薪酬就會對應增加約30美元。

5.對企業體的新要求迅速納入高管的評價體系

中國內地市場逐步趨于飽和是普遍共識，大部分行業已處于產能過剩時代，企業的生存與發展不再是“大干快上”的粗暴模式。面對外部的激烈競爭，如何守住目標市場，深化客戶關系，整合產業生態，是所有企業必須回答的基本命題。企業經營模式的創新要求，迅速被納入了高管的激勵與評價體系當中。
以國有企業為例，近年來高質量發展要求明顯提升。2019年3月9日召開的第十三屆全國人大二次會議提出了世界一流企業的標準建設問題，認為該標準是一個綜合標準，跟世界五百強以營收規模排序的標準是有所不同的，并再次啟動了“世界一流企業評價指標體系”課題。華夏基石彭劍鋒教授接受委托，負責該評價指標體系的建設工作。中國國務院國有資產監督管理委員會于2019年1月25日發布消息，選擇航天科技、中國石油等10家企業作為創建世界一流示范企業。伴隨一流企業的建設，諸如EVA等新的評價指標將納入國有企業高管團隊的評價體系。
在國際范圍內，一些新趨勢、新要求也被快速地吸收、融合，近期最為引人注目的就是“ESG”（Environmental, Social and Governance），即環境、社會和公司治理評價，從環境、社會和公司治理三個維度評估企業經營的可持續性與對社會價值觀念的影響。ESG至今尚未形成全球統一的定義和披露標準，各評級體系傾向基于全球報告倡議組織（GRI）、可持續發展會計準則委員會（SASB）等機構的ESG披露標準，根據MSCI或申萬等行業分類選取不同的指標并構建方法論，并進一步形成評價體系。世界經濟論壇（W.F.E）已明確指出，需要將ESG指標納入激勵計劃，大部分投資機構也已公開支持ESG指標與激勵計劃掛鉤。根據相關機構調查顯示，有91%的企業在不同程度上涉及歐洲地區ESG指標，并在高管激勵計劃中的使用率持續領先。其中，美國和亞太地區的ESG指標普及率分別為69%和63%。
中國方面，監管機構對于ESG信息披露和納入考核的要求也在逐步加強。2023年7月25日，國務院國資委辦公廳發布了《關于轉發<央企控股上市公司ESG專項報告編制研究>的通知》，進一步規范了央企控股上市公司ESG的信息披露工作。在多方利益相關者的持續關注下，ESG指標納入高管的薪酬、激勵及考核方案設計，將逐步成為國內企業的發展趨勢。

6.監管機制逐步完善

中國企業治理機制發展的時間較晚，因此高層組織建設依舊存在較多問題，很多企業股東層、董事層/監事層、高管層高度重疊，這也導致了“自己的薪酬自己設計”的問題凸顯，高管薪酬政策的制定、實施、監管機制較為落后。近年來，隨著監管的要求逐步提高，尤其在上市公司范圍內，眾多企業已經逐步將高管的基本信息與薪酬發放情況給予公開披露。
在這一點上，西方的企業走在前列。例如，美國在2011年起公布了“Say on Pay”相關規定，要求上市公司定期將公司高管薪酬信息提交股東大會進行投票，希望借助利益相關者監督和約束高管薪酬的管理；Glass Lewis于2022年4月建議投資者應投票否決巴克萊銀行和渣打銀行的高管薪酬和退休金方案；ISS在2022年蘋果股東大會投票前夕，建議投資者投票反對庫克的薪酬方案。

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高管薪酬激勵的底層邏輯

從企業內部特征方面看，按照代理理論的觀點，委托人（股東）與代理人（高管）之間的利益往往并不一致，企業的三個成本要與收益保持平衡，股東因高管決策而產生的價值損失額、股東對管理者進行激勵和監控而產生的監督成本（即高管薪酬）、經營管理者的擔保成本（即管理者用于保證不損害股東利益的成本，以及若損害行為發生后將給予股東賠償的成本）要妥善設計；按照產權理論的觀點，利潤是管理者因獲得經營管理權而支付給股東的公司資產使用權的價格，高管薪酬則是股東因使用人力資本而支付給管理者的人力資本使用權的價格，二者要保持平衡；按照管理者權力理論的觀點，高管的薪酬水平受到他在組織內部權力大小的影響，高管有能力影響股東層、董事會對高管薪酬政策及方案的設計；按照社會比較理論的觀點，高管注重薪酬絕對水平的同時，也更在意薪酬的相對水平（即薪酬的橫向比較），外部行業、內部其他員工的薪酬水平會影響高管的薪酬水平；按照組織政治學的觀點，企業自身環境中的政治行為意圖，對高管薪酬設計產生影響，例如，希望增強團隊協作，就要適當減少高管之間的薪酬差距，避免內部競爭產生的不利行為。從高管的正確角色定位來說，其他高管都是CEO的伙伴和助手，幫助他打贏一場場“硬仗”，而不應該是簡單地分管某一領域。從這一角度來說，高管“吃大鍋飯”的機制確有其存在的道理；按照分配偏好理論的觀點，薪酬政策應該提前制定，并且不應給高管帶來不滿。但個人的邊際貢獻往往難以衡量，過度的差距會帶來高管之間的內部競爭，由此產生的負面影響遠大于收益，故此，高管薪酬應采取相對均等的策略，即平衡。
從多因素方面來看，按照權變理論的觀點，高管薪酬水平由外部環境，包括政治、經濟、社會、技術、和法律等，以及內部環境，包括股東、董事會、雇員等共同決定；按照利益相關者理論的觀點，高管薪酬除受內部組織系統的影響外，外部監管機構、公眾等也會產生影響，共同作用決定薪酬水平與結構。這就不難理解，尤其是上市公司高管薪酬監管機制會日趨嚴格；按照系統理論的觀點，企業的本質是各種利益相關者所締結的契約，因此，高管的薪酬政策也要通過制度安排予以確認，保證利益相關者的利益最大化。高管作為利益相關者之一，共同參與企業剩余價值的分配。
從個體特質方面來看：按照人力資本理論的觀點，高管作為特殊的人力資本要素參與社會物質生產，憑借人力資本作為獲得收入的基本手段，因此可以通過有形（教育水平、工作經歷等）和無形（價值觀、底層能力等）因素對高管人力資本價值進行衡量。該價值決定其薪酬水平，這也是面向高管的人才盤點工作被眾多企業提上日程的重要原因之一；按照錦標賽理論的觀點，高管的絕對產出難以衡量，因此，應按照高管的邊際貢獻，即按照高管的業績排名確定薪酬水平。而高管業績排名通常又決定了其所處的行政層級（職級），因此，高管所處的職級是決定薪酬水平的主要因素。

圖：高管薪酬激勵的底層邏輯要點概覽

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人力資本與財務資本的分離

對于很多中國民營企業來說，股東（創始人團隊）兼任董事、高管的情況可能會長期存在，疊加部分核心人員享受股權激勵后，高管團隊結構復雜，有些持有較大比例的公司股權，有些持有比例較小，有些并不持有股權。在這種情況下，高管薪酬管理機制較為粗放，就會導致上述人員的年度總收入疊加股權增值、分紅等部分后表現得參差不齊，其差距可能達到幾十倍甚至上百倍。在這些總收入中，標準年薪、績效年薪、年度獎金等又缺乏統一的標準和機制，使得從一些高管的視角來看，自己能力出眾并且為公司帶來了巨大的共享，但并未帶來合理的收入，進而與公司展開博弈，或導致其他貪腐等不良行為。
產生上述問題的根本原因在于，高管身上同時攜帶財務資本要素（作為出資股東持有公司股份）和人力資本要素（作為高管參與公司經營），但高管薪酬激勵方案并未對兩種要素給予有效地分離和評價，價值創造要素與分配之間的關系被掩蓋，淪為黑箱操作，高管與公司之間不得不互相博弈，最后的結局往往是“和稀泥”“搞平衡”，設計了一系列看似非常復雜的評價和分配體系，但并不能夠向核心人才傾斜資源，對戰略目標要求的任務牽引不足，嚴重偏離公司的戰略目標。更有甚者，一事一議，一人一策，難以建立規范、統一的薪酬政策與體系。
面對這一困境，將財務資本與人力資本有效區隔，分別進行評價與分配，成為一個有效的解決思路。以華為為例，在實行ESOP飽和配股之后，依舊有較多老員工“躺平”，憑借其持有的股份分紅獲得巨額收益。如何向真正產生價值的“奮斗者”傾斜資源？華為啟動了TUP方案，其核心邏輯是對人力資本要素的提供者進行動態評價與選拔（此時可能與ESOP持有者重疊），將分給股東的利潤提前切出一部分形成虛擬分配池，并與個人TUP份額掛鉤，展開新一輪的分配，TUP份額以五年為一個周期滾動清零。這一方案使得財務資本的收入減少，人力資本的收入增加，比例逐步恢復到合理水平，使真正的奮斗者大受鼓舞。

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高管薪酬激勵體系設計的四大要點

如何真正貫徹上述理念與邏輯，應對高管薪酬激勵的一系列挑戰？華夏基石結合多年來高管薪酬激勵咨詢項目實踐經驗，進一步總結高管薪酬激勵方案設計的四大要點：
第一，共享收益成果是前提。企業要想真正與高管團隊建立信任關系，塑造長期事業、命運共同體，就一定要對共同創造的價值（業績）進行分享，這才能夠建立對等的關系，進一步降低委托代理成本。共享收益成果要求既要共享短期收益成果，也要共享長期收益成果。前面我們分析，高管的工作性質具有長期性，發展過程中，高管要在短期收益和長期發展之間做出一系列決策。而老板最為擔心的就是高管為追求短期目標，消耗公司戰略性資源，損害企業長期發展。所以，我們在進行方案設計的過程中，就必須考慮長期成果的共享，在利益機制上形成捆綁。因此，設計高管薪酬激勵方案一定要有遞延性，不能在短期內取得太多現金收入，因為成果發生在未來，就應該在未來去獲取收益。因此，可以通過中長期獎金方案、股權激勵等不同工具的混合使用實現上述要求。
第二，共擔風險是關鍵。不僅要共享收益成果，由此帶來的風險也要由高管共同承擔。咨詢過程中我們發現，很多民營企業家有著遠大的事業追求，非常舍得“分錢”，與此同時，要求他能“把事做好！”，不能中途離場。中途離場，對公司發展和新業務的發育是致命性的。因此，高管薪酬激勵必須實現長期捆綁和風險共擔。風險主要來自高管決策過程中所處的外部環境的高度不確定性，因此高管的薪酬結構必須能夠適應這種不確定性，能夠與公司共同應對不確定性的部分。同時，這一部分也必須建立長效評價機制，風險的評價也要具有長期性。
目前，包括很多國有企業在內，都在逐步完善高管關于長期風險的共擔。在高管的任期制、契約化改革等過程中，高管年金等部分的底層邏輯就是，將收入的一部分遞延發放，以任職過程中對長期發展所做決策的質量及由此帶來的企業績效進行全面評價，并將評價結果應用到年金等部分，給予獎勵或懲處。
第三，共同創造價值是目的。高管薪酬激勵方案是手段不是目的。通過這些方案，要實現的最終目標，是將戰略所需要的要素型人才（提供管理要素的高管和凝聚某些戰略必需資源的人才）有效整合，甚至是壟斷行業的關鍵人才，削弱競爭對手的人才優勢，以此快速推動業務的高速復制，實現公司的快速成長。因此，高管薪酬激勵方案必須圍繞戰略定位與商業模式展開，吸引、保留、激勵符合業務標準的高管隊伍。這就要求必須構建面向高管的動態、全面評價體系，通過動態的評價體系，將（薪酬）資源向真正驅動業務的高管傾斜，形成良好的正向循環。
第四，動態調整是基本要求。什么是動態調整？以華為為例，今天我們所看到的高管薪酬結構中包括各種現金年薪、福利、股權等諸多部分，它們構成了一個完整的體系，但并不是一開始就以這樣的形式在運作。我們必須認識到，每個企業的成長階段不同，發展策略和對人才的要求就不同，高管與企業的關系也自然不同。例如，在創業期要引入外部高管時，業務面臨高度的不確定性，雙方對未來的預期很難快速形成共識，某種程度上要建立在利益關系的基礎上展開合作，所以，包括短期、中期、長期在內的高額薪酬必不可少。因此，當一個企業內部，高管與企業之間沒有達到一個良性的關系狀態時，薪酬結構要滿足現實的關系。很多企業的老板或是高管會期待對標競爭對手一步到位，這顯然是不現實的。高管薪酬激勵，必須要有一個相互成長、相互確認的過程，圍繞階段性的目標和彼此的關系，動態調整必不可少。

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現金收入與股權激勵的底層邏輯

在高管薪酬方面我們得到的一個基本共識是：高管薪酬激勵（含薪酬、獎金、股權等）的本質，是對其所創造的企業價值與股東之間的再分配。那么，這個價值是怎么形成的？價值的各部分與薪酬結構之間存在何種關系？這才是高管薪酬激勵方案設計的源點。只有深刻理解這個底層邏輯關系，企業與高管才能超越技術工具本身，在更高維度達成共識。
首先，企業的價值是如何形成的？我們借用黃鈺昌教授的觀點：企業價值增量來自兩個方面：當期及過去業績所形成的價值（當期利潤減去期初對當期利潤的預期）和未來業績所形成的價值（未來預期收益折現后的期望值加總）。高管若要提升企業價值，應該從哪個部分入手？不同行業、類型企業的發力點和側重點不同。對于傳統產業來說，大多處于相對穩定的階段，資本市場對未來的業績預期是相對穩定的，未來業績所形成的價值很難被改變。此時，對高管短期業績（規模、利潤、投資收益率等）的要求較高。而類似騰訊、京東方等高速發展的產業，未來業績所形成的價值可能存在巨大的想象空間，市值變化非常迅猛，此時，對高管長期業績要求會比較高。
在理解了高管是如何創造企業價值的基礎上，我們進一步剖析與薪酬結構之間的關系。當期及過去業績所形成的價值需要向過去看，受高管團隊過去所做的一系列決策所影響；未來業績所形成的價值需要向未來看，受未來戰略定位與商業模式的影響。因此，從高管的薪酬結構來看，當期及過去業績所形成的價值要與過去所做的業績掛鉤，過去所做的業績能夠在當期準確衡量，所以與年薪、短期獎金等現金收入相關聯；未來業績所形成的價值在當期資本市場尚未實現，因此不應該以現金形式支付，應使用股權激勵（股權或期權等）長期激勵工具來兌現。

圖：企業價值與薪酬結構的底層邏輯

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對高管的要求越來越高，股權激勵越來越頻繁

在服務眾多企業過程中，最常聽到老板的一句話就是：高管不給力，戰略意圖總是不能很好的落地。這讓我們不禁思考：高管依舊還是這一代人（1960-1980年間的佼佼者），過去締造輝煌的這群人，為什么現在會跟不上時代的要求？本質上是因為，市場環境發生了變化，企業對高管的核心要求，高管自身的底層假設、戰略思維、個人能力都需要同步升級。
過去的三十余年，中國大多數產業處在產能不足的狀態。1978年改革開放之初，對社會的“松綁”成為時代主題，一系列政策徹底將人們的生產積極性釋放出來。在那個工業品“憑票”購買，社會生產嚴重落后于整體需求的時代過后，民營企業應運而生，如雨后春筍般快速發展。各行各業的企業基本處在產品不愁賣的狀態，企業的核心任務是復制成功，跑馬圈地，快速做大規模，通過提高生產規模降低單位成本，從而進一步形成競爭優勢。彼時，企業經營的目標是規模擴張和穩健盈利，對高管的要求是將原有的商業模式、組織體系快速復制。高管的關注點在于效率的提升，所形成的核心能力是單點的創新和體系的優化。
而近些年，這一狀態已經發生了根本性改變，很多產業已經處在產能過剩的狀態，尤其是在傳統能源、制造等行業，這也是我國進一步提倡去產能、高質量發展的底層原因之一。產能過剩意味著市場由賣方市場轉向買方市場，客戶爭相購買的時代一去不復返，企業需要贏得客戶關系打敗競爭對手，過往模式的簡單復制已經無法保證企業的持續生存與發展。顛覆式創新、VUCA時代（volatility-易變性、uncertainty-不確定性、complexity-復雜性、ambiguity-模糊性）等概念被越來越多的企業關注和接受。在產能過剩的時代，要求企業對戰略定位、商業模式、產品服務等在內實現系統化的創新，才能進一步掌控市場。以營銷領域為例，關于定位等理論近年來非常受企業歡迎，其底層原因是客戶需求是有限的，所以必須通過一套方式來占據客戶的心智空間。換句話說，企業之間的關系并非你死我活。當然，短期內憑借這樣的手段，可以贏得一定的發展空間，當從更為長期的視角來看，企業要從經營產品的思維向經營客戶的思維轉變，構建與客戶、生態伙伴的一體化關系，從而形成生態與生態之間的競爭。此時，企業經營目標是生態的構建，對高管的要求是透過現象看本質，圍繞客戶需求重新系統構建商業模式，同步發育與之匹配的組織能力。高管的關注點從效率提升轉向企業的系統成長，所需要的核心能力是囊括戰略與經營管理、組織管理、人才管理等在內的系統能力。也就是說，高管需要的是長期價值主義和企業家精神。
時代背景的變遷和對高管要求的變化，使得從企業資源角度來看，資本要素的作用被削弱（產能不足的時代，規模擴張是第一目標，這需要大量的資本來購置資產等），人才要素的作用進一步增強。同時，面對環境的高度不確定性和競爭對手的顛覆式創新，企業很難再以一套固定的評價體系來衡量高管所創造的價值和付薪。因此，作為特殊人才要素的高管，在企業當中的價值越來越大，對其創新性和長期主義的要求持續提高，這些變化使得在價值分配環節，以短期業績定現金收入的邏輯難以滿足整體要求，必然陷入高管與企業的艱難博弈。通過股權激勵工具的創新，可以在高管與股東之間形成長期利益共同體，共同分享企業的剩余價值，這對激發高管活力、規避短期行為等起到了巨大的支撐作用（很多企業所謂的合伙人方案，本質上是虛擬或實股股權激勵的變種），股權激勵在高管層面的應用也愈加頻繁。

08

如何設計一套行之有效的高管薪酬激勵方案

1.價值鏈不暢是矛盾爆發的底層原因

價值創造是企業思考問題的源點，企業持續打勝仗是企業和個人持續成功的前提。如果增長陷入停滯，那么企業與個人必將陷入零和博弈，要么股東充當“老好人”，犧牲自己成全高管；要么有能力的高管另謀出路，業務陷入惡性循環。華為的分配政策一直被外界津津樂道，建立在高成長基礎上的一系列方案，激勵了一批有一批的奮斗者。但在2002年遭遇行業危機首次發生業績下滑時，華為內部也產生了較大的動蕩。企業無法完成價值創造，那么個人的晉升、利益分配等機制都會失效，企業發展與人才激活更無從談起。
華夏基石在同華為完成《華為基本法》的過程中，提出了人力資源“價值鏈”的概念，這一概念要求企業回答三個問題：第一，價值如何創造，也就是做蛋糕的問題，我們到底如何把蛋糕做大，把企業做大，這樣大家才有利可圖；第二，價值評價，也就是切蛋糕，我們創造的價值如何去分配；第三，價值分配，也就是分蛋糕的問題，切出來的蛋糕是否能準確地分配到每一個人的手里。

圖：人力資源“價值鏈”

2.向市場要業績——價值創造是源點

我們都認同企業要根據價值貢獻來進行利益分配。其中，首要的問題是，什么是價值貢獻？究竟是誰創造了價值？上述問題如果無法清晰回答，就無法解決評價和分配的問題，也就更不清楚最終向誰分配多少價值合適。
（1）定義什么是真正的價值
價值創造首先要定義什么是價值。為公司帶來營收的增長就叫創造價值嗎？利潤上的增長就是創造價值嗎？如果如此簡單，那企業的戰略簡化為定指標值即可，經營分析會就更簡單了，但事實顯然不是這樣。定義價值實際上是完成企業事業理論構建的過程，即明確企業的使命、愿景、價值觀、戰略、商業模式等。企業必須清楚地回答，作為產業社會的一員，要解決的社會問題是什么？在整個產業鏈上處于什么樣的位置？我們與利益相關者之間的關系與交易方式等，這些決定了我們怎么定義企業價值。
企業的經濟價值，主要由其商業模式決定。這里借用魏煒、朱武祥先生《商業模式的經濟解釋》中所提出的理論，商業模式的核心是回答六個關鍵問題：第一個命題是企業的定位問題，即與其他的企業有何不同。企業能夠在產業鏈上存活是因為尋找到一個獨特的定位，傳遞了一個不同的價值主張，在客戶心智當中留下了差異化的定位；第二個問題是在這個定位下，業務系統如何設計。從企業內部視角來看，業務系統即研產銷等關鍵價值鏈活動。從外部視角來看，則是企業與產業鏈上利益相關方的交易內容、交易方式等問題，看似提供相似的產品與服務，但其業務系統可能大為不同。
以蘋果公司為例，如果只是將它理解為一個電腦、手機或是產品公司，就顯得過于簡單了。我們使用蘋果手機會發現上面有很多付費的服務，如APP、游戲、音樂等，這些產品與服務并不是由蘋果一個公司提供的。蘋果本質上是構建了一個完整的生態，提供了一個開放的數字化平臺與接口。從研發環節看，蘋果納入了很多外部的優質資源，通過開放端口，有效地吸納外部了人才，解決了研發問題，形成“爆品”后，蘋果與開發人員分享利潤。
第三個命題是關鍵資源與關鍵能力，是什么在支撐企業的價值主張與業務系統。以京東為例，倉儲物流能力成為其構筑護城河的關鍵能力之一，這與同為競爭對手的阿里巴巴截然不同。阿里巴巴將其核心資源與能力配置在技術端，也推動了云業務的高速發展。第四個命題是盈利模式。在產品時代，盈利模式通常比較簡單，通過出售產品獲得售價和成本之間的差價。在互聯網時代，這種情況會愈加復雜。以微信為例，大家都在免費使用，那騰訊通過什么方式賺錢呢？微信作為一個免費的入口，吸引了巨大的流量，騰訊在通訊、視頻等功能上免費，但可以在廣告、金融服務、游戲等其他環節實現盈利。
第五個命題是現金流結構。以小黃車為例，它并不是通過短途線上租賃自行車盈利，其本質是一家金融企業，通過會員充值等方式，在平臺上沉淀大量的資金。這些資金顯然可以帶來更為多元的獲利方式，因此當出現危機后，會發生會員費用遲遲無法兌現的情況。最后一個命題是企業價值。企業價值就是通過什么樣的方式變現，每年利潤的分紅固然是一種方式，但通過資本市場等還有更大的優化空間。
（2）誰在真正創造價值
價值創造的第二個問題是對價值創造要素的思考。在完成商業模式的設計后，誰在這個商業模式當中創造了更多的價值呢？什么是價值創造的主要要素呢？對價值創造要素的思考決定了企業剩余價值的分配。古典經濟學派把價值創造要素歸結為“土地是價值創造之母，勞動是價值創造之父”，此后的價值三要素論，即資本、土地、勞動共同創造價值。李嘉圖又將其統一于一個標準，即勞動時間。其后，薩伊又加入了“企業家”這個要素。進入現代化社會以來，隨著數字化、信息化的發展，數據等要素逐步成為經濟的基礎，成為價值創造的關鍵要素。勞動、知識、企業家、資本、數據各要素協同創造價值。
“勞動”要素主要由從事簡單勞動的一般勞動者提供，他們與企業之間是受《勞動合同法》約束的雇傭關系。一般勞動者通常按照既定流程和標準高效完成相應的任務，支撐企業的正常運轉。
“知識”要素由從事復雜勞動的群體提供，主要從事技術創新等任務，投入與產出不是簡單的線性關系，是有可能產生巨大回報的，他們是重要的價值創造者，是公司中堅力量，應該是公司價值分享的重要參與者。
“企業家”要素不僅僅指老板本身，而是指在企業內部具有企業家精神的群體，是公司的核心經營管理層。企業家群體必須有使命感和責任感，引領企業走向成功。要以責任結果為導向，對業務目標的實現承擔絕對責任。他們主要的任務是通過洞察市場，尋找機會，引領企業持續發展，達成經營目標。企業家群體從事的是更加具有挑戰性的復雜勞動，是事關企業全局勝敗的核心價值的創造者。企業家群體除了與普通知識性工作者一樣分享企業的剩余價值，還是企業經營權的主宰者，是對企業成功起至關重要作用的群體。
企業的成立、發展離不開資金，企業發展的資金來源有兩種：第一種是資本市場，企業通過讓渡股權來獲得外部投資的資金；第二種是擴大再生產增加利潤，進行自我積累。資本主要以產權形式體現，也就是說，企業最終屬于資本方（股東），資本方作為企業所有者決定資源配置和價值分配的原則。資本為企業的發展承擔了風險，為企業的創新與發展提供了資金保障，為企業承擔了市場風險。因此，資本獲得超額收益，符合風險與收益對等的基本原則。
（3）企業如何創造價值
價值創造的最后一個問題是如何創造價值？主要包含三個層面的問題：第一個是公司的戰略管理系統。要想將構建的商業模式落地，就需要對市場進行洞察。華為“五看三定”的實質是對市場機會、業績差距的分析，在戰略規劃的指導下掃描機會點，最終落到業務設計之上，并通過戰略解碼形成具體的“硬仗”。在這個“硬仗”之下，人才、組織、文化一系列體系建設就有了導向，從而就能形成公司今年要做的幾件大事，并通過組織績效管理系統將其拆分到干部和個人。通過這樣方式，就能解決從大的商業模式設想到具體行動的轉化。

3.正確評價才能準確分配

上述內容明確了價值創造的主體要素，不同的個體在價值創造中是不同的載體，有的人只是“勞動”的提供者，有的人是“資本”的提供者，有的人是既是“勞動”的提供者也是“資本”的提供者，他們在價值創造中的地位和作用是不同的。同時，明確價值創造的主體只是回答了誰能夠創造價值的問題，但實際是否真正創造了價值，以及創造了多少價值，還需進一步度量，即明確各價值創造要素的實際貢獻度。誰做的多，誰的貢獻大？這就需要企業構建立體的評價體系。
價值評價體系主要包括四個方面：
第一，對職位價值（背后是責任與風險的承諾）的評價，主要面向管理干部，承擔責任的大小決定其分配的多少。目前有很多較為成熟的職位價值評估工具，具體操作是將企業里的標桿職位，例如副總裁、總裁、部長、副部長等，應用同一套評標指標進行測量，測量結果用于修正企業的職級體系。
第二，對能力的評價，這與績效評價同樣關鍵。同樣一名銷售經理在經濟高度發達地區和落后地區實現的績效水平顯然是不一樣的。企業建立人才發展通道后，進一步開發人才標準即任職資格標準，一般通過經驗成果、能力、知識和行為標準等對能力進行刻畫，有了標準就可以通過人才盤點區分人才能力的等級。
第三，對績效的評價，通過對戰略解碼形成的干部、員工“硬仗”任務的持續衡量、糾偏，形成具有戰略意味的績效評價結果。績效評價要把一個人考“活”，對個人的績效評價，一方面應該跟標準、目標去比較，另一方面對最終創造的價值進行溝通和確認。因此，過程中的溝通、協調、確認非常重要。
第四，對文化價值觀的評價。什么是價值觀？價值觀就是在一個企業里我們怎么看待事物，以及處理問題、矛盾的原則。價值觀的差異是企業之間最大的差異。以華為為例，通過價值觀評價將人分為四類：不合格者即紅線以下，就受到警告甚至淘汰；“早九晚五”的普通勞動者；服從公司要求的奮斗者；公司文化價值觀引領的超級奮斗者。

圖：價值評價體系

4.價值分配不是簡單的靠評分分錢

在工業經濟時代，資本雇傭勞動，支付勞動的基本報酬(工資)，資本享有企業的剩余價值。在知識經濟時代，知識將雇傭資本，支付資本的基本收益(分紅)，享有更大的剩余價值索取權。企業應該根據知識經濟時代價值創造的特征來設計利益分配機制，要讓核心價值創造者像資本方一樣分享企業的剩余價值。當前企業價值分配系統最大的問題在于，將評價結果“一股腦”地打包用在薪酬、獎金、股權、晉升等方面。而事實上，不同的價值評價結果，應用在不同的分配領域應用。
（1）“分利”不是簡單的分錢
價值分配的內容可以簡單分為經濟利益和非經濟利益，經濟利益是可以度量的物質利益，包括工資、獎金、分紅、補助、津貼、福利保障、退休金、保險等；非經濟利益包括成長機會、學習發展、職權、榮譽、工作環境等。很多企業不重視非經濟利益，忽視員工精神上的需求，一味強調物質利益上的激勵，不但增加了企業薪酬成本，而且容易導向員工斤斤計較，一切向“錢”看。企業應該重視員工的非物質利益需求，主動設計相應的激勵措施，與員工的底層動機進行有效鏈接，激發員工潛能。可以多做些榮譽激勵，多設計一些破格提拔機制，增加對員工的授權等。這些激勵措施往往比物質激勵效果更大，時間更持久。

圖：企業價值分配系統
（2）短期薪酬的分配
短期薪酬主要與員工所在崗位的責任和員工能力相關，職位評價和能力評價結果決定了短期薪酬。這要求企業要將人才標準和薪酬放在同一體系中去思考，構建二者的映射關系。當一個員工進入公司后，要通過崗位、能力的評價——不管是工程師、經理還是副總裁都會對應一個級別，而這個級別背后又會對應一個薪酬范圍，這就是通常說的“以崗定級”“以級定薪”。同時，對人才能力的評價是動態的，今年完成第一次盤點之后，明年會有人實現能力的成長，也會有人隨著時間的拉長，因能力下降被公司淘汰。通過持續評價，就實現了“人員能上能下”“薪酬能增能減”“人才能進能出”，也就將短期薪酬與能力評價、績效評價關聯起來了。

圖：短期薪酬體系與能力體系的關系
（3）獎金的分配
獎金主要是對超出“預期標準”部分的獎勵，取決于最終的績效產出。因此，獎金一般和最后的績效考核掛鉤，不與職位、能力直接掛鉤。但績效考核要與業務模式結合。過往很多企業可能采取比較粗暴“提點”形式，但要和戰略和業務模式掛鉤，就必須圍繞業務場景進行更為精細的設計。例如，將提成與公司業務相關聯，設置不同的系數，第一個是基礎系數，強調拓展某個行業或者某個產品，就可以加大行業或產品對應的基礎系數；第二個是場景差異系數，例如A產品可能在汽車行業應用，也可能在電子行業應用，也可能在航空行業應用，那公司今年重點發展哪個行業，就可以通過行業場景系數進行調整；第三個是盈利系數，取決于公司在戰略與商業中對盈利的具體要求。在不同階段，對利潤的要求是不同的。華為先前提出戰略上的變化-收縮規模，保障現金流，保障利潤。這樣背景下對于盈利系數的設計就至關重要，對不同的價格即產品的目錄價、授權價、特批價等，可以設定不同的盈利系數。

圖：獎金系數的設計邏輯
（4）權力的分配
價值分配也包括對權力的分配，即干部與專業人才的選拔、晉升。這種選拔和晉升取決于兩個關鍵點：第一是能力，能否達到對應等級的人才標準；第二是績效，干部能否真正帶領團隊持續的打勝仗，專業人才是否能完成硬仗任務。這兩個關鍵的評價結果決定了在公司內部分配權力的大小。
很多企業經常會遇到這樣的問題，員工的過往能力評價好像是不錯的，但這個人能否適應新職位并不清楚，因為能力的評價是面向過去的，而職位的要求是面向未來的。華為等公司如何處理這種矛盾？第一步，與其他企業并無差異，通過人才盤點看所處“九宮格”的位置，對于績效高、能力高的核心人才實現優先提拔；第二步，解決了過去能力評價的問題后，設置試用期來判斷能否勝任新職位。這個過程一般存在兩次認證，第一次認證即人才盤點，只看過往能力標準是否符合，如果符合可競聘上崗。第二次認證在六個月試用期之后，通過對第一次競聘上崗承諾的業績目標的完成情況，判斷返回原崗位或安排其他職位。
（5）股權的分配
股權的分配，本質上是希望將真正符合公司價值觀，能夠持續創造價值的核心人才，納入法律層面分享企業未來的剩余價值。形象地說，就是通過持股人員共同的努力，公司股票在資本市場實現從1元每股到5元每股的漲幅，期間四倍的差價由持股人員共同分配。當然，股權的分配并不是一次性的，依舊需要動態評價與分配。當前，很多企業采取了動態管理模式。以華為為例，通過TUP處理老員工“躺贏”的問題，底層邏輯是將原本應該分配給股東的剩余利潤，在分配前從會計角度計入成本或費用，作為虛擬股權激勵的“池子”。這個“池子”與常規不一樣的地方在于，它是動態的，要優先分配給持有TUP份額的員工。
小結：企業是共同利益平臺，員工就是共同體成員，共同為顧客做貢獻，共同創造整體績效，共同分享企業利益，共同擔當企業風險。企業要深刻理解工資、獎金和股權的本質——工資是全體員工的生活保障，獎金是全體員工共享的企業當期（超額）利潤，股權是全體員工共享的企業長期價值。