一、是素質模型，還是任職資格管理

 

素質模型作為管理工具，確實為現代人力資源管理與開發提供了先進的理念與方法。但是，由于其自身的存在的問題與缺陷以及企業在引進過程存在的問題，素質模型在實踐的運用范圍與效果并不令人滿意。盡管國內的企業非常熱衷構建素質模型，素質模型也被管理咨詢公司大加推介，但從實踐看，我國企業成功的案例并不多。

 

那么，為什么會出現這種反差巨大的現象呢？

 

首先，許多企業長期在管理方法與工具的引進上追時髦，沒有對素質模型的功能定位、內在機理、作用條件等有清晰地把握，盲目引入，不求所用，不求實效，只求所有。不能像華為那樣，在引進國外先進的管理體系時，堅守“先僵化，后優化，再固化”的基本原則，機會主義式的學習與引進心態，必然導致機會主義的結果。

 

其次，許多企業構建的素質模型并沒有有機地嵌入其人力資源管理體系，只是作為一個孤立的管理工具外掛于管理體系之外，更有甚者，有的企業的人力資源管理的基本體系還沒有構建好，先進的素質模型與勉強搭建的人力資源管理體系并沒有匹配起來，素質模型得不到其他管理模塊的支持，前者在人力資源管理與開發的作用也就可想而知。

 

再次，素質模型本身存在的器質性缺陷也制約了其作用的發揮：其一素質模型關注的是隱形的和潛在的高績效的能力，潛質的存在與潛質的發揮并不是一回事，正如人力作為資源，只是一種客觀存在，并不能與價值創造劃等號一樣，高素質不等于高績效；其二，素質模型關注的企業人力資源的未來和長期能力的提升與發揮，對于當前人力資源素質能力的提升并不會有積極的作用；其三，盡管素質模型有完整的一套理論，但因為它起源于公共組織中外交官的選拔，而在企業中如何與人力資源管理體系對接，如何在企業中有效發揮作用等問題，其理論本身并沒有給出可操作性的實施方案。

 

基于以上原因，素質模型在企業中遇到一個尷尬的境地：一方面大受追捧，另一方面又難見實效。許多企業耗費了大量的財力和人力構建了素質模型，卻成了一個高價的奢侈品。辛辛苦苦做出了素質模型，但僅僅在招聘中作為一個輔助工具使用。

 

作為一個個案，華為的任職資格管理實踐給我們以有益的啟示：通過在企業中建立任職資格管理體系，并將素質模型納入任職資格管理體系，既可有效地彌補素質模型自身的缺點，又能夠把搭載素質模型的任職資格管理體系與人力資源管理體系密切對接，使得兩者真正成為人力資源管理與開發的有效管理工具。

 

二、任職資格與任職資格管理

 

1．任職資格

 

任職資格是指任職資格是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標準完成工作任務所必須具備的能力。換言之，任職資格是從事某一工作的任職者所必須具備的知識、經驗、技能、素質和行為的總和，它是在特定的工作領域內對工作人員工作活動能力的證明。任職資格強調工作對任職者個人素質能力的要求，符合要求的任職者才是合格的任職者，不符合要求的任職者應該調換工作崗位或繼續學習。

 

任職資格除包含素質模型的基本要素外，還包括以下因素：

 

知識。指人們掌握的分析問題和解決問題的能力，分為理論知識和實踐知識。理論知識是通過系統性學習和培訓獲取的，而實踐知識則是在實際工作中逐步掌握的。知識是分析問題和解決問題的基礎。

 

經驗。指人們在實踐活動中總結出來的具有指導意義的判斷，它通常來源于人們直接參與的實踐活動。經驗為以后同樣活動或類似活動提供習慣性支持，這也正是經驗的價值所在。經驗與知識可以互補，但與知識不同的是，經驗一般不能通過學習獲取，而只能通過親身經歷才具有較高的可信度。經驗通常與時間呈正比關系，時間越長所獲得的經驗就越豐富。經驗在提供方便的同時也會產生錯覺，從而帶來誤導和負面影響。

 

技能。是指對某一項工作或任務的熟練性操作，它強調的是實用性技巧，技能決定了員工是否適合某項工作或任務，也決定了員工的工作績效和企業的管理效率。技能也會因為專業知識、投入時間和精力的不同而具有差異，而且還與人的個性和潛質有關。

 

行為。是指員工的具體實踐活動，它不僅包括個體的實踐活動的過程，也包括實踐活動結果。行為既受到員工個性、價值觀和內驅力的導向，也受到員工知識和經驗的約束，同時還與一定的客觀條件相關聯。在行為中，有三個方面需重點關注：行為結構、行為關鍵要素和行為標準。

 

與素質模型相比，任職資格不僅有具有素質模型的功能和特點，而且還涵蓋了除價值觀外人力資源自身的關鍵績效要素，因而，任職資格具有以下特點：

 

第一是針對性。任職資格的針對性體現在特定的任職資格與某一個特定的職位相對應，任職資格在普遍性要求的基礎上突出職位的個性化特征，任何一個任職資格不可能涵蓋眾多職位的素質能力要求。不同職位的工作內容、工作環境和工作時間都不一樣，因此其任職資格也存在有針對性的差異。例如，高級管理崗位的任職資格中要求任職者必須具有一定年限的管理經驗，同時還必須在多個不同的下屬部門擔任過一定的領導工作。

 

第二是具體性。任職資格的具體性是指任職資格是具體細化的，而不是理論抽象的。任職資格的具體性體現在任職資格必須細化為一系列的衡量標準，這些標準具有實踐性和可操作性。例如，打字員的任職資格中要求每分鐘120字以上，且差錯率為低于3‰。

 

第三是動態性。任職資格的動態性是指任職資格隨著企業管理實踐的發展而變化，任職資格的確定需要一定的前提條件�？茖W技術進步和管理理念的變化，必然帶來管理模式和管理方法的變化，這也要求任職資格根據需要進行相應的調整。例如，互聯網的迅速普及使得一些企業開始實行無紙化辦公，這要求管理崗位的任職者必須熟練掌握網絡的應用。

 

2．任職資格管理

 

任職資格管理是根據企業戰略目標和企業經營管理的需要，對企業員工的工作能力和工作行為進行的系統管理。任職資格管理是企業人力資源管理中的重要環節，它不僅與人力資源管理戰略密切相關，而且與員工招聘錄用、薪酬管理、績效管理、員工職業生涯設計以及員工培訓等人力資源板塊緊密聯系，并為后者提供了基礎性的支持依據。

 

任職資格管理是一個包含多個子系統的復合系統，具體包括任職資格標準開發、任職資格認證和任職資格達標這三個過程，而其中又以任職資格標準開發和任職資格認證為主。

 

任職資格標準開發就是確定任職資格內容和任職資格標準的過程，它包括前期準備、實施開發和意見反饋過程。

 

任職資格認證是為證明企業員工是否具有相應任職資格標準而進行的鑒定活動，它包括計劃、取證、判斷、反饋和記錄結論等流程，也是認證員與企業員工充分合作并完整判斷后者是否達標的過程。任職資格達標就是幫助企業員工不斷提高職業素質的過程，它是企業員工職業發展的必要途徑。

 

3．任職資格管理在企業人力資源管理中的定位

 

任職資格管理屬于人力資源管理的子體系，它與人力資源管理其他子體系之間有著非常緊密的聯系，它與職位共同構筑了華為人力資源管理的基礎平臺。除外，任職資格管理的功能遠遠超于人力資源管理范疇，它對企業文化、企業核心競爭力、員工職業化乃至企業戰略都有重要影響。任職資格管理不僅對員工行為進行了規范和引導，同時也對員工價值觀和思維理念進行了塑造和升華，從而從行為和精神兩個層面對企業員工進行了激勵和約束，也使得企業員工真正地走向了職業化。

 

（1）任職資格管理與招聘錄用體系

 

任職資格管理為企業招聘錄用員工提供了準入性標準，即新招聘錄用員工需要具備哪些基本素質和專業技能，對新招聘員工應該從哪些方面進行考察審核以及考察審核所依據的標準。任職資格為企業考核錄用新員工時提供了參照系，企業按照相應的任職資格要求對新員工進行考察，就能保證新錄用的員工與所需職位相匹配。

 

（2）任職資格管理與績效管理體系

 

任職資格管理為企業績效管理提供判斷標準。任職資格管理與績效管理的作用機制也體現在任職資格管理與績效管理各環節的關聯上�？冃е笜嗽O計必須參考任職資格的能力標準并借鑒任職資格的行為標準，從而使得績效指標體系與職位特征相結合；績效考核也應該與任職資格的具體能力標準與行為標準相對應，從而保證績效考核的科學性與合理性；績效輔導、績效改進和績效溝通都必須結合任職者的實際素質能力來開展，任職資格是了解任職者實際素質能力的重要參考依據。

 

（3）任職資格管理與薪酬管理體系

 

任職資格管理為企業薪酬管理提供了基礎性支持。任職資格為比較每個職位的相對價值大小提供了科學依據，并且任職資格標準的具體性也有助于職位相對價值大小的準確判斷。現代人力資源管理體系中薪酬管理的基本思路就是按照員工對企業的貢獻大小而給予相應的激勵，通常情況下員工貢獻的大小與所負責任密切相關，所負責任的大小又來源于職位價值。衡量職位價值大小的關鍵方法就是任職資格比較，職位價值大通常對應的是高標準的任職資格，而且隨著職位價值的減小任職資格的標準也逐步降低。因此，任職資格管理對薪酬管理中薪酬水平的確定與調整、薪酬結構的確定與調整都有著重要作用，任職資格與職位的匹配決定了企業員工的薪酬范圍，從而使得薪酬更具有實效性和激勵性。

 

（4）任職資格管理與員工職業生涯管理

 

任職資格管理有助于員工職業生涯管理的明晰化。員工職業生涯設計的根本出發點在于根據員工的個人發展愿望和潛在能力，只有當員工的個人發展愿望和潛在能力相一致時才能進行有效地員工職業生涯設計。任職資格既提供了員工的現實能力，也提供了員工實現個人發展愿望所必須具有的潛在能力，這樣就為員工職業生涯設計提供了參照依據。尤其是任職資格對員工將來擔任職位的要求，使得員工首先根據自身潛力判斷是否可以實現，其次為能實現的員工提供了學習知識、積累經驗和提升素質的努力方向，從而達到員工發展與公司發展的相結合。

 

（5）任職資格管理與員工培訓

 

任職資格管理為員工培訓提供了方向性支持。員工培訓的首要前提就是要掌握員工的現有水平和將要達到的目標水平，這樣才能進行有針對性的培訓和提高培訓效果。任職資格是了解員工現有水平和目標水平的良好途徑，任職資格對員工的工作水平進行了較為全面的評估和要求，針對不同資格的員工分別進行達標輔導培訓和再開發培訓，這樣使得員工培訓更有針對性和實效性。

 

（6）任職資格管理與員工選拔晉升

 

任職資格管理為企業員工選拔晉升提供了資格標準。良好的選拔晉升機制首先必須保證客觀公正性，讓合適的人充實到合適的崗位上去，做到人盡其才和才盡其用。任職資格可以作為員工選拔晉升的主要考核標準，同時結合員工的道德品質等其他評價標準就可以建立有效的員工選拔晉升標準，但是任職資格是其中的核心標準，這樣也能確保得到選拔晉升的員工的個人能力與職位要求相適應。

 

（7）任職資格管理與員工職業化

 

員工職業化被理解為員工自覺將個人發展與企業發展相結合，以企業發展帶動個人發展。員工職業化需要企業制定相應的管理規章制度，通過硬性約束對員工行為進行規范，但更多地是將硬性約束轉化為軟性約束，使得員工自發將個人價值觀向企業價值觀靠攏，以整體價值觀指導個人價值觀。任職資格管理是企業的硬性管理規章制度，強調員工管理的規范性和制度化，推動有能力的員工不斷提高水平并給予相應的合理回報。同時任職資格管理中也體現著公平競爭的理念，激勵員工自身不斷提高其職位勝任能力，從而實現職業發展規劃。同時，任職資格管理樹立有效培訓和自我學習的標桿，以任職資格標準牽引員工終生學習和持續改進，從而保持企業的持續性發展。

 

三．華為的任職資格管理實踐

 

基于任職資格的任職資格管理來源于英國國家職業資格制度（NVQ）。華為自1998年開始正式引進NVQ，經過了三個階段：1998—1996年：在關注行為規范化基礎上，在部分職類上試行任職資格管理；1996—2001年：建立開發建立任職資格標準，并對員工進行任職認證；2001年開始將認證結果與人力資源其他模塊相結合。這是一個成功地將國外的國家職業資格體系改造為企業任職資格體系的成功案例。

 

在華為的任職資格管理體系中，包含以下幾個關鍵要素和環節。

 

1．劃分任職資格等級體系

 

華為任職資格管理體系包括技術任職資格、營銷任職資格、專業任職資格和管理任職資格。共分為六級，每級又分為四等，即：職業等、普通等、基礎等、預備等，并形成了詳細的任職資格標準體系。

 

2．構建職業發展通道

 

任職資格與職位相結合，為員工提供了職業發展通道。通過任職資格管理的牽引，形成管理和專業/技術兩條職業發展通道。要建設一支強大的技術及業務專家隊伍，牽引優秀員工在擅長的領域追求卓越、不斷精深，形成在核心業務能力上長期聚焦和持續積累的氛圍和組織行為，以避免由于執業發展通道的單一，出現“官導向”和千軍萬馬統計獨木橋的現象發生。華為的職業發展雙通道如圖所示。

基于任職資格的職業發展通道

 

3．建立任職資格標準

 

任職資格標準是基于崗位責任和要求，對承擔該崗位的長期綜合績效優秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進行歸納而成的評價指南。標準開發源于業務發展和職位責任，不同級別的標準應有明顯的區分度，并能夠牽引員工持續改進任職能力。它包括基本條件、核心標準和參考項三部分，其中核心標準是主體，它有必備知識、行為、技能和素質構成。每一個標準又包含諸多單元、要素和標準項。

 

4．任職資格認證

 

任職資格認證是指為證明申請人是否具有相應任職資格標準而進行的鑒定活動。包括計劃、取證、判斷、反饋、記錄結論等，任職資格認證是認證員與申請人充分合作并幫助其達到任職資格標準的過程。

 

相同工作性質（職類）的人員按照統一的標準進行程序公正的認證，以促進認證結果的客觀性，真實反映員工持續貢獻的任職能力。

 

任職資格認證經過申請（個人或主管推薦）、基本條件審核、自評、主管或評議小組認證評議、公司批準、結果反饋幾個環節，確保認證程序的公正和透明。

 

5．任職資格結果的應用

 

任職資格標準的應用包括：作為培訓需求的重要來源，培訓體系根據各類別任職資格標準的要求，進行課程體系建設；作為職位說明書任職要求的補充和細化，用于招聘中參考確定擬聘職位的考察標準；指導員工日常工作的改進。

 

任職資格結果是評判員工針對目前承擔崗位責任勝任程度的重要觀察因素之一，但不直接導致員工職位晉升或薪酬提升。

 

針對具體崗位的準備度提升將有助于員工獲得更多的任用機會。任職資格是人員選拔、職位晉升、崗位調配和任命管理的必要條件。

 

各級主管應根據認證復核過程中提出的改進點，指導員工制訂改進計劃、參加培訓及相關鍛煉；合理地分配工作任務，有針對性地對員工進行輔導。