主講&文 | 彭劍鋒（“華夏基石e洞察”智庫撰稿人，中國人力資源管理泰斗，教授、博導，《華為基本法》起草人之一）

干部隊伍三要素：使命感、責任擔當、能力建設

 

干部是企業(yè)戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)最大的威脅源

 

一個企業(yè)最大的危機、最大的威脅、最大的問題（挑戰(zhàn)），我認為不是來自于外部環(huán)境，更不是來自于競爭對手太強，而是來自于內部。內部來講，我認為首先是來自于干部，正確路線確定以后，干部就是決定因素。干部如果沒有危機意識就是企業(yè)最大的危機；干部責任的缺失，就是一個企業(yè)最大的威脅（也就是說企業(yè)最大的威脅來自干部責任的缺失）；再就是，企業(yè)在戰(zhàn)略轉型時期最大的問題是來自于干部能力的短缺。我總結成三句話：

 

企業(yè)最大的危機是干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持續(xù)奮斗）。干部如果缺乏使命感、缺乏激情，就導致整個組織缺乏活力。企業(yè)活力的源泉來自于我們的領頭人有沒有使命感、激情，是否愿意持續(xù)奮斗。華為一再強調“企業(yè)要以奮斗者為本”就是這個道理。

 

企業(yè)最大的威脅是干部責任感的缺失。很多干部在變革面前、在轉型時期，不愿意承擔責任，不履責、不作為，官僚主義、形式主義，遠離市場、遠離客戶。

 

企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是干部不學習、職業(yè)能力滯后、領導力不足。企業(yè)一旦進入新的事業(yè)領域，面臨最大的問題是干部的經(jīng)營能力短缺、領導力短缺。所以，干部管理才是一個企業(yè)人力資源管理的核心。我們經(jīng)常講，人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，但一個企業(yè)真正的戰(zhàn)略性資源，是干部。

 

重提“干部”概念，重提干部的使命、責任與能力建設

（干部隊伍三要素：使命感、責任擔當、能力建設）

 

很多人認為“干部”這個詞很傳統(tǒng)、陳舊，我認為它不是傳統(tǒng)概念，也不是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，也不是共產(chǎn)黨的“專利”。“干部”一詞最早來自于法語Cadres，含義是組織中的骨骼系統(tǒng)，是骨干；日語里也有“干部”這個詞，也是定義為組織之中的骨干分子。所以干部這個詞是舶來詞，不是傳統(tǒng)的我們所理解的概念。在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟條件下，干部就是大專以上畢業(yè)的、有公職身份的叫干部。我認為，企業(yè)中的“干部”，就是擔任一定領導職位和管理職務的人，或者說是企業(yè)的核心力量、核心骨干分子。廣義的講就是：擔任一定領導的人、企業(yè)核心的研發(fā)人才、企業(yè)的骨干技能性人才，即干部是組織中的骨干分子、積極帶頭作用的人。

 

這里我要講的干部，是狹義的“干部”，就是企業(yè)的中高層管理者。他們是一個企業(yè)事業(yè)的核心力量。我們研究企業(yè)的發(fā)展史、成長史，能夠發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)最大的危機還是來自中高層使命感的缺失、來自中高層不承擔責任、來自中高層能力短缺。所以，我覺得企業(yè)要重提干部概念，重提干部的使命、責任與能力建設。

 

使命感：為組織激情而生

 

企業(yè)的內在的激情、內在的活力，來自于人的使命感。也就是說，道不同不相為謀，卓越的組織首先是由共同信念者所組成，有共同的信念、共同的追求、共同的價值取向。信念可以產(chǎn)生組織的激情，有追求，做事就奮不顧身，就有奉獻精神。人為使命感工作，才能真正做到一切為了整體，盡職盡責，就能持續(xù)奮斗。

 

當企業(yè)家一次創(chuàng)業(yè)成功以后，有了一定的財富，人所面臨最大的障礙就是“小富即安”，不想持續(xù)奮斗，身上有了各種榮譽、名譽舍不得放棄。這也是我以前講的，企業(yè)家的“目標追求封頂理論”：企業(yè)家和高管團隊“小富即安”，不愿意持續(xù)奮斗，企業(yè)的成長碰到“天花板”。企業(yè)家的追求、使命感就是企業(yè)的“天花板”。中國很多企業(yè)發(fā)展到今天之所以停滯不前，就是企業(yè)家和企業(yè)的高管“目標追求封頂”，人生價值迷茫，找不到未來事業(yè)的激情在哪，導致整個組織“糜爛”，導致整個組織沒有激情，沒有活力，最終導致沒有競爭能力。所以，組織要重塑組織激情，重塑干部使命追求。

 

干部缺乏使命感的十大表現(xiàn)

 

中國企業(yè)中高層使命感缺乏，我認為在這些中高層干部身上有十大表現(xiàn)：

 

一、無理想追求，價值迷茫。很多企業(yè)家取得一定成就的時候，反倒不知道自己的追求是什么。大多數(shù)人在一無所有時，不會多去考慮人生的基本命題，一旦有了一定財富反而會去思考人生哲學，思考我是誰、從哪里來、到哪里去。“人一思考上帝就發(fā)笑”，人就開始痛苦、開始郁悶。人往往解決基本生存之后，就會思考這些讓人困惑和痛苦的命題，如果思考不清楚，就會人生價值迷茫，找不到事業(yè)的方向，激情衰竭，出現(xiàn)宿命論，或者干脆奢靡腐化。所以很多老板取得一定財富之后，就往往對自己說，干嘛再那么努力呢，干嘛要持續(xù)奮斗呢，又有什么意義有什么價值呢。思考不清楚，找不到存在價值的時候，就開始求神拜佛，甚至迷信。我不反對信佛，但應該與企業(yè)經(jīng)營分離，搞企業(yè)經(jīng)營不能動不動把佛家語言用到企業(yè)經(jīng)營，更不能把佛家信仰當作升官發(fā)財、指點迷津的一種進路。我認為企業(yè)家就是企業(yè)家，任何時候都不能丟掉企業(yè)家的本分，創(chuàng)新、敢于承擔責任，這是企業(yè)家血液里流的東西，所有企業(yè)的理念都交給佛家語言做詮釋，企業(yè)一定出問題。企業(yè)家要有信仰，不論是信仰佛教、基督教，還是儒家，這是人的信仰。但是企業(yè)家的個人信仰不等于企業(yè)的信念與追求，個人的信仰與企業(yè)的信念追求不要混為一談，中國企業(yè)所面臨的最大問題，是企業(yè)家把個人的信念追求與企業(yè)的信念追求融為一體，試圖用宗教的信仰替代企業(yè)的信仰，這就走入了誤區(qū)。宗教信仰是超越政黨超越企業(yè)的一種超越性價值體系，企業(yè)是功利性組織，是要參與競爭的，佛是講究善、真、不求利、不求回報，將個人的宗教信仰當成企業(yè)的經(jīng)營理念，我認為是走入了誤區(qū)。佛的語言很多是一種境界，只能夠逼近，不可能完全做到，而企業(yè)的理念是需要做到位，是需要落到實處的，是需要落地的。這就是我說，企業(yè)沒信念、企業(yè)價值迷茫，錯把“迷信”當作信念，把組織折騰得沒激情。

 

二、事業(yè)心衰竭，工作激情衰竭。我們很多中高層干部沒有事業(yè)激情，精神萎靡，不在工作狀態(tài)。工作任務、組織目標無法完成，不會積極想辦法，被動工作。老板說干什么就干什么，有的人看上去很積極，實際上缺乏主動性。主動性缺乏背后是事業(yè)激情的衰竭，消極懈怠，這點在很多中高層干部，尤其是中層干部身上表現(xiàn)明顯。中層干部是組織的腰，腰不在工作狀態(tài)，就像男人腎出問題就沒有陽剛之氣，特別是中層干部的事業(yè)激情缺乏，組織就會出大問題。華為所說的，高層要靠使命感、中層要靠事業(yè)感、基層要靠饑餓感。事業(yè)激情衰竭，主要是針對中層干部，中層的事業(yè)激情不能衰竭，“腰”不行組織就“拉稀”，組織就沒有支撐。

 

三、安于現(xiàn)狀，只圖工作安逸舒適。這是企業(yè)發(fā)展到一定時期組織沒有使命感的表現(xiàn)。我的意思不是說不去保持工作與生活的平衡，干部也要保持身心健康，但是不能過度享受生活、圖工作的安逸舒適。很多老板說，我現(xiàn)在當甩手掌柜，讓別人干去，我說除非你不是企業(yè)家，為什么很多中國企業(yè)家都跑去做投資家，就是做實業(yè)很辛苦，做實業(yè)就得像王永慶那樣，最后死在工作崗位上。上了企業(yè)家的賊船，就別想下來。所以，我認為企業(yè)家就是不安于現(xiàn)狀的人，是把事業(yè)作為人生最終追求的人，可以享受生活，李嘉誠也享受生活、邵逸夫也享受生活，但是在享受工作的同時能夠把工作做好，把事業(yè)做好，能夠持續(xù)奮斗。中國很多企業(yè)家一享受生活就“溫水煮青蛙”，不愿意跳出來，感受不到外部環(huán)境的變化，安于現(xiàn)狀，不愿意持續(xù)奮斗。我特別贊同李健熙的話，要想成為公司的核心干部，就必須持續(xù)奮斗，必須比員工提前一個半小時上班，只有比別人付出更多，企業(yè)才有競爭能力。所以華為才會提出“以奮斗者為本”，只有持續(xù)奮斗、保持企業(yè)內在的激情，企業(yè)才有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。干部不能安于現(xiàn)狀，不能圖安逸，成就感更多來自于事業(yè)而不是享受生活。尤其作為企業(yè)的高層干部，更應該把事業(yè)的成就作為滿足感、幸福感的來源。

 

四、缺乏激情，不敢挑戰(zhàn)新目標。特別是企業(yè)戰(zhàn)略轉型時期，企業(yè)要進入新的產(chǎn)業(yè)領域，一切從頭開始，很多干部都不愿意去干，守成而不開拓新事業(yè)、不愿意接受新挑戰(zhàn)，總覺得企業(yè)已經(jīng)不錯了，為什么還要更多挑戰(zhàn)性目標，定目標的時候都希望越低越好，都不愿意嘗試挑戰(zhàn)更高目標。組織中如果中高層對新事業(yè)、新業(yè)務缺乏投入的激情時，這個組織是沒有使命感的組織。有使命感的人一定會不斷開拓新事業(yè)、不斷接受新挑戰(zhàn)，會在新事業(yè)、新發(fā)展、新目標之中，去尋求滿足感。

 

五、“占著位子、拿著票子、混著日子”。企業(yè)中許多中層干部是占著位子、拿著票子、混著日子，不僅不創(chuàng)造價值，還相互制造工作、制造麻煩，相互提供就業(yè)崗位。組織大了，所有人都搭便車、占著位子不作為，只求回報、不講貢獻，這個組織一定沒有競爭能力。所以組織要變革、要扁平化、要消減管理層級，核心目的就是讓每個人有價值地工作，都能創(chuàng)造價值。這也是使命感缺乏的表現(xiàn)。海爾為什么搞自主經(jīng)營體，用會計核算體系核算每個人的價值，就是企業(yè)大了以后，為了防止搭便車，防止占著位子不創(chuàng)造價值。以會計核算的方式去核算每個干部每個骨干，看他們究竟為公司做了多大貢獻，貢獻是大于所得還是低于所得。只有每個人都成為價值創(chuàng)造者，組織才有競爭能力。

 

六、居功自傲，放縱不自律。有使命感的人一定是嚴格要求自己，不放縱自己，嚴守組織規(guī)則。柳傳志所講的，企業(yè)利益大于一切，會主動去補位、主動去協(xié)同。沒有使命感的人往往死守“一畝三分地”，居功自傲，無視組織規(guī)則，或拉山頭和組織叫板。我認為真正有使命感的干部，對自己會不斷有更高要求，對自己有約束，自律不放縱。很多因為腐敗落馬的官員，最后后悔的話幾乎都是“平時對自己要求不嚴格，從小的細節(jié)上沒有遵守規(guī)則，放縱了自己”。有使命感的人一定對規(guī)則有敬畏感。

 

七、不學習，沒有自我批判精神。人一自滿就覺得自己特別“牛”，像我經(jīng)常在講，管理學界沒有大師，大師就是“大糞”，當你自稱自己是“大師”時，就傲視群雄，一旦傲視群雄就失去批判精神、不肯學習。不學習，人的能量與外部之間就沒有交換，沒有能量交換就萎縮，池水就發(fā)臭，開始發(fā)臭的人就是“大師”。管理實踐才是我們最偉大的老師，管理實踐不斷在變，沒有永恒大師。當然，你若真想成為大師，除了不斷學習還要熬年頭，使自己活得更長，當你活到九十歲你的競爭對手基本就沒了，當你活到一百歲，競爭對手幾乎就沒了，當你活到一百零五歲，所有人都是你的徒子徒孫，你自然成大師。所以有使命感的人，是善于學習、終身學習、空杯心態(tài)的人。像柳傳志、任正非、王石為什么能成為中國最厲害的企業(yè)家，就在于他們謙虛的心態(tài)、不斷學習的精神�！吨袊�經(jīng)營報》曾經(jīng)請我談對任正非的印象，我說任正非經(jīng)常“血洗”我們的知識，他的學習精神、融會貫通能力是很多人比不了的。他經(jīng)常和世界級企業(yè)家交流，與高手過招，學習很重要一條就是和高手過招，比你能干的人去交流，只有與高手過招才能發(fā)現(xiàn)自己的不足和差距，才會有危機感。只與比自己差的人在一起，只有輸出沒有輸入，與高手過招才能成長。另外，學習不是知識的儲存器，學習最重要的利用知識、轉化知識。

 

八、個人利益大于組織利益，拉幫結伙。有使命感的人內心深處會有一種法則，只有組織在才有個人價值在，離開組織、離開平臺個人使命就沒有承載體，一個人是做不到包打天下，只有融入組織，以組織利益為重，有全局意識，才真正能夠把個人目標和組織目標融入一體。衡量一個干部有沒有使命感，在于個人利益和組織利益發(fā)生矛盾時是如何取舍，另外一個是不是拉山頭、拉幫結伙。

 

九、牢騷遍地，個個是負能量場。有使命感的干部往往能認同并踐行公司核心價值觀，具有感恩心態(tài)，正能量輸出，不是天天對著員工發(fā)牢騷、抱怨，成為負能量場。我經(jīng)常和我的學生講，人一輩子要和兩類人打交道，一是與有能力的人，一是有正能量的人。天天抱怨懷才不遇的就會是懷才不遇，天天和賭徒在一起就會成為賭徒。干部有正能量，組織才會有正能量；企業(yè)所有人都在談別人的問題不談自己的問題，組織就成了負能量場。什么叫文化建設，文化建設就是要形成正能量場，大家能夠朝著共同的目標去努力，而不是與組織的目標相互排斥。

 

十、漠視外部環(huán)境變化。很多企業(yè)做大了，干部自我感覺太好，感覺不到來自市場的變化。張瑞敏所講的，做企業(yè)要“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，時刻關注外部的變化，時刻提高自己和組織對外部環(huán)境的自適應能力。什么叫時代企業(yè)，就是能夠與時俱進的企業(yè)。企業(yè)對外部環(huán)境不能漠視，干部對外部環(huán)境不能漠視，當干部自我感覺太好的時候，也是企業(yè)出問題的時候。一方面不把員工、不把市場放在眼里，另外就是外部環(huán)境發(fā)生變化時不愿意去變革。

 

以上列舉的十個方面，都是干部缺乏使命感的表現(xiàn)。

 

責任感：組織理性力量的來源

 

我認為，責任產(chǎn)生組織的理性（確保戰(zhàn)略落地、方向正確），責任勝于能力，責任使得一個企業(yè)具有理性的力量。對于組織來講，組織是一群心懷責任感、具有責任擔當?shù)娜私M成，責任是企業(yè)的生命線；對于個人來講，責任是個人職業(yè)生涯的通行證。一個企業(yè)的員工都有對客戶負責的責任心，企業(yè)所有的漏洞都有人去補，這個企業(yè)是無論如何都不會死的。另外來講，一個人只要有責任感，在任何地方都會有機會，職業(yè)生涯就不會死。從這個角度講，責任大于能力，責任成就卓越。

 

在一個企業(yè)的轉型變革時期，干部如果不愿意擔負責任，轉型就難以成功。所以，中國企業(yè)最大的威脅是源于干部沒有責任擔當。中高層干部應該是負責任的表率，責任高于一切，要重塑責任體系。

 

責任之所以能夠產(chǎn)生理性的力量，我認為有幾個方面：

 

1. 責任體現(xiàn)一種承諾。是對公司價值觀的堅守與承諾，體現(xiàn)對客戶價值、員工發(fā)展、股東回報的承諾；

    

2. 責任體現(xiàn)一種敬畏。是對守法經(jīng)營與市場規(guī)則有敬畏感，對組織制度與規(guī)則有敬畏感，對履行崗位職責有敬畏感；

    

3. 責任體現(xiàn)一種擔當。所謂擔當就是敢于拍板決策，能夠抓住發(fā)展機遇的擔當、自我變革的擔當、自我超越的擔當，是用心做事，精進之心做事；

    

4. 責任體現(xiàn)一種完善。是對錯誤的反省，對自我的反省，人不斷完善自己也是一種責任感的體現(xiàn)；

    

5. 責任體現(xiàn)一種貢獻。責任最終體現(xiàn)在組織目標的實現(xiàn)上，體現(xiàn)在為組織貢獻價值，體現(xiàn)為組織創(chuàng)造績效；

    

6. 責任體現(xiàn)一種心理契約。從更高層面看責任，責任是組織的心理契約，是忠誠于組織、使組織放心的一種契約。

 

同時，責任作為一種管理體系來講，是責、權、利、能四位一體。

 

我們的中高層干部缺乏責任感，往往有如下表現(xiàn)：

 

1、對組織價值觀（包括組織目標）不遵守、不承諾、不踐行；

2、不拍板、不決策、怕出事、缺擔當；

3、不敢開拓創(chuàng)新、不敢承擔變革風險；

4、不能直面矛盾和問題，或者粉飾問題，避開矛盾和問題，尤其不敢直面自己行為帶來的問題；

5、遇到分歧和不利于組織發(fā)展的不良言行，不能旗幟鮮明表達觀點，和稀泥當老好人；

6、對顧客和合作伙伴夸�？诔兄Z，不以客戶為中心，欺騙客戶、忽悠客戶；

7、不承擔人力資源管理責任，不關心人、不培養(yǎng)人；

8、企業(yè)危難關頭臨陣脫逃；

9、遠離一線，官僚主義、形式主義，高高在上；

10、不以組織目標為己任，不作貢獻。

 

能力建設：迎接全新挑戰(zhàn)與機遇

 

我們說責任是價值創(chuàng)造的前提，能力是責任擔當?shù)幕�石。卓越的組織是由一批志同道合，具有職業(yè)意識和職業(yè)能力的人組成；是由心懷責任、敢于擔當?shù)娜私M成。卓越的組織需要卓越的能力和互補性的干部團隊，在目前這樣一個互聯(lián)網(wǎng)時代，在一個變化的錯綜復雜的時代，我們的中高層干部具有什么樣的能力，我認為有幾個方面：

 

洞察力

 

中高層干部承擔著經(jīng)營的責任，這就要求我們能夠敏銳地洞察到商業(yè)機遇、發(fā)展機會，尤其是在結構化轉型時期，干部對市場的洞察能力、對客戶需求的洞察能力、對行業(yè)發(fā)展趨勢的洞察能力，是一個領導干部尤為重要的能力，也是企業(yè)中高層干部需要具備的核心能力。

 

決斷能力

 

決斷能力是一個干部責任感的體現(xiàn)，是該拍板時能夠拍板。干部除了對客觀環(huán)境能夠深刻洞察外，在關鍵時刻要敢于拍板。企業(yè)發(fā)展到一定時期，我們干部就變得唯唯諾諾，不像創(chuàng)業(yè)時期那樣有決斷能力。今天，外部環(huán)境變化太快，干部如果不能抓住機遇，提高決策能力，機會就稍縱即逝。

 

文化影響力（愿景影響力）

 

在質變時代，在價值網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的時代，企業(yè)恰恰是要靠價值觀來重塑企業(yè)的使命感，用共同的價值理念、共同的理想愿景來凝集組織的力量。國外叫愿景影響力，華為叫文化影響力。任正非在一篇文章里說，“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣，越是在困難的時候，我們的高級干部就越要發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝信心，引領隊伍走向勝利。”

 

華為在干部管理綱要里面，第一條就是干部是文化的繼承者和文化的影響者。我認為，我們很多企業(yè)的干部沒有成為文化的影響者和文化的率先垂范者。一個企業(yè)思想權和文化權是企業(yè)最大的管理權。在這樣一個階段，我們的企業(yè)就需要重塑愿景影響力，需要有精神領袖進行思想的傳遞。才不至于在這樣的迷茫時期迷失方向，才能在混沌時期找到企業(yè)發(fā)展的道路。干部要用心來燃燒，每個干部的心都燃燒起來，這個企業(yè)一定是充滿激情的，一定是正能量壓倒負能力。

 

跨界競合力

 

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須基于客戶價值跨越產(chǎn)業(yè)邊界、跨越企業(yè)邊界去思考產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新。

 

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)和外部之間是開放的能量交換場，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈之間也是相互交叉的、相互交集的系統(tǒng)，企業(yè)的資金流、物流、金融流、人才流、信息流，都是融為一體。這樣開放的有機的生態(tài)圈里，要求我們的干部要能夠跳出原專業(yè)領域、產(chǎn)業(yè)領域以及企業(yè)的局限，既要有跨界思維又要有跨界能力。

 

互聯(lián)網(wǎng)時代，對手可能瞬間變成朋友，朋友也有可能變成對手。未來企業(yè)之間不會僅僅是你死我活的競爭，而是走向合作、妥協(xié)和相互依存，在既競爭又合作中實現(xiàn)多贏，并共同維護競爭秩序。這要求企業(yè)干部既要有競爭意識又要有合作意識。

 

因此，跨界競合力是對干部新的能力要求。

 

跨部門、跨職能合作能力

 

在互聯(lián)網(wǎng)時代，特別要強調干部的跨部門合作能力�，F(xiàn)在中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個很大的問題就是干部的團隊領導能力都沒問題了，帶著自己的團隊，管好一塊自留地，在自己的一塊業(yè)務領域里當個老大沒問題了，但要進行跨部門合作，想要把各個“諸侯”捏合在一起干點更大的事時，就誰也不服誰，就捏合不了，這就是跨部門合作能力不夠。

 

企業(yè)是內在協(xié)同體系，協(xié)同產(chǎn)生價值。互聯(lián)網(wǎng)時代，組織作為網(wǎng)狀系統(tǒng)，很多工作都是項目式，總部是平臺系統(tǒng)，為一線打仗提供支持服務，各個業(yè)務部門自動自發(fā)協(xié)同。這尤其需要干部具備跨部門、跨職能的合作能力，具有高度協(xié)同意識。

 

真實領導力

 

企業(yè)越是在面臨各種錯綜復雜的矛盾時，越是要回歸企業(yè)本位、堅守價值立場和價值底線，堅守內心道德訴求，且要做到言行一致。越是需要關系透明，要求干部與客戶、顧客、內部員工等價值鏈上的各個相關者建立透明的關系，把機制制度放在陽光下，在組織內部營造透明決策、民主決策的氛圍，以激發(fā)組織內在活力，并能把握住節(jié)奏。

 

干部占據(jù)巨大的資源，干部失控組織就失控，干部發(fā)瘋組織就發(fā)瘋。

 

這要求管理干部，一方面具有“灰度”駕馭能力，在黑白之間，在混沌中找到方向，在黑白之間找到平衡點，駕馭內外矛盾關系；另一方面具有道德力量，有道德的修養(yǎng)，是依靠道德的進行自我約束、施行陽光政策，而不是依靠潛規(guī)則。干部要能夠掌控自我，實現(xiàn)自我管理。

 

因此，在新的管理環(huán)境下，真實領導也意味著在駕馭復雜要素時既包容、妥協(xié)、平衡又能總體掌控的一種能力素質。

 

跨文化領導力

 

中國企業(yè)越來越走向國際化，如何應對多元化和國際化也是一個重要命題。企業(yè)如何能把各種信仰的人集聚在組織之下，如何去與合作和共事的外國人的思維方式和行為方式融合，這也是全新的挑戰(zhàn)。張瑞敏說要把全世界人才作為海爾的人力資源部，全世界人才為我所用，要做到這一點，對領導干部跨文化的溝通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。

 

組織最大的財富是干部隊伍，干部隊伍才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。組織正確路線確定以后，干部才是真正的決定因素，而干部的管理最終得回歸：使命、責任和能力建設。