創(chuàng)立于1987年的華為，歷經(jīng)30年的成長(zhǎng)，從寂寂無(wú)名成長(zhǎng)為領(lǐng)頭羊。截止2014年底，華為公司掌握的技術(shù)專(zhuān)利數(shù)量已在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先位置。這顯然是組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)的結(jié)果。有人說(shuō)，正是學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，使華為公司成長(zhǎng)為有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的世界級(jí)公司。

“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”一條明確寫(xiě)進(jìn)了《華為基本法》。這也成為華為培訓(xùn)人才的宗旨和目標(biāo)。任正非說(shuō)：“在華為，人力資本的增長(zhǎng)要大于財(cái)務(wù)資本的增長(zhǎng)。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價(jià)值，就能帶動(dòng)資本的迅速增長(zhǎng)。”　

華為強(qiáng)調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是有組織的學(xué)習(xí)。

而讓人力資本增值的一條途徑就是培訓(xùn)，華為的培訓(xùn)體系經(jīng)過(guò)多年的積累已經(jīng)自成一派。

任正非對(duì)于培訓(xùn)有一個(gè)精辟的見(jiàn)解，他說(shuō)：“技術(shù)培訓(xùn)主要靠自己努力，而不是天天聽(tīng)別人講課。其實(shí)每個(gè)崗位天天都在接受培訓(xùn)，培訓(xùn)無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不有。如果等待別人培養(yǎng)你成為諾貝爾，那么是誰(shuí)培養(yǎng)了毛 澤東、鄧 小平？成功者都主要靠自己努力學(xué)習(xí)，成為有效的學(xué)習(xí)者，而不是被動(dòng)的被灌輸者，要不斷刻苦學(xué)習(xí)提高自己的水平。”可見(jiàn)，華為培訓(xùn)的本質(zhì)或許并不單單是讓員工具有某種技能，而是培養(yǎng)他們具備自我學(xué)習(xí)的能力。

華為旨在把自己打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，因此建立了一套完善的以華為大學(xué)為主體的華為培訓(xùn)體系。集一流教師隊(duì)伍、一流教學(xué)設(shè)備和優(yōu)美培訓(xùn)環(huán)境于一體，擁有千余名專(zhuān)、兼 職教師和能同時(shí)容納 3000名學(xué)員的培訓(xùn)基地。

華為的培訓(xùn)對(duì)象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術(shù)維護(hù)、安裝等人員；不僅在國(guó)內(nèi)進(jìn)行，也在海外基地開(kāi)展。同時(shí)還建立了網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)院，培養(yǎng)后備軍。

如何才能讓新員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、提高自己呢？華為采取的辦法是全面推行任職資格制度，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核，從而形成了對(duì)新員工培訓(xùn)的有效激勵(lì)機(jī)制。譬如華為的軟件工程師可以從一級(jí)開(kāi)始做到九級(jí)，九級(jí)的待遇相當(dāng)于副總裁的級(jí)別。新員工進(jìn)來(lái)后，如何向更高級(jí)別發(fā)展，怎么知道個(gè)人的差距，華為有明確的規(guī)定，比如一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是寫(xiě)萬(wàn)行代碼，做過(guò)什么類(lèi)型的產(chǎn)品等，有明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，新員工可以根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自檢。

任職資格制度的實(shí)施，較好地發(fā)揮了四個(gè)方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問(wèn)題；二是尺子的作用，量出與標(biāo)準(zhǔn)的差距；三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力；四是駕照的作用，有新的崗位了，便可以應(yīng)聘相應(yīng)職位。

除任職資格制度外，華為還通過(guò)嚴(yán)格的績(jī)效考核，運(yùn)用薪酬分配這個(gè)重要手段，來(lái)實(shí)現(xiàn)“不讓雷鋒吃虧”承諾。即使考核結(jié)果僅僅相差一個(gè)檔次，可能收入差別就是十萬(wàn)二十萬(wàn)甚至更多，所以在華為不存在“大鍋飯”問(wèn)題，華為就是通過(guò)這樣的方式，來(lái)識(shí)別最優(yōu)秀的人，給他們更多的資源、機(jī)會(huì)、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。

華為是國(guó)內(nèi)最早實(shí)行“導(dǎo)師制”的企業(yè)。華為對(duì)導(dǎo)師的確定必須符合兩個(gè)條件：一是績(jī)效必須好，二是充分認(rèn)可華為文化，這樣的人才有資格單位導(dǎo)師。同時(shí)規(guī)定，導(dǎo)師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。

華為規(guī)定，導(dǎo)師除了對(duì)新員工進(jìn)行工作上指導(dǎo)、崗位知識(shí)傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導(dǎo)和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問(wèn)題等。

華為員工“之”字形個(gè)人成長(zhǎng)，即一個(gè)員工如果在研發(fā)、財(cái)經(jīng)、人力資源等部門(mén)做過(guò)管理，又在市場(chǎng)一線、代表處做過(guò)項(xiàng)目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問(wèn)題時(shí)，就會(huì)更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問(wèn)題。任正非一直強(qiáng)調(diào)干部和人才的流動(dòng)，形成例行的輪崗制度，并要求管理團(tuán)隊(duì)不拘一格地從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔優(yōu)秀專(zhuān)家及干部；推動(dòng)優(yōu)秀的、有視野的、意志堅(jiān)強(qiáng)的、品格好的干部走向“之”字形成長(zhǎng)的道路，培養(yǎng)大量的將帥團(tuán)隊(duì)。

華為強(qiáng)調(diào)“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火”，就是要求“班長(zhǎng)”在最前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，讓最清楚市場(chǎng)形勢(shì)的人指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機(jī)會(huì)，取得成果。這要求上級(jí)對(duì)戰(zhàn)略方向正確把握，平臺(tái)部門(mén)對(duì)一線組織有效支持，班長(zhǎng)們具有調(diào)度資源、及時(shí)決策的授權(quán)。其基礎(chǔ)是組織和層級(jí)簡(jiǎn)潔而少(比如3層以內(nèi))，決策方式扁平、運(yùn)營(yíng)高效。這樣戰(zhàn)爭(zhēng)的主角——優(yōu)秀““班長(zhǎng)”就在戰(zhàn)爭(zhēng)中主動(dòng)成長(zhǎng)，從而成為精英中的精英。

按照“學(xué)習(xí)型組織”的概念，整體提升組織的“創(chuàng)造未來(lái)的能力”就是提升組織未來(lái)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力，取決于三個(gè)核心能力：理解復(fù)雜性、開(kāi)創(chuàng)性 交談、滋育熱情。“學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)從整體系統(tǒng)的觀念上來(lái)重新思考組織的學(xué)習(xí)行為，從而解決傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)無(wú)效率的問(wèn)題。從個(gè)體學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)動(dòng)力、學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)習(xí)資源等方面的全盤(pán)考慮是必要的，否則就不能稱(chēng)之為“學(xué)習(xí)型組織”。