看起來，我司的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)非常有前瞻性，但是自己作為一名長期在一線作戰(zhàn)的主管，并沒有感覺到一線授權(quán)的擴(kuò)大以及在呼喚炮火上的便捷。我也和多名同類崗位的同事交流過，大家都有這個困惑：盡管任總每年市場大會的講話都在提“加大對一線的授權(quán)”，公司也發(fā)布了很多對一線的授權(quán)流程，但是執(zhí)行中總是磕磕絆絆，很多授權(quán)落到一線后已經(jīng)變形喝多。舉幾個例子：

1、人員調(diào)動：片聯(lián)下發(fā)過文件，對于代表處15級以下的員工，代表處有權(quán)在內(nèi)部進(jìn)行跨BG、跨體系的調(diào)動。但實(shí)際執(zhí)行過程中還是很難，原因很簡單：跨體系的調(diào)動，原體系部門無法阻攔，但是他們就一句話“這個人調(diào)走了，我沒人給你補(bǔ)”。一線的崗位都是“一個蘿卜一個坑”，沒有補(bǔ)充，人如何能調(diào)的動？總所周知，客戶經(jīng)理是一線最重要和核心的崗位，很多其他崗位的員工，本身也很優(yōu)秀適合客戶經(jīng)理的崗位，本人也有意愿承擔(dān)更大的責(zé)任，代表處也很認(rèn)可，但還是受困于人員補(bǔ)充問題無法調(diào)動；

2、SDT決策：現(xiàn)有的SDT決策看起來只有四級，非常簡潔；而且除了最高一級是“少數(shù)服從多數(shù)”，其他都是組長決策，制度也很完美。但是每層SDT打開看，都包含N個部門。除了代表處SDT的成員基本上都是集中辦公，決策起來很快，其他層級的SDT成員都是各地區(qū)部、系統(tǒng)部、公司機(jī)關(guān)各級領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)們平時都很忙，出差也很多，代表處想召集一次上級SDT會議時間協(xié)調(diào)上非常不容易，會后的簽字又要一個個催促，非常耗時間。而且雖然是組長決策，但是組員們都是各體系的主管，他們對代表處在很多方面有著制約。所以執(zhí)行中代表處如果不和所有組員都達(dá)成一致，實(shí)際執(zhí)行中依然困難重重。

對于這些問題，我個人也很困惑。雖然也向上級反饋過，但是公司太大、部門太多，最終大多數(shù)的反饋只能成為“牢騷”，還是無解。這次中國軍改提出的“軍委管總，戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)，軍種主建”對我啟發(fā)很大，先來看看這句話的具體含義，百度了一下，網(wǎng)上是這么解釋的“軍委是最高決策機(jī)構(gòu)，決定未來部隊(duì)建設(shè)、作戰(zhàn)方向、資源分配等方面的重點(diǎn)工作，通俗點(diǎn)說就是管戰(zhàn)略方向；戰(zhàn)區(qū)作為應(yīng)對某一戰(zhàn)略方向的主要機(jī)關(guān)，負(fù)責(zé)日后該方向的作戰(zhàn)指揮；各軍種，如空軍、海軍、陸軍，只是負(fù)責(zé)部隊(duì)建設(shè)，不能插手具體的指揮事物，具體的指揮職責(zé)全部統(tǒng)一到戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)”。

我認(rèn)為公司最然在組織架構(gòu)上已經(jīng)領(lǐng)先，但是在各體系和部門的責(zé)權(quán)定義上（具體就是PBC考核上）并不領(lǐng)先，甚至有些混亂和相互矛盾。如果公司能夠形成“公司管總，地區(qū)部/代表處/系統(tǒng)部主戰(zhàn)，產(chǎn)品線主建”來定義各部門的職責(zé)，那很多問題就能得到解決。比如人員調(diào)動的問題，人員和培養(yǎng)就是各體系義無反顧的職責(zé)，一線調(diào)走了多少人，原體系就應(yīng)該無條件的補(bǔ)充多少人。記得很多戰(zhàn)爭影視中，在最困難的攻堅(jiān)戰(zhàn)役前，上級領(lǐng)導(dǎo)給一線指揮員做戰(zhàn)前動員時，最愛說的一句話就是“只管向前沖鋒，拿下山頭，犧牲多少人我就給你補(bǔ)充多少人！”還有一線最需要的商務(wù)授權(quán)上，由于目前各產(chǎn)品線還背負(fù)了訂收回利潤指標(biāo)，所以代表處很多策略就很難實(shí)施。“聲東擊西”是一線最常用的一個戰(zhàn)術(shù)，由于“聲東”是要放幾槍空槍，打幾炮空炮，彈藥打出去并不一定有收獲，這時候負(fù)責(zé)提供空槍、空炮的產(chǎn)品線受制于成本考慮就非常不愿意，所以一線打仗之前還必須先協(xié)調(diào)好“聲東”和“擊西”的成本分?jǐn)倖栴}，就需要在幾個產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)，這一直是一線最頭痛的問題。如果按照新的定義，產(chǎn)品線就應(yīng)該只負(fù)責(zé)造出性能最好、性價比最高的武器彈藥，具體怎么用完全是一線來指揮。目前公司對代表處已經(jīng)在執(zhí)行“分灶吃飯”的規(guī)則，所以不用去擔(dān)心代表處會濫用手里的商務(wù)權(quán)限。就像目前已經(jīng)執(zhí)行非常好的銷售費(fèi)用管控一樣，公司規(guī)定了每個代表處銷售費(fèi)用與收入的比例以及定額上限，如果超標(biāo)要從代表處獎金包倒扣。所以代表處在使用時是非常慎重的，定期都會審視銷售的進(jìn)展與費(fèi)用的進(jìn)展。為什么在商務(wù)授權(quán)上不能像銷售費(fèi)用上給代表處一個與經(jīng)營指標(biāo)掛鉤的總體授權(quán)？（目前代表處實(shí)際上有一些商務(wù)授權(quán)，但是這些授權(quán)都不大，而且都是按照各產(chǎn)品劃分，所以只能滿足日常一些小項(xiàng)目和單產(chǎn)品項(xiàng)目的運(yùn)作）。

非常可喜的是看到運(yùn)營商BG從14年開始的“三朵云”建設(shè)，我認(rèn)為這就是一個非常好的轉(zhuǎn)變，把過去從直接指揮一線作戰(zhàn)向能力中心和資源中心的轉(zhuǎn)變。希望公司其他各機(jī)關(guān)和體系也能加快自身職能的定位和轉(zhuǎn)變，真正讓一線及時和有效的呼喚到炮火！