根據中國互聯網絡信息中心的數據顯示，截至2015年12月，中國的互聯網普及率達到50.3%，而美國的互聯網普及率為51%，而中國網民的增速已經從2007年的53%下降到現在的5%-6%。也就是說，與發達國家相比，中國的互聯網普及率已經相當成熟，未來的發展空間已經越來越有限。

而與這組數據相對應的是，BAT的營收增幅也在逐年下滑，從2012年的60-80%下降到了2015年的30-40%。馬云甚至公開表示未來大部分互聯網公司活不到三年，這說明BAT在過去幾年的飛速發展中，已經幾乎網住了所能網住的主要目標人群，傳統的互聯網經濟已經遇到了瓶頸，傳統的互聯網模式亟需轉型和創新。

那么，該如何轉型呢？構建生態或許是一條出路。眼下，生態整合驅動已經成為了大型企業進化，CEO工作的首選布局，而以BAT為代表的互聯網公司更是在盡全力構建自己的生態系統。 當然，這個過程中BAT面臨的挑戰者也很多，比如京東、360、大眾點評、攜程、樂視、小米等。

在這些挑戰者中，有的是與阿里和百度直接正面競爭，比如京東和360；有的主攻與BAT同維度、但不同領域的020，比如大眾點評、攜程；而有的則完全跳出BAT的邊界，重建自己的生態，比如樂視和小米。

目前來看，雖然尚不能定義哪種模式最好，但筆者認為，如果想在以軟件為主的BAT之外打造一個全新的生態系統，軟硬件并行的思路無疑在未來的互聯網競爭中更具優勢。

軟硬件的結合，就是在內容+平臺+終端+應用上形成了一個完整的生態鏈，在這個模式上，樂視應該是目前國內做的較為完整的互聯網公司。樂視以視頻網站起家，通過巨資購買娛樂節目、體育賽事等版權，與下游與消費者直接連接，然后中間通過電視、手機、汽車、VR等等智能硬件打造了一個完整的生態圈。

樂視目前有七大生態，包括視頻生態、手機生態、還有正在做的汽車生態、云生態，VR生態等等。在整個的生態體系布局中，整合是其關鍵的支撐點，也就是說樂視通過整合最終形成了內容+平臺+終端+應用的一個完整閉環。

而這種整合，并不是簡單的多元化的物理疊加，而是要讓產業鏈上的各個元素和各個環節聚合在一起形成化學性質的聚變反應，也就是樂視自己創造的“生態化反”的概念。

比如樂視與TCL的合作，不僅會把TCL的資源整合到樂視的網絡平臺上，同時樂視的 UI系統也提供給 TCL，而未來任何與其合作的電視廠商也都可以使用這套系統。樂視做汽車同樣如此，其本質并不是要多元化轉型去做一家汽車廠商，而是要將其整個車載系統、屏幕輸出，從而成為整個車聯網開放的一個平臺。

其實，樂視的整個思路并不難于理解，也不難于模仿。但為什么在國內眾多的類似互聯網公司中，眼下只有樂視迅速突起，并形成了一種樂視效應？這其實就是整合能力大小的體現，也就是說是你想和別人整合，但別人是不是愿意同你整合的問題。

所以樂視生態營銷總裁張旻翚曾經講到，“只有自己先強大了，人家才會跟你玩，如果你的基礎客戶不夠，就不會有人想搭理”。樂視正是通過早期購買的大量版權，包括原創的各種娛樂節目，籠絡住了廣大年輕人的審美觀感，從而有了自己的一批核心用戶。

在筆者看來，一個閉環生態圈之所以打造成功，其必須要有一個最核心最強大的部分來支撐整個閉環的順利運行。比如當今閉環做的最好的公司蘋果，以其智能手機為中心，打通軟件、平臺等環節，構建了一個閉環，而這個閉環之所以能夠給蘋果帶來巨大的盈利，前提條件就是手機硬件的絕對過硬和在市場上占有率的絕對優勢，這使蘋果具有了非常核心的競爭力，這樣即便其在閉環中的某一環節出現了問題，也不至于使整個閉環就此崩塌覆滅。但是，如果一個閉環中沒有一個環節能夠具備強大競爭力，沒有在市場當中形成霸主地位，那么其整個生態圈就屬于一榮俱榮、一損俱損的性質，抵御風險的能力就會相當羸弱，同時構建整個生態系統的成本也極高，且不容易成功。

而對于樂視而言，硬件并不是其核心競爭力，甚至已經完全放棄了硬件的利潤，轉而由為會員提供內容服務來獲得收益，那么樂視的絕對競爭力體現在哪呢，筆者認為打造內容端的強大供應力，應該是樂視將來最有競爭力的部分。

在不久前樂視的一場內容推薦會上，樂視介紹了下半年即將引進和自制的節目，內容涉及體育、影視、綜藝、音樂等等，對這些節目進行逐一介紹，但據說整場發布會耗時3個小時，仍然還有一半的內容沒來得及呈現，顯然其內容端是相當豐富的。

同時在這些內容中，樂視根據不同年齡段的用戶設置了不同類型的節目，也就是說希望通過內容來連接不同身份、職業、愛好的消費群體，而這些海量的用戶數據，正是互聯網時代決定企業生死的關鍵因素。因此在這些數據的基礎上，樂視就可以進行全方位的生態化營銷了。

在張旻翚看來，現在企業做廣告越來越需要精準的用戶定位，過去媒體覆蓋全國的思路反而會讓企業找不到自己的核心用戶，所以樂視在內容端的設置上就開始分眾用戶，為不同生活習慣、消費能力的用戶畫像，而樂視電視、網絡、手機、汽車等等不同的屏幕又會在此基礎上進行二輪分眾，所以樂視最終就形成每一個終端加一個內容、用一個標簽的體系，然后為企業找到他們需要的核心用戶。

換句話說，一個只有能夠將內容制作、電商平臺、電視終端、電影大屏等營銷鏈條核心點打通的超級平臺，才能實現大制作、大生態、大影響的連鎖商業效應，而這正是互聯網轉型下全新的生態營銷所需要的。

同時，這也是現代產業鏈競爭中“真生態”和“偽生態”的區別。所謂“真生態”并不是多個業務的組合，而是新業務統領的傳統業務進化，也就是說企業是否能通過這個生態生產出高溢價的產品、并獲得價值增量；反之如果一個生態系統不能創造出全新的產品和服務形態，就是“偽生態”。從這一點說，樂視整個生態營銷體系的建立，為樂視帶來了會員收入、廣告收入等高溢價的產品，可以說已經構建出了目前國內較為完成和成熟的生態圈。

不過，樂視要想真正實現賈躍亭的宏大藍圖，龐大的資金必不可少，而且這種橫跨整個生態圈的模式國內外都沒有成功的先例可以借鑒，因此其所構想的這個超級大餅能否最終實現，未來還需要靠自己的不斷摸索。同時，國內其它做內容的網站也不在少數，許多網站也都有自己優勢的原創內容，因此資金鏈和內容端的持續供應力，也都在考驗著樂視生態圈的未來……

(文章來源：經濟觀察網)
參觀樂視：http://www.movieswarz.com/html/2015/benchmark_0316/285.html