一、這個時代最核心的邏輯是以用戶為中心

在生活中，假如有人希望改善睡眠，他可能花很多錢去買保健品。但是有了樂視電視，你會發現，很多節目都能幫助你睡眠，比如有人睡覺前必看一集樂視電視輪播臺的《武林外傳》，帶著微笑入睡。所以，有些人看節目不是為了追劇，而是為了讓生活方式發生更好的改變。

在樂視的電視上，輪播臺被YT(樂視員工對賈躍亭的稱呼)認為最好的產品之一。它可以24小時不間斷地播放一個你所喜歡的影視內容。如果成為會員，還可以享受零廣告插播的完整體驗，用戶的感受是非常愉快的。我曾經問過一個小女生，問她是怎樣使用樂視電視的，她說，我回到家就會打開輪播臺來播放《名偵探柯南》，然后靜音。我問她，你靜音的目的是什么？她說，我一個人在家里沒有安全感，打開這個頻道就會感覺非常放松。所以，樂視這種產品已經成為了人們的生活方式，它不僅僅是一個硬件，它的開機率非常高，收視時間也特別長，實際上起到了一個高粘性入口的作用。

2015年4月14日，樂視推出了自己的第一款手機。在我們做手機之前，內部反對的聲音非常大，因為做電視相對容易，手機的科技含量更高，它實際上是多種硬件的集成在一個小空間里，其難度之大不難想象。但是當時，樂視沒有能力收購一個手機品牌，所以只能自己做。YT堅持要做手機這個產品，他認為電視是一個家庭入口，手機是一個個人入口。

那么，樂視手機自推出以來，已經打破了很多記錄，迅速成為了全球（銷量）破500萬、破1000萬最快的手機品牌。根據最近的估算，這個數字應該已經刷新到了1500萬。我們現在又把酷派手機與樂視生態進行了深度綁定，這樣一來酷派的銷量大概能達到2000-3000萬，如果樂視+酷派進一步實現5000萬部-6000萬銷量的話，樂視就可能成為前四、五名的手機服務商，那一定又是一個奇跡。大家想想，目前，小米的排名都被擠出前五了，而我們的手機才推出一年多一點的時間，就參與了手機市場的充分競爭。這一切都是因為我們核心看重的是用戶。

我曾經在京東工作過，對BAT比較熟，也因此理解了BAT是怎樣干掉傳統企業的。對用戶來說，在互聯網平臺上實現了對海量商品的快速選擇；對企業來說，互聯網平臺同樣反饋給它不受時空限制的海量的用戶，這實際上是BAT“插入”了傳統企業和用戶中間，互聯網平臺企業最終變成了離用戶最近的一環。而傳統企業失去了對用戶需求的直接了解，慢慢地，它就不了解用戶了。

在這種情況下，作為一家互聯網創業公司，如樂視這樣的企業該怎么辦？YT說，BAT是三座大山，壓制著很多互聯網領域的創業者，使他們（的創業項目）只能面對三種命運：要么被干掉、要么被兼并、要么被參股。那么樂視一直在努力尋找第四條路，就是不靠BAT也能活得很好。但是，樂視的機會點在哪里呢？就是在BAT和用戶之間依然存在空間，也有人把它定義為“場景”。當然，這個場景分為硬場景和軟場景，樂視擁有硬件，側重于硬場景，而BAT側重于軟場景，比如微信，或者各種生活場景APP等等。而事實上，所有的軟件都要依附于硬件，硬場景是離用戶最近的，是剛需入口。

所以，樂視是用互聯網的方法做硬件。在達到一定用戶數的情況下，比如家庭用戶突破5000萬，個人用戶破億，它就會迸發巨大的活力。同時，在未來，汽車是人們使用時長和頻率最高的“第三空間”，將來BAT要想接觸汽車用戶、手機用戶、電視用戶，他可能也許有一日需要買樂視的流量——一切皆有可能。這個時代最核心的邏輯是以用戶為中心，為用戶創造極致體驗。如果用戶樂于為你花時間，甚至離不開你，那么更多的資源自然會青睞于你。所以，樂視現在走的就是這樣一條以用戶為核心的道路。

二、用未來定義未來，聚集多物種人才

在樂視，賈躍亭說得最多的一句話是“用未來定義未來”。樂視吸引了很多大咖的加盟。他們來樂視的時候，常常會提到他們原來所在的行業的做法，談到他們的經驗。有時候YT會點評，說這是在用過去定義未來，是在用現在定義未來，而我們應該一起用未來定義未來，這也是外界對樂視評價最多的話題。我們在考慮戰略的時候，不太考慮競爭對手，因為競爭對手都在做“現在”，而我們更多是圍繞用戶未來場景構建極致體驗，要圍繞未來的場景做豐富的想象。

電視劇和電影是樂視最早投入的項目，體育生態也是從樂視網的體育頻道內部創業出來的。現在，我們也在布局包括超級自行車、中超等與體育有關的項目，也在布局VR、地產、汽車等產業，還有我們的O2O。所以說，樂視生態是以整個用戶為基礎的，雖然看起來很雜亂沒有邊界，但其實都是圍繞用戶生活方式的極致完整體驗在展開。

還有一句是“用未來定義現在”。在這一階段我們開始尋找路徑，這時候可以看看，競爭對手是怎么做的，亞馬遜是怎么做的，而我們應該怎么做，這是從未來定義現在的階段我們要考慮的。樂視有很多部門在做工作規劃的時候，都會提出“顛覆這個行業”，他們的出發點就是你的存在要對這個行業升維做出貢獻，要給用戶更好的體驗。

很多人都很好奇，為什么樂視這么多大咖在一起，還能夠協同工作？因為主流做法是，集團公司找到各業務的帶頭人之后，為避免內耗而鼓勵獨自奔跑，要求彼此不要開會，也不要有任何關系，甚至業務都不要有交叉。但是樂視的模式則不同，我們每周一召開總裁會，這個會以前要開6個小時，現在壓縮到4個多小時，所有的“老大”都聚在一起進行業務匯報和溝通協調。在這個會上，誰都不可以開手機，開手機要罰款1000塊錢。很多人不理解，覺得其他部門的業務與己無關，我為什么要硬著頭皮聽？最后大家發現這就是生態的魅力所在。比如一位汽車生態VP，幾次會聽下來，成了汽車圈里最懂電視劇，最懂互聯網的人了。樂視的創新不是方法的創新，而是把多物種的人才聚在一起進行高頻率的互動，創新自然就產生了。

樂視的高管，都不那么自負。有一篇文章寫YT（賈躍亭），說“一方面直面行業質疑，四處樹敵，帶領樂視野蠻生長。另一方面他又為人低調、謙遜，通過紳士般的優雅領導力凝聚了各行業頂級專家。”他平時說話聲音不高，和高管們在一起討論的時候，有時候他也會被別人打斷，雖然他還是想講，但是如果別人的聲音比他還大的時候，他就不講了。我看他的表情也沒有什么變化，很好奇地聽對方講，所以我覺得他是一個外殼很柔軟的人，能夠不斷吸收各種各樣的不同聲音。他自己不但學習能力超強，還鼓勵所有高管都要不斷學習。所以，樂視的高管群體注重學習和反思，都不太自負，這也是一種文化的力量。所以，樂視的思維就是大家都要學會面對未來，圍繞用戶去構想，而不是固守自己的經驗。

那么，樂視的使命是什么呢？是對生活方式和生活環境的改變。我們的愿景其實不叫做互聯網模式，而是叫互聯網生態模式。在樂視看來，互聯網+似乎是一個過渡產品，未來的終極產品很可能是互聯網生態。現在樂視成立了互聯網生態研究院，邀請更多的傳統企業和互聯網企業一起參與。

三、歸屬于某一個生態成為生態企業，才能更好適應未來的競爭

我把企業分為三個類型：一種是產品型公司，就是賣產品、提供服務的；第二種是平臺型公司，這種公司沒有產品，但是圍繞用戶提供終端服務，比如京東、天貓，只做平臺；第三類是生態型公司。很多人加盟樂視的原因，無非是兩大部分，一部分是被YT的個人魅力所吸引，跟對人就是一切；還有一部分是為生態模式和生態理想所吸引，有種志同道合的共鳴感。我離開京東的時候，感覺自己靠在京東積累的經驗應該可以在任何企業游刃有余，但是通過與樂視這種生態型公司的接觸，感覺在未來，平臺型模式過于單一，更為復雜的生態型公司才是趨勢！只有經歷了生態型公司的打磨，升維自己的商業思維，個人的職業生涯才能有更長足的發展。我想，很多人也是為生態模式吸引來的。在未來，個體與企業的邊界會慢慢打開，因此，未來的競爭可能不再是個人與個人的競爭，企業和企業的競爭，而是生態與生態的競爭。對現在的企業而言，要么盡快創建一個自己的生態，要么歸屬于某一個生態，這樣才可能適應未來的競爭。

樂視生態戰略的基本要素之一是構建垂直閉環生態鏈，有些類似于重度垂直的概念，比如樂視進入到汽車領域，不會像特斯拉那樣只做品牌和研發，樂視還會做車聯網，控股易到，包括做充電樁公司，分時租賃的零派樂享，幾乎把這個鏈條都打通了。很多人不理解，覺得你一塊都沒不好，做一串不是會更糟糕嗎？樂視的邏輯是，你只有把這一串打通了，才可能圍繞用戶做極致體驗。比如特斯拉，單點做得再好，但是他沒有打通其他環節，比如在出行服務軟件上，用戶就無法體驗到特斯拉的獨特價值。但是，如果你的理念是圍繞用戶體驗來進行的，那么自然會把整個鏈條都打通。

樂視進入到某一個生態，就會進行全產業鏈的打通。比如在體育方面，很多人認為樂視體育是做媒體的，但是樂視現在做賽事。樂視把五棵松體育館更名為樂視體育生態中心，包括贊助運動隊，還有運動智能硬件、自行車、相機等等。無關乎野心，而是要為用戶創造極致體驗，只有把這些串到一起才行，否則用戶是感受不到極致體驗的。比如樂視體育人正在對樂視體育生態中心進行改造，將來每個座位都是聯網的。如果某一天，在五棵松體育館會有一場球賽或者演出，那么用戶就會收到通知，并且通過大數據，他可以知道自己喜歡的明星出現在某一位置的概率有多高，手機日歷都會給出提示。這樣就提高了用戶在訂票、選座時候的準確性。而目前對用戶來說，售票的公司、場地的公司、球星的公司等等的信息都是割裂的。只有整個產業鏈條打通了，才可以圍繞用戶做極致的體驗。樂視明明知道能力有限，但是再艱難，也要在這條路上走下去，因為這是用戶需要的。

樂視生態戰略的另一個基本要素是構建橫向開放的生態圈。在這之前，樂視還很弱小的時候，這條路是走不動的，因為還無法與BAT這樣的公司進行PK。而我們現在在垂直領域做得很好，樂視手機、電視的銷量也很高，在這種情況下開放，樂視會吸引很多合作伙伴，最后搭建一個完整的開放的生態系統。

四、一路被嘲笑，卻一直在顛覆別人

可以說，樂視今天的一切動作，都是由基因決定的，雖然一路被嘲笑，卻一直在顛覆別人。視頻網站出現伊始，幾乎都是線上的，是由技術人員把線下的版權盜版上來，免費給用戶看，收取其中的廣告費。而樂視一上來就反其道而行之，愿意出錢買線上高清的版權。盡管大家都很奇怪，覺得別人完全不用花錢，為什么你非得花錢？YT設想的模式是，擁有高清版權，在線上收取會員費。所以當年，YT把市面上能買的版權幾乎都買了下來。在2007年，政府開始介入，要求線上必須有版權大力保護版權。當各視頻網站準備買版權的時候，發現版權早已被樂視買走了。所以樂視當時的盈利也是機緣巧合，版權分銷賺了很多錢。

后來，當視頻網站紛紛開始注重版權，樂視又開始進一步向上游購買小說版權。比如《太子妃升職記》，這是樂視N年前就買下的網絡小說版權。因為有了小說版權，做劇本就幾乎不用花錢了成本就大大降低。而當別人也開始注重線下小說版權的時候，樂視開始投資成立電視劇和電影公司，因為買版權永遠不如自己做，美國的趨勢也是這樣。當線上的公司也開始買電影公司的時候，樂視又開始向硬件終端方向發展。

我們決定做電視的時候，恰逢傳統電視在向智能方向走，但是帶寬的速率卻不太支持這個發展，加上當時世界上少有互聯網公司做硬件的成功案例，所以外界99%的人都在嘲笑樂視。但是樂視“用未來定義未來”堅持做頂級的互聯網電視，最后證明樂視電視顛覆了傳統電視行業。

2014年，YT決定進軍汽車產業。如果我們在樂視汽車上取得突破，那么就意味著中國從此也可以參與高端車自主研發，這會改變中國汽車產業的命運。可以說未來大有可為。

汽車行業的人現在對樂視的做法還持觀望態度，覺得我們的車還沒出來，通過傳播仿佛像做成了一樣。但這就是互聯網時代的玩法，通過傳播拉動銷售，進入用戶的頭腦份額，這也是樂視的特色。在這樣一個碎片化的時代，如果沒有傳播，用戶就會忘掉你。

四、用“高維打低維”去顛覆美國

2016年樂視生態的重點戰略是全球化。樂視的全球化戰略非常突然，之前一直做國內市場，突然之間就挺進了全球市場，而且是美國白人主流市場，不是美國的華人市場，或者郊區市場。那么樂視憑什么成功？我覺得是依靠“高維打低維”的生態產品和生態模式。樂視有一種信念：樂視的生態模式一定會顛覆美國！YT在內部講話中曾經保守地說：“如果失敗，那么只能說樂視公司能力不行，而不是樂視的生態模式有問題，將來會有另一家公司用樂視的模式去顛覆美國。”

樂視的邏輯是這樣的，用戶價值第一，行業和社會價值第二，企業價值第三（含員工和股東價值）。YT在樂視進入美國的時候說，“美國的電視市場和手機市場，過去五年非常穩定，沒有什么變化。越穩定的市場，越需要顛覆者的出現。美國沒有這樣的顛覆者，那我們樂視來當這個顛覆者，我們去顛覆美國！”，這就是樂視的邏輯。樂視的產品用戶非常多，并且他們的體驗很好，還會把樂視產品向他人推廣，這說明樂視的產品本身是好的。Vizio電視是美國智能電視的頂級產品，把它收購后會為樂視大屏生態帶來巨大價值，所以我們對進人美國主流市場越來越有信心。

樂視打造了兩個節日，一個是“4•14”，一個是“9•19”。414更類似于新品發布會，而9•19是樂迷促銷的節日。4•14當時定了20億以上的目標，小米好像也定了20億，最后的結果是，樂視23.2億，小米18億。樂視在這之前是買硬件送三個月、半年，或者一年的會員，現在則推出了“硬件免費日”。YT在內部會議上反復強調，從樂視的角度來看，硬件價值會越來越低，而硬件所附屬的服務和體驗會越來越高價值。但是，中國大陸的用戶和美國、香港不太一樣，中國的用戶認為服務應該是免費的，他們更愿意在硬件上投資。那么，怎樣改變這樣的觀念呢？YT提出，在4•14那天，用戶買三年、五年會員，我們送給他一個硬件，一部手機或者一臺電視。在優惠力度最強的時候，可以送出一臺70寸的電視。中國的消費者明明覺得會員不值錢，但是因為我為會員標了價，而硬件是送的，最后的結果證明我們是成功的，很多用戶都愿意買單。那么樂視的電視在配送過程中也受到了詬病，大家反饋說物流太慢。我想，這是因為樂視的供應鏈太新了，所以服務中會遇到問題，相信伴隨著用戶的吐槽和建議，樂視的供應鏈服務體系會越來越完善。

樂視的“硬件免費”在最初也受到了一些手機廠家的批評，包括去年我們公布了手機出廠價，也招致了同行非議，因為很多競爭對手的渠道、價格都是不透明的，我們碰了這個行業里的“奶酪”，大家認為樂視是野蠻人。其實樂視的一切決策，都遵循了生態價值觀的邏輯，就是用戶第一，我們的做法，首先是要維護用戶的核心利益，而不是賺錢的問題。我們也研究過，其實亞馬遜是可以做免費硬件的，蘋果也可以這么做，因為蘋果的生態已經建立起來了，但是他們都不做。我覺得他們的核心邏輯其實就是兩點：要么是把企業價值置于用戶價值之上，要么是把行業口碑置于用戶之上。而樂視的邏輯永遠是用戶價值第一、行業社會價值第二，企業價值第三。我們寧愿為用戶得罪行業，寧愿為用戶犧牲企業利益。

樂視成立于2004年，與BAT、京東、360等互聯網企業不同， YT更樂于分配股權，樂視目前已經把未來美國上市的LeEco 50%股份分配給樂視全員。最近YT還在公司內部會議上進一步說，將來業務做得好，他愿意把自己持有的50%股份更多地分出來。樂視在引入外部資本時很謹慎，因為不愿意把更多的股份給到資本方，但是YT卻愿意把利益分給創業的員工伙伴，因為正是這些樂視的創業者一起去創造樂視生態的輝煌！

http://www.movieswarz.com/html/2015/benchmark_0316/285.html考察樂視生態