1.“200萬臺(tái)銷量帶來的虧損絕對(duì)值和2000萬臺(tái)銷量帶來的虧損絕對(duì)值，閉著眼睛就能算出來。”

2. “我們非常清楚這個(gè)資金缺口是哪兒來的，這是我們既定缺口。”

3. “我們非常清楚虧損不是經(jīng)營無能造成的，不僅不是經(jīng)營無能，而且還是作戰(zhàn)有力，所以要把握節(jié)奏。”

4. “這個(gè)剛需值誰擁有呢?三大運(yùn)營商，不交錢就給你斷了，這就是剛需。”

5. “我們對(duì)生態(tài)收入的期望值是10億起步。一年時(shí)間肯定能達(dá)到”

6. “我過往一兩年雖然是總裁，但主要精力抓的是銷售，用力過猛，導(dǎo)致現(xiàn)在的狀況。現(xiàn)在前端到了平臺(tái)之后，雖然繼續(xù)向我匯報(bào)，他們就認(rèn)為我下課了。”

7.“在供應(yīng)鏈上實(shí)施定制，你不覺得定制也是一種負(fù)擔(dān)嗎，這就像讓一個(gè)合作伙伴排他”

《等深線》記者 屈麗麗

2016年注定是樂視的多事之秋，無論是對(duì)于樂視而言，還是對(duì)于備受外界關(guān)注的手機(jī)業(yè)務(wù)而言。如今，他們需要面對(duì)和解決的，都是同樣的問題。樂視手機(jī)業(yè)務(wù)能否翻身，對(duì)于樂視能否翻身，毫無疑問，至關(guān)重要。

對(duì)于樂視手機(jī)來說，2016年年底是個(gè)喜憂參半的時(shí)刻，一方面，它用一年半的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了2000萬部手機(jī)的銷售額，創(chuàng)造了手機(jī)銷售史上絕無僅有的神話，另一方面，樂視手機(jī)供應(yīng)鏈困局所暴露出來的問題，也將樂視手機(jī)及其背后的整個(gè)樂視生態(tài)一步步推向輿論的風(fēng)口浪尖。

與此同時(shí)，作為樂視手機(jī)掌舵者，樂視手機(jī)總裁的馮幸也一度被傳出要“下課”的消息，圍繞樂視手機(jī)的各類負(fù)面消息也接踵而至。人們困惑于樂視手機(jī)的下一步到底該何去何從，供應(yīng)鏈問題的嚴(yán)重性到底如何，是否足以影響到樂視手機(jī)既定的生態(tài)戰(zhàn)略?改變負(fù)利定價(jià)的策略到底能否真正解決問題，樂視手機(jī)模式創(chuàng)新的出路到底在哪里?

針對(duì)上述問題，《等深線》記者采訪了馮幸本人，當(dāng)然，專訪的問題中就包括了“馮幸，你為什么還沒下課”這一倍受業(yè)界關(guān)注的問題。

何時(shí)才能盈利?

《等深線》：您如何評(píng)價(jià)樂視手機(jī)的生態(tài)戰(zhàn)略，未來的盈利之路又該如何設(shè)計(jì)?

馮幸：從生態(tài)手機(jī)的戰(zhàn)略角度看，戰(zhàn)略自信是很重要的，戰(zhàn)略也不是隨便定的。要堅(jiān)定自己的戰(zhàn)略自信，與此同時(shí)把握好節(jié)奏，這是樂視現(xiàn)在手機(jī)業(yè)務(wù)的基本方針。

樂視生態(tài)的戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單的說就是要用極致的硬件，快速發(fā)展規(guī)模用戶，用豐富的生態(tài)資源，快速服務(wù)規(guī)模用戶，進(jìn)而形成規(guī)模的服務(wù)性收入，來反哺做出更好的硬件，更極致，發(fā)展更多的用戶，創(chuàng)造更大的服務(wù)性收入。

為什么能堅(jiān)定自信呢?在這個(gè)模式下，我們用一年半的時(shí)間發(fā)展了將近兩千萬部手機(jī)，也就是兩千萬個(gè)用戶。像賈總在中企年會(huì)上的演講的一樣，這種速度沒有之一，而且現(xiàn)在是紅海市場(chǎng)、增長率幾乎為零的市場(chǎng)，這意味著我們拿了別人的份額。在我們生態(tài)的戰(zhàn)略里，第一步走成了，這是我們的自信，我們堅(jiān)信這個(gè)路可以走下去。

另外，我們已經(jīng)產(chǎn)生了很多服務(wù)性收入，主要來自會(huì)員收入、商業(yè)廣告收入、游戲運(yùn)營收入。

《等深線》：這是樂視敢于在早期采用負(fù)利定價(jià)策略的原因?

馮幸：對(duì)。自信的同時(shí)也出現(xiàn)了問題，這個(gè)問題就是賈總說的，我們快速增長的銷量放大了供應(yīng)鏈短板，因?yàn)槲覀冊(cè)谇捌诘亩▋r(jià)上是有戰(zhàn)略虧損的。200萬臺(tái)銷量帶來的虧損絕對(duì)值，和2000萬臺(tái)銷量帶來虧損的絕對(duì)值，是絕對(duì)不同的，閉著眼睛就能算出來。

這是在解釋賈總那天的兩句話：第一句話是手機(jī)銷量高速增長，不僅是成績(jī)，同時(shí)放大了手機(jī)供應(yīng)鏈的存在的短板，所以就出現(xiàn)了資金的壓力。這個(gè)資金的壓力，是既定的戰(zhàn)略虧損還沒來得及被規(guī)模的服務(wù)性收入彌補(bǔ)，時(shí)間差形成了供應(yīng)鏈的資金壓力，就這么簡(jiǎn)單。我們非常清楚這個(gè)資金缺口是哪兒來的，這是我們既定缺口。

《等深線》：當(dāng)初對(duì)這個(gè)問題有預(yù)判嗎?

馮幸：有預(yù)判，這種預(yù)判是有多重解決方案的。

《等深線》：原來的機(jī)型渠道策略是既定的，如果調(diào)整定價(jià)策略，會(huì)不會(huì)對(duì)既有的渠道策略產(chǎn)生影響?還是要通過推出新的機(jī)型來解決這個(gè)問題?

馮幸：所有新機(jī)型都改變了負(fù)利定價(jià)的方式，全部調(diào)整為正毛利定價(jià)，我們非常清楚虧損不是經(jīng)營無能造成的，不僅不是經(jīng)營無能，而且還是作戰(zhàn)有力，所以要把握節(jié)奏。我認(rèn)為調(diào)整策略要優(yōu)于把握節(jié)奏，還要保持奔跑，但要逐漸減少既定的戰(zhàn)略虧損，所以采用了正毛利定價(jià)。

《等深線》：新機(jī)型在未來銷售中會(huì)占多大比例?

馮幸：未來銷售的百分之百，從今天開始，以后發(fā)的所有機(jī)型都是正毛利。

《等深線》：樂視手機(jī)沒有上市，外面看不到公開的財(cái)報(bào)，現(xiàn)在有收入的三塊業(yè)務(wù)能覆蓋掉虧損的多大比例呢?

馮幸：現(xiàn)在不大，解決不了性質(zhì)問題。這就是下一步要抓的，一個(gè)是改變定價(jià)策略，一個(gè)是狠抓生態(tài)收入，因?yàn)楝F(xiàn)在的規(guī)模不足以在性質(zhì)上解決我們的資金缺口。規(guī)模至少要到兩位數(shù)的億，至少超過10億，才能解決。我們對(duì)生態(tài)收入的期望值是10億起步。

《等深線》：這一目標(biāo)多長時(shí)間能達(dá)到呢?

馮幸：一年時(shí)間肯定能達(dá)到。

《等深線》：手機(jī)定價(jià)方式的改變，包括收入的增值上來了，在用戶體驗(yàn)上的影響，兩者疊加起來會(huì)不會(huì)影響到樂視手機(jī)在銷售市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力?

馮幸：我認(rèn)為會(huì)有一些。從定價(jià)來講，消費(fèi)者端定價(jià)提升了，渠道這一端空間并沒有增長，所以無論在推力和壓力上，我們都會(huì)面臨一定的挑戰(zhàn)，但關(guān)鍵還是要有好產(chǎn)品，好服務(wù)。中國市場(chǎng)都在消費(fèi)升級(jí)，這是我們的機(jī)會(huì)。

手機(jī)剛需在哪里?

《等深線》：如何將大屏的成功復(fù)制到小屏，目前是全球比較關(guān)注的問題。對(duì)于樂視來說，您覺得樂視電視的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駨?fù)制到小屏上?

馮幸：可以借鑒，很難完全復(fù)制。大小屏的用戶群不一樣，而且應(yīng)用場(chǎng)景不同。24小時(shí)貼身的手機(jī)小屏和只有到你們家客廳才能踏踏實(shí)實(shí)坐在那兒看的大屏，性質(zhì)肯定不一樣。兩者用戶屬性不同，應(yīng)用場(chǎng)景不同，用戶剛需不同，買電視的用戶剛需就是要看內(nèi)容，任何買電視的人都是我們的會(huì)員，買手機(jī)的人，并不是都是為了看視頻，如果我們電視是一個(gè)視頻終端，你試想一下，只做視頻手機(jī)，會(huì)有多少用戶只為了看視頻而買手機(jī)?

《等深線》：我理解，電視的成功是因?yàn)橛脩艨匆曨l的需求，它跟樂視最早建立的競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)的，在很多人沒有意識(shí)到內(nèi)容的重要性的時(shí)候，我們布局了很多版權(quán)的內(nèi)容，它推動(dòng)了樂視電視的成功。對(duì)手機(jī)來說，我們的競(jìng)爭(zhēng)力又是什么呢?

馮幸：一方面我要做一個(gè)極致的好硬件，另一方面要在好硬件的基礎(chǔ)上承載豐富的內(nèi)容和服務(wù)，至于這些內(nèi)容是不是剛需，我們沒有指望這些內(nèi)容收費(fèi)，所以是不是剛需就不重要，但這一定是一個(gè)很強(qiáng)的差異化賣點(diǎn)，也是建立用戶黏性的一個(gè)落腳點(diǎn)。至于未來能產(chǎn)生多大的收入，可以拭目以待往下走。現(xiàn)在買手機(jī)用戶唯一的天然剛需，就是上網(wǎng)和打電話，語音和數(shù)據(jù)。這個(gè)剛需值誰擁有呢?三大運(yùn)營商，不交錢就給你斷了，這就是剛需。

真正的KNOW-HOW不能講

《等深線》：現(xiàn)在手機(jī)用戶的基數(shù)是大的，但是不是很難在收入上做一些突破?

馮幸：服務(wù)性收入在快速增長。

《等深線》：能具體講講我們的渠道能力主要體現(xiàn)在哪些方面嗎?

馮幸：全渠道，四大渠道，三大維度。第一、線上線下。第二、自有和第三方。第三、公開市場(chǎng)和運(yùn)營商。這三大維度體現(xiàn)在四個(gè)渠道商：第一、樂視自有商城。第二、第三方線上(京東、天貓)。第三、社會(huì)渠道。第四、三大運(yùn)營商。在全渠道整盤運(yùn)作。樂視是做的是非常好的。

你為什么還沒下課?

《等深線》：說您下課這種謠言是從哪里出來的?

馮幸：第一，它是從我們的組織變革里出來的，叫誤讀或者惡讀。因?yàn)殇N售組織由我具體抓，變成一個(gè)平臺(tái)組織，這個(gè)平臺(tái)組織既有手機(jī)銷售，又有電視銷售，又有其他產(chǎn)品的銷售。在生態(tài)平臺(tái)下，可以共享很多營銷的資源，這個(gè)平臺(tái)上所有手機(jī)的隊(duì)伍，繼續(xù)向我直接匯報(bào)。由于我過往一兩年雖然是總裁，但主要精力抓的是銷售，用力過猛，導(dǎo)致現(xiàn)在的狀況。現(xiàn)在前端到了平臺(tái)之后，雖然繼續(xù)向我匯報(bào)，他們就認(rèn)為我下課了。無意的叫誤讀，有意的叫惡讀。這個(gè)平臺(tái)式的架構(gòu)，早幾個(gè)月就已經(jīng)商量好了。

《等深線》：電視現(xiàn)在是在上市公司里，如果大家都放在一個(gè)平臺(tái)上銷售，有很多協(xié)同資源的使用，這個(gè)在財(cái)務(wù)上怎么處理?

馮幸：這是平臺(tái)管理的問題，應(yīng)該不難處理。

《等深線》：供應(yīng)鏈以前是您主抓嗎?

馮幸：不是我主抓，(供應(yīng)鏈)是直接向其他負(fù)責(zé)人匯報(bào)的，現(xiàn)在手機(jī)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)大平臺(tái)，供應(yīng)鏈平臺(tái)的手機(jī)部分向我直接匯報(bào)。組織變革后，我會(huì)真正實(shí)現(xiàn)端到端抓業(yè)務(wù)，把控節(jié)奏，提高效率，而且要預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)。第二個(gè)變化是銷售端效率更高，原來前端組織比較割裂。

《等深線》：在供應(yīng)鏈的問題上不斷優(yōu)化，著力點(diǎn)會(huì)在哪些方面?

馮幸：著力點(diǎn)，就是進(jìn)一步加大我們?cè)谏嫌喂��?yīng)商的話語權(quán)，進(jìn)一步優(yōu)化成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，具體的舉措都會(huì)在2017年的戰(zhàn)略規(guī)劃里實(shí)施。加強(qiáng)和上游廠商，和戰(zhàn)略合作伙伴的聯(lián)系。