“戰(zhàn)略制定與落地”這個組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問題：

問題1、戰(zhàn)略制定的問題：決策層的企業(yè)戰(zhàn)略不夠清晰，無法對組織具體日常業(yè)務(wù)管理工作形成指導(dǎo)；

問題2、戰(zhàn)略解碼的問題：高層戰(zhàn)略無法同構(gòu)（解碼）到全體中層乃至一線業(yè)務(wù)管理者，影響戰(zhàn)略執(zhí)行；

問題3、戰(zhàn)略執(zhí)行（落地）問題：高層戰(zhàn)略在組織中缺乏有效戰(zhàn)略執(zhí)行管理方法和工具，戰(zhàn)略落地不到位。

應(yīng)對的變革策略、解決方案、方法和工具：

在變革戰(zhàn)略制定和落地管理中，張老師有效結(jié)合IBM與華為共同應(yīng)用的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型）、BSC（平衡計(jì)分卡模型）、MBO（戰(zhàn)略目標(biāo)管理模型）、WBS（工作分解模型）等工具，基于對客戶變革現(xiàn)狀而展開戰(zhàn)略制定和落地的定制方案。

 

在戰(zhàn)略落地問題上，張老師曾為眾多企業(yè)客戶建立以企業(yè)變革戰(zhàn)略規(guī)劃為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并通過將戰(zhàn)略目標(biāo)按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行層層分解，并以戰(zhàn)略績效工具進(jìn)行底層量化控制與管理。不再按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略方案那樣最后呈現(xiàn)的是空洞的文字描述。

以下為張繼立，原華為移動解決方案總裁發(fā)言內(nèi)容整理。

我們說一個組織，它需要績效，組織績效經(jīng)常取決于兩個，一個叫戰(zhàn)略能力，一個叫組織能力。戰(zhàn)略能力是屬于選擇，組織能力是屬于執(zhí)行，選對，做得也好，當(dāng)然毫無疑問效果肯定是好。選對，如果做得不好，可能會打折扣，甚至沒有結(jié)果。如果選錯了，做得很好，你發(fā)現(xiàn)那叫南轅北轍，肯定損失很大。所以這兩只手都比較硬。

上面的愿景使命價值觀，就是我說的道，戰(zhàn)略就是我說的謀，業(yè)務(wù)規(guī)劃就是我說的斷，然后組織結(jié)構(gòu)就是我們的陣，人力結(jié)構(gòu)就是我們的人。如何讓大家相信呢，這就是屬于獎懲評估機(jī)制，分配機(jī)制。上面這層叫企業(yè)頂層設(shè)計(jì)，下面這層叫企業(yè)經(jīng)營管理。

這個東西，是一套管理模型，如果一致，那么天下可定了。我偏重在做上面這塊頂層設(shè)計(jì)，下面的經(jīng)營管理，我是作為教練。

好，很多企業(yè)經(jīng)常說，我們公司的戰(zhàn)略老有問題，我說其實(shí)你們戰(zhàn)略沒問題。為什么？戰(zhàn)略無非就是個選擇，有問題的是什么？有問題是說，執(zhí)行的人說壓根兒我就不認(rèn)同。那就發(fā)現(xiàn)問題了，所以共識是我們第一個競爭力。但是你要說服他，你必須有邏輯，所以我來講一下，如何在戰(zhàn)略制定方面的一些關(guān)注。戰(zhàn)略的價值意義，我就不說了。

因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)我見過，由于沒有好的戰(zhàn)略思維，在運(yùn)動中不斷把自己消滅掉，或者是一個董事長，太忙了，忙到什么程度，連一個50塊錢的單子，都得要自己親自來審批，于是壓根兒沒有機(jī)會去思考，就被別人超越了。華為有很多很經(jīng)典的戰(zhàn)略案例，比如說2010年為什么審批，2008年為什么不收作戰(zhàn)線，反而大力擴(kuò)張，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，還有相應(yīng)的一些戰(zhàn)場，這個等會兒我們通過一些故事來慢慢講這個過程。

華為它是一個特別善于抓住一個價值轉(zhuǎn)移趨勢，能夠不斷的進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的一個機(jī)制：

所以他不斷走在每個關(guān)鍵時期的風(fēng)口浪尖上這是他的一個戰(zhàn)略的選擇。

華為公司每年都會有非常清晰的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，每年在1月13號到1月18號，有一個著名的市場大會，公司各級的中高級干部1900人，會從各個地方飛到深圳落戶。那個時候華為周圍的酒店和飯店全是滿的。我們會開一個六天的會議。來了解行業(yè)變化的情況，來了解我們的績效情況，來總結(jié)我們的打法，形成我們很多線索。然后我們做我們的中長期，三到五年的SP戰(zhàn)略規(guī)劃。

每年的7月13號到7月18號，同樣是這批人，會從各個地方飛到深圳來，開一個干部大會，我們糾偏一下我們的戰(zhàn)略，同時把公司對人力資源管理的措施和相應(yīng)的一些優(yōu)秀的武器打法進(jìn)行總結(jié)匹配，來輸出我們下一年度的業(yè)務(wù)規(guī)劃和BP，包括我們的預(yù)算，才有這種機(jī)制。

差距有對自己現(xiàn)狀不滿意的，有對自己未來不滿意的，機(jī)會差距和業(yè)績差距的區(qū)別。然后戰(zhàn)略意圖就是老板畫了個圈說，我干什么和不干什么。很多人當(dāng)年建議任老板說，我們做房地產(chǎn)，老板說我們不干。他說不干，那我們就沒去干。于是我們28人，就攻一個城墻口——通訊市場，就成為世界老大。

意圖是我們的目標(biāo)和愿景的輔助。然后市場洞察是什么，就是分析外部的環(huán)境。行業(yè)趨勢是什么？我的客戶是什么？敵人是誰？以及我的需求關(guān)口，危險在哪里？然后創(chuàng)新焦點(diǎn)就是結(jié)合我自身的優(yōu)勢，我該如何選擇一個點(diǎn)，進(jìn)行發(fā)力。什么是焦點(diǎn)？如果你們學(xué)習(xí)毛主席兵法，你發(fā)現(xiàn)，綜合起來就是一句話：在局部區(qū)域，集中優(yōu)勢兵力，以消滅敵人有生力量為主的打法，就稱為老毛兵法。焦點(diǎn)就是在這里。最后落腳在什么地方？在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

其實(shí)這個模型不是IBM原創(chuàng)，是誰？是一個叫做美世的公司，做的一個叫VDBD的戰(zhàn)略模型。IBM很厲害，西方的文明，就是兩個詞來總結(jié)，分工加集成，有幾個分工，帶來了整個西方工業(yè)的革命，開始聚集了很多先進(jìn)的一些。有了集成，讓我們很多形成合力，后面的狀況是什么，其實(shí)是納德爾（Nadler）和圖斯曼（Tushman）的組織變革體系。

IBM把兩個東西合起來，叫做集成。你看IBM給華為公司找的所有咨詢，都是第一個字母是I打頭的，IPD叫集成產(chǎn)品開發(fā)，ISC叫集成供應(yīng)鏈，各種各樣的I打頭的，因?yàn)镮BM最擅長搞集成。他就為集成搞了一個BLM出來。但是它并沒有得到精髓。

第一個模塊就稱之為戰(zhàn)略制定。制定之后的戰(zhàn)略，我們需要經(jīng)過分解，進(jìn)行解碼，讓每個員工理解，并且去執(zhí)行。所以戰(zhàn)略解碼是什么，是讓執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找著自己在戰(zhàn)略中的位置的一個過程。人人都想干分公司戰(zhàn)略主航道相關(guān)的事情。包括秘書，甚至清潔工，他都希望我對公司有價值，所以解碼就是讓大家實(shí)現(xiàn)共識，并且有跟每個人產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的共識。

那么，第三個部分，如何布陣點(diǎn)兵造勢，這就是我們講的戰(zhàn)略執(zhí)行，執(zhí)行之后的結(jié)果，就是論市場驗(yàn)證，拿結(jié)果和我們以前的意圖，進(jìn)行逐一比對，這叫做戰(zhàn)略復(fù)盤跟迭代。

你會發(fā)現(xiàn)，它是一個系統(tǒng)化思考的，step by step的一個過程。華為公司對運(yùn)營商每一年做一次戰(zhàn)略制定，每半年做一次戰(zhàn)略審視，而華為終端，由于競爭比較激烈，所以它是每半年做一次戰(zhàn)略制定，每三個月做一次戰(zhàn)略審視。

這里面，有幾個要求，第一個戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的。領(lǐng)導(dǎo)力要貫穿始終。你不能說你作為公司董事長，你把自己的腦袋栓在你的戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)的桌面上去，讓他來左右你的公司的未來。我認(rèn)為這對自己是不太負(fù)責(zé)任的。而你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司遇到危機(jī)的時候，員工所需要尋找的感情依靠誰呢？絕對不是戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)，而是公司老板。所以，領(lǐng)導(dǎo)力要貫穿始終。

第二，以差距為起點(diǎn)，解決關(guān)鍵問題。同時，不能以執(zhí)行為落地的戰(zhàn)略，統(tǒng)統(tǒng)都是口號。這就是為什么你會發(fā)現(xiàn)，包括麥肯錫，包括很多大的咨詢公司，包括很多結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，做完之后，就沒用了。

知道為什么嗎？那是因?yàn)槟阕屗麄冊趯憽Ｋ�用他的知識結(jié)構(gòu)，用他的偏好，用他的視角，寫了一份自己認(rèn)為很容易的東西，但是拿給你來看，你發(fā)現(xiàn)這不是我的優(yōu)勢，這不是我的意圖，于是你就不干了。

所以我肯定不會說，你讓我來幫你去定戰(zhàn)略，不太可能。玩家裝，我也不比你們更清楚，玩航空，我一定會比航空企業(yè)更清楚，我會用我的方法來實(shí)現(xiàn)。

所以我說在華為我能成功不是因?yàn)槲液芘＃�是因�(yàn)槲也幌氤晒Χ加腥送浦�我成功，你做呀，你做呀，你發(fā)現(xiàn)在那個氛圍下你自然而然就做起來了。你發(fā)現(xiàn)美國人也很聰明，他已經(jīng)學(xué)習(xí)改進(jìn)了。

戰(zhàn)略重要不重要，重要。但是戰(zhàn)略必須要落地，才能對得起我們這些一起奮斗的兄弟。所以我列了三個，第一個看的準(zhǔn)，第二個理的清，第三個做得到。其實(shí)我的順序是逐步遞增的，戰(zhàn)略即便錯誤了，我們?nèi)匀豢梢赃M(jìn)行改正和糾偏，但是如果傷了組織的心，如果不能讓大家清楚我們?yōu)槭裁炊鴳?zhàn)，不能理的清，你也是很難做到的。

華為并沒有很多秘密，他只不過就是把一些基本的常識堅(jiān)持到了極致，就像一個宗教一樣。其實(shí)你們仔細(xì)想一下，你們哪個企業(yè)不像一個廟一樣，在念著自己的經(jīng)，在吸引著你所需要的信徒？把一個常識推行到了極致它就成了宗教，于是任正非就成了教父，就這么簡單。

歸根結(jié)底，保持對客戶的尊重，“stay hungry, stay foolish”，不斷的去審視自己的進(jìn)展