2010年，時(shí)任淘寶總裁的陸兆禧（今阿里集團(tuán)CEO）提出了淘寶內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的想法——賽馬，她走到2013年已經(jīng)是第4個(gè)年頭。期間，孵化出了淘寶iPhone主客戶端、淘網(wǎng)址、我要寄快遞、淘寶同學(xué)等產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。賽馬本身，也從淘寶走向集團(tuán)，成為阿里內(nèi)部統(tǒng)一的創(chuàng)新品牌，承載著創(chuàng)新文化，并對新型組織形態(tài)的探索做出了自己的實(shí)踐。

今天就和大家來分享一下其中的故事。

2010年，成立七年的淘寶已經(jīng)很大了，站穩(wěn)中國網(wǎng)購市場第一的身份也有不少時(shí)間，作為淘寶的管理層，一直很有危機(jī)感，很擔(dān)心淘寶患上“大公司病”，所以，他們在思索，怎樣讓公司保持創(chuàng)業(yè)的感覺？活力、激情、創(chuàng)新……

于是，“賽馬”這個(gè)概念被提出來了，第一季老陸親自吆喝，主打“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。項(xiàng)目的產(chǎn)生有兩種方式：第一，純民間，自由選題，自由組隊(duì)，通過評審就開干；第二，公司提供命題，競標(biāo)，民間自由組隊(duì)，投標(biāo)，獲勝隊(duì)開干。

一時(shí)間，熱火朝天，近千位普通員工（要知道，2010年的淘寶員工總數(shù)，也才4、5千）對賽馬傾注了極大的熱情，每天下班、每個(gè)周末都聚在一起討論，整個(gè)淘寶提出了350個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)過多輪評審，通過了10個(gè)。

公司對這10個(gè)項(xiàng)目寄予厚望，給他們單獨(dú)辟出了一塊辦公區(qū)，給他們在外部和內(nèi)部任意團(tuán)隊(duì)自主招人的權(quán)利（這個(gè)也導(dǎo)致了一些沖突），給他們半年內(nèi)交上答卷的時(shí)間……

看似活力四射，卻潛藏著危機(jī)。

高層管理者與中層/基層管理者的矛盾：高層很看重創(chuàng)新，但下層管理者身上還背著沉重的KPI，這時(shí)候，下面再有幾個(gè)員工跑去賽馬，那怎么辦？所以，我們可以感受到他們的軟暴力，而很多員工，也表達(dá)出了“只好偷偷做，不能讓主管知道”的尷尬心理。高層知道情況，也沒法做什么，畢竟，主業(yè)還要繼續(xù)，創(chuàng)新是對未來的投資，機(jī)會大、風(fēng)險(xiǎn)也大。

主流業(yè)務(wù)與非主流業(yè)務(wù)的糾結(jié)：賽馬的項(xiàng)目，如果很主流，會遇到兩種情況。第一，如果做的是本職的主業(yè)，被質(zhì)疑“為什么要來賽馬？這是你本來就該做的，你是本職工作沒做到位”；第二，如果做的是他人的主業(yè)，雙方溝通后，很可能被對方“偷偷自己做了”，一個(gè)是自己搞，一個(gè)是組隊(duì)搞，很顯然賽馬選手很快就落了下風(fēng)；第三，如果是非主流業(yè)務(wù)，則會很難落地，需要其他團(tuán)地配合的地方，往往都會碰壁——“我為什么要幫你？”，而如果非主流到無需其他任何團(tuán)隊(duì)配合，那么，這樣的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，和外部相比，又有何優(yōu)勢？

我們高估了“創(chuàng)業(yè)”的成功率：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也是一樣，半年時(shí)間很快到了，大多數(shù)項(xiàng)目并沒有什么拿得出手的結(jié)果。公司雖然失望，但也可以接受，而參與者們，就痛苦了。他們?yōu)榱速愸R，本職工作多少受到影響，而賽馬又沒拿到什么結(jié)果，最后解散，于是，這一年的績效，很多人都不理想，很受挫，還得自己找出路，更麻煩的是，要知道這群人可都是公司里最有想法、最活躍的一批員工。他們的“心理創(chuàng)傷”，才是公司最擔(dān)心的。

賽馬選手/團(tuán)隊(duì)自身水平的問題：前些日子，我拜訪了創(chuàng)新工場，他們挑選項(xiàng)目的一個(gè)原則是——先看人，后看項(xiàng)目。君不見，創(chuàng)新工場投的項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)核心成員都是牛逼閃閃的人物，大公司高管、海龜、名校、有成功經(jīng)歷……而內(nèi)部，我們發(fā)現(xiàn)，來賽馬的多為基層員工，換言之，都是那些手里沒資源的人，但凡有點(diǎn)資源的，有想法都可以自己做了，不用賽馬。這樣的選手和團(tuán)隊(duì)，能創(chuàng)業(yè)成功的，概率又低上加低。

不過，就算如此，第一年也孵化出了不少好產(chǎn)品，成長了不少好員工——

淘寶iPhone主客戶端，讓淘寶沒在iOS移動端缺位；

淘網(wǎng)址（tao123.com），很快成為國內(nèi)前四的網(wǎng)址類導(dǎo)航站；

淘禮滿天下，對禮品垂直市場做出了很有價(jià)值的探索；

游書園，對圖書音像垂直市場做出了有益的嘗試；

網(wǎng)吧購，利用網(wǎng)吧做載體，拓展了淘寶的銷售渠道；

……

2011年，淘寶認(rèn)識到第一年大干快上的做法是欠妥的，我們需要靜下來想一想，如何去偽存精。有了第一季，最大的好處是讓公司里所有人都認(rèn)識到了公司是鼓勵(lì)創(chuàng)新的，并且讓賽馬的品牌一炮而紅，這些都要保持，而具體的做法，還真的沒那么快想清楚。

所以，第二季賽馬是非常低調(diào)的，基本就利用了慣性，做法基本沒變（有些細(xì)節(jié)調(diào)整：把一年一次的大活動，變?yōu)榱税醇径仍u審的小活動；把評審idea，變成了評審demo），力度低了很多，全年85個(gè)項(xiàng)目。

2012年，經(jīng)過兩年的思考，我們覺得方向應(yīng)該調(diào)整一下了。賽馬的目的不是要“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，而是解決公司關(guān)于“創(chuàng)新”碰到最大問題。那是什么？我們體會到，很多創(chuàng)新的想法不是自上而下產(chǎn)生的，而是自下而上，而公司組織層級多，KPI導(dǎo)向，底層員工好的idea容易被扼殺，這就需要我們保留一條通路。

賽馬就是這條路，于是，她的定位從“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”轉(zhuǎn)到“微創(chuàng)新”，我們并沒有完全摒棄內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，只是認(rèn)為，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是微創(chuàng)新到達(dá)一定高度后的自然結(jié)果。而一開始，調(diào)子不宜定得太高。

第三季的重大變化，還有：

從淘寶走向集團(tuán)。因?yàn)槲覀冎�道，自下而上�?ldquo;創(chuàng)新”，關(guān)鍵點(diǎn)之一是節(jié)點(diǎn)數(shù)量，而集團(tuán)讓我們一下子擁有了兩萬多個(gè)節(jié)點(diǎn)。

出現(xiàn)主/分會場。因?yàn)榧瘓F(tuán)里各個(gè)子公司的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，很多公司或部門發(fā)起了自己的“賽馬分會場”，并且為集團(tuán)主會場輸送更高質(zhì)量的項(xiàng)目。

這一年，主會場共提出155個(gè)項(xiàng)目，我們在對項(xiàng)目和選手的出路處理上，也更加靈活和成熟，舉幾個(gè)例子：

我要寄快遞，幾位客滿的同學(xué)，從個(gè)人用戶寄快遞的痛點(diǎn)出發(fā)，提出的項(xiàng)目，最終被物流事業(yè)部采納，選手也順利轉(zhuǎn)崗，做了自己更想做的事情；

聚無霸，一位技術(shù)的同學(xué)提出的內(nèi)部員工自動化工作的工具，節(jié)省了數(shù)百人天的人力，最終我們讓這位同學(xué)調(diào)整了自己的KPI，全職為這個(gè)工具工作；

淘寶產(chǎn)品史，一位產(chǎn)品經(jīng)理（就是我，呵呵）提出要書寫淘寶的產(chǎn)品歷史，公司同意讓他用20%的工作時(shí)間來做這件事情；

……

2013，賽馬到了第四季，我也“炒股炒成股東”，因?yàn)榈谌�季的參與，對這個(gè)“組織產(chǎn)品”興趣漸濃。

這一季，我們在理念上又有些升級：

承載“新型組織形態(tài)探索”。其中的初衷，是我們堅(jiān)信，每個(gè)員工，如果做自己喜歡的事情，會比做公司分派的任務(wù)要高效。將來的公司組織形態(tài)，一定不是今天常見的科層制，也許，會有美國大片里組隊(duì)做任務(wù)一樣的“任務(wù)制”作為補(bǔ)充，讓每個(gè)任務(wù)的組織，可以通過自下而上的方式發(fā)生，專業(yè)人才重于管理人才，讓組織真正的“召之即來，來之即戰(zhàn)，戰(zhàn)完即散”。

“創(chuàng)新文化”的宣導(dǎo)。虛實(shí)結(jié)合，而組織文化，是阿里的強(qiáng)項(xiàng)，有很多“虛事實(shí)做”的方法，這里不再展開�？梢耘e個(gè)例子，比如我們從今年開始，更多地和選手溝通，創(chuàng)新本身就是一件失敗率很高的事情，公司在早期也不會對你的項(xiàng)目投入太多，我們也講20%，但google是100%里的20%，我們是120%里的20%，你必須先做好本職工作，再額外的創(chuàng)新，所以，你應(yīng)該是做一件自己真正感興趣的事情，是那種不管結(jié)果如何，只要去做，過程就很開心的事情，而更重要的，是過程中的成長……

接下來，說一說第四季賽馬的做法。

首先，自下而上的“個(gè)人微創(chuàng)新”與自上而下的“組織求創(chuàng)新”結(jié)合：

“個(gè)人微創(chuàng)新”，我們梳理出了“創(chuàng)新漏斗”，作為階段性資源投入的指導(dǎo)。主要分為“創(chuàng)意à報(bào)名à線上海選à孵化期à線下評審à跟進(jìn)落地”幾個(gè)階段，分階段釋放諸如“服務(wù)器、測試環(huán)境、賽馬假、訓(xùn)練營、法務(wù)財(cái)務(wù)咨詢、賽馬導(dǎo)師、獎(jiǎng)金、定制考核”等資源。

“組織求創(chuàng)新”，又分為三種玩法，一是項(xiàng)目招標(biāo)，類似第一季就有的命題項(xiàng)目；二是創(chuàng)意征集活動，小團(tuán)隊(duì)可以通過這個(gè)把部門內(nèi)部的頭腦風(fēng)暴擴(kuò)大到集團(tuán)層面；三是賽馬分會場，由子公司或部門/團(tuán)隊(duì)等主辦，集團(tuán)賽馬協(xié)辦，形式各異，只要圍繞“創(chuàng)新”的主題，比如面向技術(shù)同學(xué)的“工程師之夜”，比如阿里云主辦的“阿里云賽馬會”；

其次，第四季賽馬又有幾個(gè)方向的變化：

常規(guī)化，讓賽馬不再是一次活動，而是常年運(yùn)營的，集團(tuán)內(nèi)創(chuàng)新idea孵化的一條通路，為此，我們搭建了線上平臺“創(chuàng)新農(nóng)場”，常年開放。有趣的是，“創(chuàng)新農(nóng)場”這個(gè)站點(diǎn)，也是一群對此感興趣的員工，用賽馬的方式做出來的。

市場化，我們希望改變“幾個(gè)高級評委決定某項(xiàng)目的生死”這個(gè)局面，而希望由市場來決定，所以，今年一是增加了“線上海選”環(huán)節(jié)，讓內(nèi)部兩萬多人來評判每個(gè)idea的優(yōu)劣，這也是從一些選秀節(jié)目里借鑒的思路，而將來，我們更希望對外開放，讓阿里的用戶來決定誰上誰下。

給特別優(yōu)秀的項(xiàng)目松綁。我們接觸過一些外部孵化器，大家對賽馬的觀點(diǎn)一致——要松綁，出來賽才是真的賽。雖然我們覺得idea被現(xiàn)有業(yè)務(wù)接收也是好的出路，一些員工通過賽馬迅速成長也是功德無量，我們的目標(biāo)已經(jīng)不是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，但，我們還是有一個(gè)愿景——將來能有新的業(yè)務(wù)、新的子公司是賽馬走出來的。這就需要，在創(chuàng)新漏斗的后期，還要跟上更多的，我把它稱作“績效特區(qū)”的東西，比如，員工階段性不拿工資、公司投資錢和資源……或者是類似CISCO那樣的模式。

這一季才半程，但已經(jīng)有一些不錯(cuò)的項(xiàng)目涌現(xiàn)出來，比如淘寶同學(xué)，這是對教育垂直市場的探索。

回顧幾年，有一個(gè)問題我們不停的問自己，如何衡量“賽馬是否成功”？

是那些數(shù)字么？幾千人參與，提出800個(gè)idea，落地做出產(chǎn)品的50個(gè)？公司有了一股“創(chuàng)新的氣氛”？能夠在招聘的時(shí)候作為一個(gè)阿里的“賣點(diǎn)”？能夠激活員工能動性？……

其實(shí)，我們也不知道，但，賽馬還會走下去。