很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，甚至包括騰訊的馬化騰，也都在提灰度理論，但使用起來卻又非常迷茫，在黑和白之間的灰度可以拉得無限寬廣，因此，與其說灰度是一種思考方式，不如說把握灰度是一種能力。

沒有灰度的判斷和把握能力，一切都是白費。

下面分享任正非的這篇講話，能從相對的兩個方面了解任正非對灰度的思考維度和把握分寸。

一是對員工從事第二職業(yè)的態(tài)度。

任正非說：“對于參與P2P受損、投資股市受損的員工，不值得同情，各級干部部門，要幫助他們被清理出公司的奮斗隊伍，讓他們專心的去搞投資。讓第二職業(yè)變成他們的第一職業(yè)，公司不允許員工有第二職業(yè)。”

很多老板對員工從事第二職業(yè)的態(tài)度是鮮明的，但對炒股卻是睜一只眼閉一只眼。其實，炒股對員工心態(tài)的影響可能比第二職業(yè)還大，炒賺錢了員工立刻感覺工資來得太慢，炒虧錢了員工情緒低落無心工作。我們甚至還能看到不少中小企業(yè)老板自己迷失在股市里，2015年上半年炒股賺錢不顧企業(yè)經(jīng)營，下半年股市崩塌虧錢后也完全沒有心思回到主業(yè)上來。身邊這樣的案例非常多。

二是對研發(fā)失敗的態(tài)度。

任正非說：“對于大流量傳送，我們既不知道未來流量有多大，也不知傳送的形式是什么。因此，我們在研究不能靠賭的方法。賭一種機會是小公司投資不夠的作法。我們有的是錢，對未來的實現(xiàn)形式可以有多種假設(shè)、多種技術(shù)方案，隨著時間的推移，世界逐步傾向哪一種方案，我們再加大這方面的投入，逐步縮小其他方案的投入。且不必關(guān)閉其他方案，可以繼續(xù)深入研究……華為的高層領(lǐng)導(dǎo)與專家，要有氣量，容得下不同意見、不同道路。”

第二種是聚焦在主航道上的，即使失敗，也可以給予足夠的寬容；而第一種是背離主航道的，偏離艱苦奮斗的，任正非的態(tài)度幾乎是零容忍。

所有人的都應(yīng)該象一只貓一樣，弓縮著身子，準備機會的來臨，而不是心有旁鶩……

附：任正非講話

任正非與英國研究所、北京研究所、倫敦財經(jīng)風險管控中心座談的紀要

2015年7月14日

我不知道英國研究所離倫敦這么遠，下一程活動又安排急了，只好把資金風險管控中心的人叫來一起座談了。這些經(jīng)濟專家的目標與你們科學家的目標，風馬牛不相及，坐在一起，耽誤了你們的時間，對不起了。

我們的財務(wù)定位是一個保守的組織，安全是第一位的。聽了風控的匯報，看來我們選擇倫敦作為財經(jīng)風險控制中心，是正確的。當時我們認為倫敦有幾百年的金融中心的經(jīng)驗，在這個地方建比在中國建要強。

而科學家要敢想敢干，敢于去冒風險，與保守的財務(wù)是矛盾的。我們2012實驗室的收斂值是小于0.5，那么說我們允許有一半以上的失敗。而資金的安全，公司決不允許失誤，我們要重視資金人才的培養(yǎng)、選拔與引進，充分發(fā)揮他們的作用，也要重視操作流動量達7000億美元的執(zhí)行者，以及對他們的價值評價。我們的風控中心做得比我想象的好。當時，我只是提議對區(qū)域風險的管理，你們現(xiàn)在已延伸到全球化。不同國家、不同時間、不同場景，風險是不一樣的，我們對各種情況應(yīng)有預(yù)案，盡可能減少損失，確保我們的業(yè)務(wù)不保守運作。不因風險我們就不前進了，也不因前進而不顧風險。我們嚴格規(guī)定，絕不進行金融投機開展金融業(yè)務(wù)，絕不使用金融杠桿工具。我們不可能在兩條戰(zhàn)線上，同時冒風險。踏踏實實的靠產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)質(zhì)賺錢。對于參與P2P受損、投資股市受損的員工，不值得同情，各級干部部門，要幫助他們被清理出公司的奮斗隊伍，讓他們專心的去搞投資。讓第二職業(yè)變成他們的第一職業(yè)，公司不允許員工有第二職業(yè)。

英國研究所是在主航道上創(chuàng)新的能力中心。主航道上創(chuàng)新是非常難的，只有厚積才能薄發(fā)。要在世界最前端的主航道的前沿進行突破的話，不是博士就可以的。博士（包括博士前）只是拿到了一只槳，船在什么地方呢？像央視“神秘的剛果河”上的漁夫奮力在波濤洶涌的剛果河上，力盡九死一生，才捕到魚那樣，突破的艱難是人們難以理解的。我們十五萬人奮斗了二十多年，才劃到了起跑線。突破就像奧運會金牌獲得者一樣，是代表人類突破。這有多么難，我們也要寬容那些一時做不出成績的歪瓜裂棗。在科學的道路上，沒有平坦的大路可走，只有不畏難的人才會到達光輝的頂點。我們一定會有一批優(yōu)秀員工堅持奮斗著，終會獲得上甘嶺下面的鉆石礦。

聚焦在主航道上創(chuàng)新，這是非常非常難的，我看到你們做的各種各樣的研究創(chuàng)新工作，都是在主航道上添磚加瓦，不做到一定的修煉，在這個前沿陣地是無法突破的。但是，我認為人類社會出現(xiàn)大數(shù)據(jù)流量，應(yīng)該是幾千年來的第一次。當?shù)谝淮稳祟惓霈F(xiàn)大數(shù)據(jù)流量時，我們公司提供的支撐系統(tǒng)設(shè)備，已排在世界前列，是難得的光榮，也是難以承擔的責任。我們以后還要走在世界最前列，如果我們不能走在世界最前面，我們公司就會落后，落后我們公司慢慢就會收縮，那我們前面的努力就白努力了，所以我們要聚焦在主航道上創(chuàng)新，不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。我們聚焦能量還不一定能成功，分散了肯定不行。技術(shù)進步太快了，我們稍有遲疑，就會被拋棄。

我們的科學家、專家應(yīng)不顧一切的往前沖，探索主航道所需的未來的大自然秘密。這些秘密本來就存在，只是我們不知道，等著各位專家去發(fā)現(xiàn)。例如5G，本來就是物理現(xiàn)象，本來就客觀存在的，如果我們沒有基礎(chǔ)，就不能發(fā)現(xiàn)。當然發(fā)現(xiàn)這些現(xiàn)象的工具，除了數(shù)學還有各種方法與手段……。我們這樣矢志不渝做，會不會單刀直入，會不會成為一個指向天空的細長條，像一根豆芽菜呢？遭遇仁川登陸呢？不會的，我們垂直前進，但我們系統(tǒng)是開放的。我們堅持對內(nèi)開源、對外開放的政策，堅持優(yōu)勝劣汰，物競天擇，會越來越有競爭力的。

科學家對產(chǎn)品上市說了不算的，掌握的新技術(shù)，要由Marketing根據(jù)市場的需求來決定產(chǎn)品化投入的時間。我們有8000多Marketing與行銷人員在聽客戶的聲音、現(xiàn)實的需求、未來的需求、戰(zhàn)略的機會……，只有在客戶需求真實產(chǎn)生的機會窗出現(xiàn)時，科學家的發(fā)明轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品才產(chǎn)生商業(yè)價值。投入過早也會洗了商業(yè)的鹽堿地，損耗本應(yīng)聚焦突破的能量。例如：光傳輸今天是人類信息社會最大的需求，而十幾、二十年前，貝爾實驗室可是最早發(fā)現(xiàn)波分，北電是首先產(chǎn)業(yè)化的，他們可是領(lǐng)導(dǎo)著人類社會，北電的40G投入過早、過猛，遭遇挫折，前車之鑒，是我們的審慎的老師。

我們要把戰(zhàn)略的能力中心，放到戰(zhàn)略資源的聚集地去。大公司要敢于用密集投資，縮短追趕時間和延長機會窗開啟的時間。所謂范弗里特彈藥量，就是這個意思。

對于大流量傳送，我們既不知道未來流量有多大，也不知傳送的形式是什么。因此，我們在研究不能靠賭的方法。賭一種機會是小公司投資不夠的作法。我們有的是錢，對未來的實現(xiàn)形式可以有多種假設(shè)、多種技術(shù)方案，隨著時間的推移，世界逐步傾向哪一種方案，我們再加大這方面的投入，逐步縮小其他方案的投入。且不必關(guān)閉其他方案，可以繼續(xù)深入研究，失敗的項目，也培養(yǎng)了人才。例如當年我國核爆就有兩種方案，鄧稼先方案、王淦昌方案，王淦昌方案在當時的工業(yè)條件上實現(xiàn)有困難，中央先批準鄧稼先方案，但王淦昌不僅全力支持鄧稼先，而且也不氣餒，繼續(xù)研究，后來也成功了，為我國的重型核爆作出貢獻。氫彈之父于敏，走了不同于別人的熱核聚變，中國的氫彈也爆炸成功了。美國也驚嘆，熱彈也有第二條道路？華為的高層領(lǐng)導(dǎo)與專家，要有氣量，容得下不同意見、不同道路。

我們不要急于將新技術(shù)過快的推向市場，我們要有戰(zhàn)略耐性，可以后發(fā)制人。我們一直在窺測客戶需求的方向，我們并沒惰怠，就像一只貓，弓縮著身子，直到市場機會成熟。我們不會麻木到大機會出現(xiàn)還不行動。同時，要研究如何保護客戶的投資，物盡其用，不要盡想顛覆。