短暫的春秋——與機會失之交臂的公司

 

在科技工業史甚至整個工業史上，能超過微軟發展勢頭并蓋過它的風頭的公司屈指可數。網景公司是少數曾經蓋過它風頭的公司之一，但幾年風光后，網景公司卻迅速衰落，如今已默默無聞，為什么？

 

最直接的原因自然是來自微軟的挑戰。成立于1994年網景公司（Netscape），推出了“網景瀏覽器”，大受歡迎，不到一年就賣出了幾百萬份，第二年網景公司便上市了，股票持續上漲，一度超過了微軟。后知后覺的微軟逐漸意識到互聯網入口的重要性，相繼推出IE系列版本瀏覽器，借助Windows捆綁銷售及免費使用的商業模式，逐步超越了網景瀏覽器。

 

面對微軟的壟斷，其實網景公司還有很多機會可以翻身，但它都一次次錯過了。比如，1995年，沒有哪家公司比網景更有希望成為雅虎，但它卻一再錯失良機：雅虎靠手工組織和索引互聯網內容起家，掌握了網絡瀏覽入口的網景即使沒有看到組織和索引互聯網內容的重要性，但是到1994年年底，雅虎流量首次達到100萬次訪問的時候，網景也應該注意到了這一點。如果那時候網景走門戶網站之路，沒有人能阻擋它成為后來的雅虎，但它沒有行動。雅虎公司成立后，網景多多少看到了雅虎的價值，為其提供了服務器，但卻沒有收購它，或者干脆自己搞一個……

 

與機會失之交臂的網景，終難避免走上破產被收購之路。

前車之鑒，可為后事之師。機會對一家公司的重要性不言而喻，華為如何認知戰略機會的意義？在抓住機會之路上又有什么不為人知的故事呢？

 

《以客戶為中心》第九章，你將讀到以下故事：

 

一、光網絡如何實現“彎道超車”？

二、華為傳輸網最劃算的一筆收購是什么？

三、華為放棄小靈通是戰略耐性，還是錯失機會？

四、華強北為什么沒有山寨手機了？

 

一

抓住產業調整期奠定長期市場格局

 

光網絡“彎道超車”，實現行業第一

 

 

 

 

 

大家看F1比賽，賽車在直線跑道從來沒有超車的，因為超不了。在直線上大家都是拼命加速，你怎么超得了呢？西方同行有幾十年的管理積累、品牌積累、客戶的信任積累。在發展形勢一片大好時，他們一加速就跑得遠遠的，我們超不了。而在彎道的時候，一個判斷失誤，可能他就掉到后面去了。因為彎道多迷惑、多猶豫。（來源：《認清形勢，加快組織建設和后備干部培養，迎接公司新發展》2005）

 

華為光網絡的發展歷程就是一出出“彎道超車”的好戲。

 

光網絡2.5G、10G時代，朗訊和北電輪流坐莊，搶占了光通信產品的制高點，那時的華為還很落后，處于緊緊跟隨的狀態。

 

2005年，光網絡做規劃時，定了一個目標：五年內要做到全球前五。而等到2010年時，華為實際上已經在該領域做到了第一。

 

10G產品時的開發場景，團隊平均年齡不到30歲

 

怎么彎道超車的？《敢立潮頭見真章—記公司首批FELLOW之一白聿生博士》一文中對40G彎道超車的過程有過略述：

 

早在2001年，友商已開始研發40G，到2008年，相干系統已經非常先進。白博士卻做出了另一個大膽的判斷，他認為當時相干技術在40G上的使用還存在很多問題，在性能上相干技術比模擬技術強，但是從“商人”角度出發，無論是成本、發展趨勢還是產品鏈的成熟度來看，選擇模擬技術有著更好的成本優勢和利潤空間，因此我們選擇了——40G eDQPSK技術。

 

在白博士的帶領下，該技術一炮而響。而作為市場上唯一使用該技術的公司，華為的市場占有率迅速上升到44%，一舉占據了除美國外的所有市場，實現了真正意義上的彎道超車。

 

其實，光網絡產品從2.5G到400G的發展歷程，每個階段都有關鍵產品或技術做支撐，來實現彎道超車。這背后體現的就是公司在競爭格局處于拐點的時候敢于超車，敢于在彎道上加大投入。

 

 

 

最近，我們確定了要“在彎道里超車”。我們要在實踐競爭格局處于拐點的時候敢于超車。我們只要把握了我們的優勢，敢于在彎道上加大投入，就有可能在某方面超越他們。電信行業已處在一個技術轉型、網絡轉型、業務轉型以及商業模式轉型的彎道。（來源：《認清形勢，加快組織建設和后備干部培養，迎接公司新發展》2005）

 

二

反周期成長

 

 

“傳送史上最劃算的一筆收購”

 

 

 

 

 

華為在突破一系列技術取得豐厚回報時，并沒有急于求成，四處出擊，實行多元化發展，而是硬性規定：每年從銷售額中提取10%以上的資金投入到研發中。即使是在2000年全球市場萎縮的時候也沒有縮減投入，反而在這些拐點加大了投入，相比上一年高出了5個百分點，達到30億元。在2008年全球金融危機爆發時，競爭對手紛紛削減投資，而華為研發投入超過了100億元。在2011年電信行業遭遇天花板時，華為的研發投入甚至超過了200億元。

 

所謂反周期成長，就是經濟大形勢下滑時，我們加速成長。2000年后那一段時間，我們內外交困，幾乎瀕臨崩潰。按正常邏輯，這時候應該是收手，休整隊伍、鞏固好根據地，以便下次再來。但我們是反周期成長，加大投入，因此等經濟危機一過，友商就看到旁邊站著個人，個子雖然有點矮，鼻子也低，看著還是長大了。通過第一個反周期性成長，我們站在世界舞臺上了。現在第二個反周期性成長，能達到什么目標很難說，但我們至少應該有幾個定價權吧。（來源：任正非在PSST體系干部大會上的講話，2008）

 

 

華為對研發投入一直不手軟，在商業戰場上踐行著反周期成長的理念，光傳輸領域就是一個典型的例子。

 

在光傳輸領域，華為在短距離傳輸上有一定的優勢，但不具備超長距離光傳輸的技術。美國通信光傳輸廠商Optimight在這方面處于世界領先地位，從1995年先后投入了數億美元資金。2002年全球經濟泡沫破裂后，Optimight公司宣布破產。華為以400萬美元拍下了這項技術。

 

技術核心競爭力的構建，不是靠自己單打獨斗，也可以在外部尋找。2002年，我們了解到一家叫Optimight的公司計劃出售，而這家公司，有我們想要的長途波分核心技術。我們向公司提出了申請，希望能收購這家公司。經過討論，公司高層認為這個技術是有前景的，盡管當時處于IT的冬天，公司在流動資金非常有限，高層集體降薪的情況下，仍然批準了我們的申請。這個有勇氣和智慧的決策在后來被認為是“傳送史上最劃算的一筆收購”。經過技術轉移和二次開發，我們成功推出了能夠支持超長距離的長途波分解決方案，助力我們快速成長為全球長途傳輸市場的領先者，并保持至今。（來源：《和光速賽跑》）

 

據了解，這筆收購物超所值，波分領域的大神白聿生博士就是隨該公司一起過來的，有人戲稱，“這錢光收購白博士一人也值得”。

 

錯開相位發展，加大對機會的投入。研發與市場要相差兩年左右的時間，現在如果不加大投入，等到春天來了我們種什么？不加大投入怎么能產生機會？研發體系要和市場體系錯開相位發展，在市場下滑時，要加大研發投入，才有可能在市場重新恢復到正常狀態的時候有所發展。為了迎接這種到來，我們在研發體系投入問題上是不能動搖的。（來源：產品線管理辦公室工作匯報會議紀要，2000）

 

三

在大機會時代，千萬不要機會主義

 

 

就像一只貓，弓縮著身子，直到市場機會成熟

 

 

 

 

 

在3G牌照遲遲未發，其他廠商在小靈通市場賺得盆滿缽滿之時，華為堅定認為3G將是時代主流，堅持重兵投入3G的研發，不為小靈通短期的利益沖昏頭，終在3G時代到來時，遍地開花（注：華為3G及4G的突飛猛進，造就了現在的“圣無線”）。當時華為是如何不為利益所動，如何熬過這段艱難的時光，這是一段怎樣的《光陰的故事》？

 

 

#讀《以客戶為中心》#第六集《冬天對我們來說并不一定是壞事》中較詳細地介紹了華為與3G的故事，心聲網友各抒己見，但觀點卻大相徑庭。

 

@鳳凰爭鳴 認為，“因為沒有做小靈通，因為聚焦了3G，也因為國內遲遲不發牌，無線被迫在海外拼市場，事實也證明，正是這所有的‘不幸’，奠定了無線海外的格局，優質的格局。”

 

持相反意見的也不乏其人，@明鏡止水 認為，“做了小靈通就沒有WCDMA的成功，這邏輯上根本不通，明確的機會沒有去抓住，在別的方面堅持下去了，成功了叫專注，失敗了叫固執。”

 

基于此，很多人提出假設，如果當年華為進入小靈通市場，會怎樣？

 

@上班必須刷卡 “如果當時成立一個子公司弄300人去做小靈通，掙快錢；大平臺堅持核心競爭力，瞄準3-5年后的突破，可行嗎？”

 

@2049 反駁，“一旦開了這個口子，就收不住了。試想當年真如你所說，300個人，賺上百億的營收；無線剩下的大部隊倒貼60億，你讓員工怎么想？都會削尖了腦袋往小靈通擠，300個人可能就變成30000人了。07年一到，怎么辦？”

 

“如果當時公司戰略投入小靈通，會不會像是穿上了紅舞鞋？能否見好就收？”@把字刻在石頭上 同樣提出了質疑。

 

這是華為的戰略耐性，還是錯失機會？歷史不能假設，但真理會越辯越明。一起讀《以客戶為中心》，我們或許能有更多的思考。

 

在大機會時代，千萬不要機會主義，我們要有戰略耐性。（來源：《在大機會時代，千萬不要機會主義》）

 

我們不要急于將新技術過快地推向市場，我們要有戰略耐性，可以后發制人。我們一直在關注客戶需求的方向，我們并沒惰怠，就像一只貓，弓縮著身子，直到市場機會成熟。（來源：任正非與英國研究所、北京研究生、倫敦財經風險管控中心座談的紀要，2015）

 

我們一再強調終端要有戰略耐性，要耐得住寂寞。如果你們匆匆忙忙發展，可能因為一個零件問題，這批手機幾十萬部、幾百萬部出問題，就會毀了整個終端公司，有時很難再爬起來。所以我們還是要踏踏實實，控制欲望、控制合理發展速度，“雞血”沸騰一定是犯錯誤的前兆。這個時代是“春秋戰國”，但即使競爭激烈，我也不鼓勵你們降價惡性競爭，而是鼓勵提高質量，耐著性子跑，這樣才能跑贏。不要擔心別人短期內占領了這個市場，以人們兩三年換一次手機的頻率，下次就該換成華為手機了，三年以后才能“出水才見兩腿泥”。（來源：任正非在消費者BG2015年中溝通大會上的講話）

 

四

不放棄低端市場

 

 

“腦袋”進去了，“屁股”還露在外面

 

 

 

 

 

我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。我們現在是“針尖”戰略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點，“腦袋”鉆進去了，“屁股”還露在外面。如果低端產品讓別人占據了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚焦了能量，才能進入高端的，別人怎么不能重復走我們的道路呢？（來源：《堅持為世界創造價值，為價值而創新》，2015）

 

如果放棄低端市場，又會怎么樣呢？《創新者的窘境》中對低端市場做了深入的分析，書中提到的鋼材市場“屌絲逆襲”的故事值得我們深思。

 

小型鋼鐵廠（以紐柯公司/Nucor為代表）出現在1960年代，最初使用的便是一種破壞性技術，不同于大鋼廠使用礦石作原料，小鋼廠使用廢鋼，但由于不同的廢鋼含雜質不同，所以煉出來的鋼也是粗制濫造，只能用來做鋼筋（螺紋鋼）。

 

大鋼廠自然看不上這樣幼稚的技術，更何況鋼筋市場利潤超低，顧客忠誠度超低，現在有人代勞最好不過，于是果斷放棄鋼筋市場，能夠專注于利潤不那么低的角鋼市場、利潤中等的結構鋼市場和利潤最高的鋼板市場不是更好么？

 

到1980年，小鋼廠占據鋼筋市場90%的份額，經過多年的技術改進，個別小鋼廠已經能生產質量更好的角鋼了，大鋼廠一看，太好了！角鋼是他們目前利潤率最低的業務，人力成本和管理成本都讓他們不堪其擾，關鍵是放棄這塊低端市場，下個季度財務報表馬上要好看很多。

 

1990年前后大鋼廠又因為同樣的思路和算計，退出了結構鋼市場，并加大投資他們占據的整個行業利潤最大的板材市場。當時投資一個能生產優質鋼板的大型鋼鐵廠光成本都要20億美金，最好的幾家小鋼廠合在一起都湊不出這么多錢。接下來，市場上又出現了新技術：薄板連鑄連軋技術。

 

這個明顯具有破壞性的新技術也迅速引起大鋼廠的重視，只不過在經過調研后所有大鋼廠都沒有采用這種成本更低的技術，因為這種技術不能生產表面非常光滑的鋼板，只能應用在管道、建筑面板這些注重價格便宜的領域。

 

但紐柯公司以另一種方式來看待這個問題，由于在板材業務上沒有受到能給企業帶來最大利潤的客戶需求的羈絆，同時受益于一個在產業低端形成的成本結構，紐柯公司使用并投入生產了，并快速改進了產能水平。

 

 

 

到2014年，美國紐柯（Nucor）鋼鐵已發展為美國產量第二、利潤第一的鋼鐵公司。這家建立在廢鋼上的公司打破了行業競爭規則，成為美國鋼鐵行業的勝利者�？紤]到美國鋼鐵行業多年來已是獲利很差的一個行業，這個成績顯得尤其難能可貴。

 

CBG要聚焦盈利，誰逼你規模增長，你就去割誰的肉。華為和榮耀兩個品牌，一高一低，榮耀品牌封住喜馬拉雅山的山腳，防止別人打上來，華為品牌就可以在山頂多采幾朵雪蓮。但在海外銷售，不要堅持兩個品牌，否則宣傳費用太重。（來源：任總在俄羅斯代表處講話紀要，2017年）

 

我們的產品結構是個金字塔，底層網是戰略性的金字塔結構的基礎。我們既然想在高層網上獲得勝利，底層網上即使沒有利潤，我們也要干，就是為遏制競爭對手的全面進入，低端產品的低成本高質量不是退縮，而是調整主攻方向。（來源：任正非與企業網事業部和北京研究所部分員工座談會紀要，2000）

 

各大廠商都緊緊扼住低端市場咽喉，現在你或許知道了，為何華強北的山寨機會遭遇崩盤了？