說到人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，絕對(duì)繞不開阿里的“九板斧人才培養(yǎng)體系”。“腿部”、“腰部”、“頭部”每一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者只需練好三門“絕技”或關(guān)鍵點(diǎn)即可。阿里的人才九板斧體現(xiàn)了阿里的人才觀，“聚”一群有情有義的人，一起做有價(jià)值的事。

雖然員工身處職場(chǎng)，但阿里希望這還是一個(gè)情場(chǎng)，甚至道場(chǎng)。

 

好的組織不僅會(huì)讓員工獲得職業(yè)發(fā)展，還能得到真正的“人”的成長(zhǎng)。如同每個(gè)個(gè)性鮮明的人，一家企業(yè)也擁有強(qiáng)烈的個(gè)性特質(zhì)，阿里的個(gè)性特質(zhì)就是人的“味道”：

 

“人才固然是寶貴的，但每個(gè)人內(nèi)心的那團(tuán)火更寶貴，它將能照亮不可預(yù)見的未來。”

 

如果用兩句話來概括阿里的人才發(fā)展，那就是“人事合一”和“虛事實(shí)做”。

 

人事合一：所謂人事合一，就是借事修人，借人成事。

 

員工在阿里工作5年會(huì)有個(gè)成人儀式——只有在阿里待滿5年才能真正成為“阿里人”，經(jīng)歷足夠多的挫折、委屈、變化，才能充分感知阿里味，并由內(nèi)而外地散發(fā)出阿里味。

 

我們對(duì)所有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求也是既要做成事，也要帶出一支隊(duì)伍。阿里人才發(fā)展和組織發(fā)展的核心原則是——緊貼業(yè)務(wù)場(chǎng)景，基于業(yè)務(wù)實(shí)際需要發(fā)展人，發(fā)展組織。

 

虛事實(shí)做：所謂虛事實(shí)做，由于領(lǐng)導(dǎo)力、文化、員工成長(zhǎng)的內(nèi)在體驗(yàn)是虛的，必須通過實(shí)實(shí)在在的事情，將人的內(nèi)在體驗(yàn)落地，在業(yè)務(wù)中沉淀寶貴的體驗(yàn)與感受。

舉例來說：

 

在阿里每完成一項(xiàng)工作，大家會(huì)再多花5分鐘談?wù)剛�(gè)人的感受與體驗(yàn)，來加深對(duì)業(yè)務(wù)的理解以及彼此間的情感。

 

 

一、阿里巴巴的九板斧體系

 

但凡一家優(yōu)秀的公司，都必須要形成對(duì)自身的獨(dú)特看法和視角。借著阿里形成領(lǐng)導(dǎo)力的“九板斧”體系，大家可以對(duì)阿里“人事合一”有個(gè)體感。

 

九板斧體系主要分為三層：

 

“腿部”包括拿結(jié)果、Hire&Fire、建團(tuán)隊(duì)；

 

“腰部”包括定策略、做導(dǎo)演、搭班子；

 

“頭部”包括定戰(zhàn)略、斷事用人、造土壤；

 

每一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者只需練好三門“絕技”或關(guān)鍵點(diǎn)即可。

 

從縱向來看，九板斧背后也有著清晰的脈絡(luò)，第一是做事情，第二是培養(yǎng)人，第三需要打通人和事之間的“任督二脈”。

 

1.做事情

 

從定戰(zhàn)略、定策略，到拿結(jié)果，是阿里“做事情”的線。

 

首先，高層領(lǐng)導(dǎo)者需要定戰(zhàn)略、指明方向，看清楚未來3～5年的產(chǎn)業(yè)格局與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，以及客戶價(jià)值是什么；

 

其次，中層需要定策略，將大的、虛幻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為當(dāng)年的策略；

 

最后，基層拿結(jié)果，將這些策略轉(zhuǎn)化成具體項(xiàng)目和目標(biāo)，細(xì)化到10人的小團(tuán)隊(duì)能夠負(fù)責(zé)并產(chǎn)出結(jié)果。

 

2.培養(yǎng)人

 

造土壤、搭班子、建團(tuán)隊(duì)，是阿里“培養(yǎng)人”的線。

 

首先，建團(tuán)隊(duì)，每位基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得帶人、凝聚人心，引領(lǐng)大家走向共同的目標(biāo)；

 

其次，搭班子，這需要聯(lián)合很多“工種”來做一件事情，如一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、技術(shù)甚至外界等幾股力量組合在一起，才能產(chǎn)生效果；

 

最后，造土壤，阿里把組織比喻為一片土壤、一個(gè)有機(jī)的生命體，只要土壤好，植物就容易播種，讓團(tuán)隊(duì)文化呈現(xiàn)健康的、正能量的狀態(tài)。

 

3.打通任督二脈

 

每個(gè)人都有任督二脈，我們要考察管理者在人與事方面的“要害點(diǎn)”是否通暢。

 

Hire&Fire：對(duì)于基層管理者來說，除了拿結(jié)果、建團(tuán)隊(duì)之外，招聘與解聘是也是關(guān)鍵。在阿里，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有開除過一個(gè)員工，他就不是真正成熟的管理者。其實(shí)，解聘代表著你的取舍標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)才真正具備拿結(jié)果的能力，團(tuán)隊(duì)的文化與味道也才能建立起來。

 

做導(dǎo)演：管理者應(yīng)像世界級(jí)的導(dǎo)演，首先要“挑選好劇本”，即挑選一個(gè)好的業(yè)務(wù)；然后，“找演員”，將團(tuán)隊(duì)建立起來；最后，還需要好的舞美與燈光等配套設(shè)施，才能將團(tuán)隊(duì)捏合起來。一出“戲”導(dǎo)出來后，不光要叫座，還應(yīng)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響，這正是“做導(dǎo)演”背后的邏輯。

 

斷事用人：越往上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)能否用對(duì)人、能否做艱難而不完美的決定最為關(guān)鍵，這非�？简�(yàn)管理者的智慧，也最能體現(xiàn)他/她到底相信什么。

 

以上這三條線可以總結(jié)為一句話：

 

“一張圖、一場(chǎng)仗、一顆心”

 

作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先要明確團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略大圖是否清楚，能否讓每一個(gè)細(xì)分部門找到自己的位置。同時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)不確定的情況下，“一顆心”很重要，即一群有情有義的人共同打“一場(chǎng)仗”，做一件有意義、有價(jià)值的事情。

二、阿里巴巴對(duì)事對(duì)人的本質(zhì)理解

 

在阿里，HR團(tuán)隊(duì)的使命就是“聚”一群有情有義的人，一起做有價(jià)值的事。如何聚人？如何成事，我們有自己的理解。

 

1.事：戰(zhàn)略循環(huán)圈

 

在2007年以前，阿里的戰(zhàn)略基本是以年為單位，到了2008年之后，這個(gè)戰(zhàn)略循環(huán)被嚴(yán)重地打亂。我們發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)模塊的節(jié)奏逐漸變得完全不同，有的從一年變成了半年，有的變成一個(gè)季度，有的甚至變成一個(gè)月。

 

面對(duì)這種不確定性，建立一個(gè)試錯(cuò)機(jī)制至關(guān)重要，于是我們針對(duì)“事”建立了類似PDCA的戰(zhàn)略循環(huán)。

 

首先，“生成戰(zhàn)略”；

 

隨后，將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)模塊“集體行動(dòng)”；

 

然后，進(jìn)行“客戶反饋”；

 

最后，基于“共同看見”進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

 

阿里對(duì)戰(zhàn)略的定義是：戰(zhàn)略＝客戶價(jià)值×客戶感受。其核心包括三個(gè)問題：

 

客戶是誰？

 

客戶的痛點(diǎn)是什么？

 

如何解決？

 

在商業(yè)環(huán)境中，滿足客戶需求最為關(guān)鍵。

 

其中，“共同看見”極具阿里特色。

 

我們的業(yè)務(wù)可以稱為“雙邊市場(chǎng)”，既要服務(wù)消費(fèi)者，又要服務(wù)好賣家，因此要強(qiáng)調(diào)整體利益的最大化。這個(gè)過程并非為每位客戶做到價(jià)值最大化那么簡(jiǎn)單，而要基于整個(gè)生態(tài)環(huán)境進(jìn)行判斷，甚至讓消費(fèi)者和賣家參與進(jìn)來共同選擇與判斷，比如：阿里嘗試的“賣家自治”策略。大家“共同看見”得越深，做出的策略也越有生命力。

 

在幫助業(yè)務(wù)成功的同時(shí)，還應(yīng)讓組織得以發(fā)展。在不同的業(yè)務(wù)階段，阿里基于戰(zhàn)略循環(huán)沉淀出了幾個(gè)典型的幫助組織發(fā)展的工具，在“共同看見—生成戰(zhàn)略—集體行動(dòng)—客戶反饋—共同看見”等各個(gè)環(huán)節(jié)，分別沉淀了“共創(chuàng)、KPI、三板斧、復(fù)盤”等工具。阿里對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的要求比較苛刻，要求其做到“雌雄同體”，如果說PDC戰(zhàn)略循環(huán)是“雄”的一面，那么共創(chuàng)、KPI、三板斧、復(fù)盤等環(huán)節(jié)就屬于“雌”的一面。

 

2.人：關(guān)注組織的“心”“腦”“體”

 

一個(gè)人最快樂的狀態(tài)，莫過于心里向往的、頭腦里思考的、手里做的事情是一樣的。組織如人，“心”對(duì)應(yīng)著組織的文化，“腦”對(duì)應(yīng)著組織的能力，“體”相當(dāng)于組織的體系機(jī)制。

 

“體”是組織的骨骼，包括績(jī)效考核機(jī)制、利益分配機(jī)制以及相應(yīng)的配套體系、機(jī)制、流程等；

 

“腦”即能力，相當(dāng)于組織的肌肉，只有肌肉夠發(fā)達(dá)，骨骼才能強(qiáng)壯；

 

當(dāng)然，阿里最看重的是“心”，即我們到底為什么要在一起？事情背后的意義和價(jià)值是什么？阿里追求的是伙伴間的情義，希望共同做一件對(duì)這個(gè)社會(huì)有價(jià)值的事情；

 

將“心”“腦”“體”組合，就形成了“組織能量”，楊國(guó)安教授有一個(gè)“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) = 戰(zhàn)略 ×組織能力”，但阿里認(rèn)為“成功＝戰(zhàn)略 組織能量”。能力都可以被訓(xùn)練，但能量是每個(gè)人與生俱來的，取決于你如何激發(fā)；“心”最重要，員工內(nèi)心的那團(tuán)火都藏在心內(nèi)，關(guān)鍵在于你是否能找到那根導(dǎo)火索。

 

3.發(fā)揮阿里OD的價(jià)值

 

在組織發(fā)展的過程中，我總會(huì)問自己與團(tuán)隊(duì)一個(gè)問題：“我們不是做業(yè)務(wù)的，怎么在業(yè)務(wù)中為戰(zhàn)略落地提供價(jià)值？”

 

經(jīng)過這幾年的摸索，阿里OD（組織發(fā)展）團(tuán)隊(duì)在助力戰(zhàn)略到執(zhí)行的過程中，找到了三個(gè)核心切入點(diǎn)：

 

第一，強(qiáng)化“從未來看現(xiàn)在”的能量；

 

第二，切換“從客戶看我們”的視角；

 

第三，激發(fā)個(gè)體內(nèi)在狀態(tài)，去創(chuàng)造性地面對(duì)理想與現(xiàn)實(shí)之間的張力。

 

3.“從未來看現(xiàn)在”

 

做業(yè)務(wù)的員工很容易沉浸在每日的運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)中，精心思考如何達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)。這本來無可厚非，但阿里很多業(yè)務(wù)屬于開拓性質(zhì)，前無古人，如果只沉浸在運(yùn)營(yíng)的思路中，就很容易局限自己。

 

正如一句阿里話所問：“你做決策是基于利益計(jì)算，還是基于相信？”業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出可以通過計(jì)算來明晰，但這樣的事情往往是在復(fù)制過去，而凡是創(chuàng)造未來的事情通常無法用現(xiàn)成邏輯計(jì)算。

 

所謂的“相信”，就是我們這個(gè)業(yè)務(wù)的初心是什么？這個(gè)社會(huì)會(huì)因?yàn)槲覀兌�有什么不同？然后再看�?yīng)該堅(jiān)持什么？打破什么？

 

因此，OD團(tuán)隊(duì)很關(guān)鍵的一個(gè)作用是定期組織活動(dòng)，讓大家回看業(yè)務(wù)出發(fā)時(shí)的初心，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同找到由心而發(fā)的能量，腳踏實(shí)地、更好地創(chuàng)造未來。

 

4.“從客戶看我們”

 

阿里談戰(zhàn)略的三個(gè)經(jīng)典問題：“WHO、WHAT、HOW”，我們會(huì)慣性地在“WHAT”和“HOW”的層面工作，但業(yè)務(wù)部門卻很少有時(shí)間聚在一起討論“WHO”，即你的客戶是誰？誰是你的主要客戶？誰不是你的客戶？

 

我們有個(gè)很深的體感，當(dāng)部門存在協(xié)同問題時(shí)，其實(shí)本質(zhì)上往往是大家對(duì)客戶選擇的不同，只有讓他們認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)不同，并對(duì)“客戶是誰”達(dá)成共識(shí)時(shí)，合力自然而然產(chǎn)生。

 

另一種很典型的場(chǎng)景是，我們總是不自覺地拿解決方案來套客戶的需求。如何真正傾聽并理解客戶的需求，是阿里的四大組織能力之一，因而OD團(tuán)隊(duì)會(huì)通過組織產(chǎn)品如三板斧，以及一些特定的流程、互動(dòng)方式，幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者從慣性中走出來，“把腳真正穿到客戶的鞋里去”。

 

我們?cè)絹碓綇囊粋�(gè)確定的世界走向一個(gè)不確定的世界，在不確定性極大的業(yè)務(wù)里，領(lǐng)導(dǎo)者的位置逐漸從中心退到邊緣，需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也因此有很大不同。阿里許多領(lǐng)導(dǎo)者都有過山車的體驗(yàn)——業(yè)務(wù)總是忽明忽暗，時(shí)而覺得已經(jīng)清楚，時(shí)而又迷失了方向。

 

但是，我們知道創(chuàng)新總是發(fā)生在未知領(lǐng)域，需要深入未知的水底才有機(jī)會(huì)創(chuàng)新。而作為人性的一部分，沒有人愿意失控，因?yàn)槲粗�里有不安、迷茫甚至恐懼�?/span>

 

在這樣的情況下，OD團(tuán)隊(duì)要做的是，在具體業(yè)務(wù)探索中，讓領(lǐng)導(dǎo)者打破內(nèi)心的自我慣性，讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生“背靠背”的信任，勇于面對(duì)真實(shí)。

 

阿里有這樣一句話：“真實(shí)比正確更重要”——“正確”是基于過去和昨天的判斷，“真實(shí)”是你作為個(gè)體去真正感受什么對(duì)客戶真正有價(jià)值，什么是應(yīng)該做的事情，正在生成的趨勢(shì)如何。

 

 

總結(jié)

 

阿里人才發(fā)展最關(guān)鍵的是要回到組織的使命、愿景，回歸組織的文化土壤特點(diǎn)，借事修人，也借人成事。人的內(nèi)在成長(zhǎng)將能在業(yè)務(wù)發(fā)展中相互促進(jìn)，而阿里的OD是這個(gè)過程的催化師。

 

從戰(zhàn)略到執(zhí)行

 

我們?cè)絹碓綇囊粋�(gè)確定的世界走向一個(gè)不確定的世界，在不確定性極大的業(yè)務(wù)里，領(lǐng)導(dǎo)者的位置逐漸從中心退到邊緣，需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也因此有很大不同。阿里許多領(lǐng)導(dǎo)者都有過山車的體驗(yàn)——業(yè)務(wù)總是忽明忽暗，時(shí)而覺得已經(jīng)清楚，時(shí)而又迷失了方向。

 

但是，我們知道創(chuàng)新總是發(fā)生在未知領(lǐng)域，需要深入未知的水底才有機(jī)會(huì)創(chuàng)新。而作為人性的一部分，沒有人愿意失控，因?yàn)槲粗�里有不安、迷茫甚至恐懼�?/span>

 

在這樣的情況下，OD團(tuán)隊(duì)要做的是，在具體業(yè)務(wù)探索中，讓領(lǐng)導(dǎo)者打破內(nèi)心的自我慣性，讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生“背靠背”的信任，勇于面對(duì)真實(shí)。

 

 

阿里有這樣一句話：“真實(shí)比正確更重要”——“正確”是基于過去和昨天的判斷，“真實(shí)”是你作為個(gè)體去真正感受什么對(duì)客戶真正有價(jià)值，什么是應(yīng)該做的事情，正在生成的趨勢(shì)如何。