粗放的高速增長(zhǎng) 

京東在2006年拿到了第一筆融資，當(dāng)時(shí)，阿里是京東的60倍大。

2008年金融危機(jī)時(shí)，今日資本又投了800萬(wàn)美元給京東，這一輪融資，京東獲得2100萬(wàn)美元。

可以說(shuō)，京東趕上了中國(guó)電商的發(fā)展的東風(fēng)，2008年，電子商務(wù)行業(yè)可謂是風(fēng)起云涌，截止6月底，中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到2.56億，網(wǎng)民規(guī)模躍居世界第一位。在所有互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中，網(wǎng)民購(gòu)物使用率為25%，用戶人數(shù)達(dá)到6329萬(wàn)人。網(wǎng)民數(shù)量的劇增，網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的日漸成熟。

“好風(fēng)憑借力，送我上青天”，乘著這個(gè)東風(fēng)，京東以每年200%以上的增速發(fā)展，2006年阿里是京東的60倍，但是2012年阿里是京東的10倍大。

驚人的增長(zhǎng)速度背后，再細(xì)看京東各項(xiàng)增長(zhǎng)指標(biāo)，我們也能看出“粗放型”增長(zhǎng)： 2011年京東收入增長(zhǎng)146.17%，不過(guò)運(yùn)營(yíng)成本增長(zhǎng)了207.95%；2012年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)了95.85%，運(yùn)營(yíng)成本增長(zhǎng)為112.60%。

但2011年下半年，因赴美上市的電商企業(yè)表現(xiàn)不佳，投資者對(duì)這種以虧損換規(guī)模的企業(yè)抱有疑慮，兼之歐債危機(jī)、資本市場(chǎng)疲軟、VC向電商關(guān)閉，2012年6月涌入電商的新用戶增速放緩。

當(dāng)有利因素消失時(shí)，為爭(zhēng)奪生存空間，電商競(jìng)爭(zhēng)必然加劇。

2012年8月，劉強(qiáng)東請(qǐng)來(lái)了隆雨。隆雨，曾是美國(guó)上市公司UT 斯達(dá)康的高級(jí)副總裁、全球首席法律總顧問(wèn)及首席合規(guī)官。

2012年，京東虧損高達(dá)17億元，外界甚至有“京東資金鏈斷裂”、“虧損停不下來(lái)”等等言論，然而，就是在這種情況下，隆雨放棄了UT斯達(dá)康的高薪工作，加盟京東，任首席人力資源官及首席法律總顧問(wèn)，從劉強(qiáng)東的同學(xué)變成了劉強(qiáng)東的同事。這既取決于劉強(qiáng)東四度訪賢的誠(chéng)意及七個(gè)月等待的耐心，“更在于京東極具吸引力的大平臺(tái)，讓我可以實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想”，隆雨說(shuō)。

價(jià)值觀的重要性遠(yuǎn)大于業(yè)務(wù)能力。這是劉強(qiáng)東對(duì)企業(yè)文化的根本判斷，于是有了京東商城啟動(dòng)了價(jià)值觀梳理項(xiàng)目的啟動(dòng)——只為讓京東的精神跟上企業(yè)發(fā)展疾馳的步伐。

隆雨加入京東時(shí)，一項(xiàng)主要的工作任務(wù)就是打造卓越的企業(yè)文化，而且她選擇以梳理京東的文化價(jià)值觀為工作的切入點(diǎn)。

她說(shuō)在接受一次采訪時(shí)說(shuō)道，“京東的文化價(jià)值觀早已根深蒂固，之所以做文化梳理，是為了未來(lái)京東能夠更好的站在國(guó)際舞臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)京東的夢(mèng)想——做世界的京東。既然如此，我們需要用一種全世界都能聽(tīng)懂的語(yǔ)言描述京東的企業(yè)文化，新版京東的使命、愿景、價(jià)值觀便隨之誕生。其中價(jià)值觀與劉強(qiáng)東所主張的內(nèi)容并無(wú)不同，只是我們讓價(jià)值觀的內(nèi)容更具體，更契合京東所需要的京東人精神。“

 “知、信、行”文化落地模型，多緯度設(shè)計(jì)落地策略 

2013年，經(jīng)過(guò)了高速增長(zhǎng)之后，劉強(qiáng)東為京東定下的基調(diào)是：修養(yǎng)生息。

劉強(qiáng)東2013年對(duì)外說(shuō)，“過(guò)去九年，我們平均的增長(zhǎng)速度超過(guò)200%，在如此高的發(fā)展速度下，內(nèi)部不可避免的會(huì)產(chǎn)生一些系統(tǒng)性問(wèn)題、流程性問(wèn)題、根源性問(wèn)題，要對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)性修補(bǔ)。”

針對(duì)京東組織文化建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)的特征，京東采取了“知、信、行”文化落地模型，多緯度設(shè)計(jì)落地策略。

1、“知、信、行”文化落地模型

2、文化梳理

隆雨從加入公司后，從管理層到基層開(kāi)展了30多場(chǎng)workshop，在2013年3月梳理出了完整的文化版圖，包括使命、愿景和價(jià)值觀。

其實(shí)文化梳理的過(guò)程是一個(gè)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，一個(gè)精神統(tǒng)一的過(guò)程。京東的整個(gè)文化梳理經(jīng)歷了大量的線上線下員工調(diào)研、高管工作坊討論，比如在誠(chéng)信下加入的正直坦率、用于擔(dān)當(dāng)和信守承諾這三個(gè)更為具體的要求，就是從一百多條里投票選出來(lái)的，這個(gè)過(guò)程驅(qū)動(dòng)大家朝同一個(gè)方向共同努力。

3、劉強(qiáng)東親自上陣推文化

文化梳理后，劉強(qiáng)東給所有的總監(jiān)開(kāi)設(shè)了文化大講堂，親自推動(dòng)了文化的進(jìn)一步落地，僅僅歷時(shí)5個(gè)月，全國(guó)5000多場(chǎng)文化輪訓(xùn)，3.3萬(wàn)人全部接受了價(jià)值觀的輪訓(xùn)，讓價(jià)值觀的堅(jiān)持和堅(jiān)守從抽象走向具體，不再是掛在墻上的一幅畫(huà)。

新版價(jià)值觀發(fā)布之后，我們開(kāi)展了全員培訓(xùn)，從4月劉強(qiáng)東的首講，到各團(tuán)隊(duì)梳理出符合京東價(jià)值觀的十條部門(mén)具體行為標(biāo)準(zhǔn)——TOP10，全面文化落地用了四個(gè)月的時(shí)間。

京東不僅讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀的內(nèi)容，而且?guī)��?dòng)員工踐行價(jià)值觀的要求。

4、文化落地的具體措施

2014年，京東其定義為改變年，“提倡什么，就獎(jiǎng)勵(lì)什么”，通過(guò)推行“價(jià)值觀行為積分計(jì)劃”促進(jìn)員工的行為作出價(jià)值觀相應(yīng)的改變。

京東各級(jí)管理者根據(jù)管轄員工的數(shù)量，領(lǐng)取1~3張價(jià)值觀積分卡，當(dāng)下屬作出符合京東價(jià)值觀的優(yōu)秀行為時(shí)，管理者將在公開(kāi)場(chǎng)合授予其積分卡，并宣讀獲獎(jiǎng)事例。管理者必須每個(gè)季度無(wú)比將卡片放完，而且員工可以憑借價(jià)值觀行為獲得的積分在企業(yè)文化部換區(qū)榮譽(yù)勛章。

當(dāng)積分累計(jì)到一定的額度，即可角逐“季度文化之星”和“年度文化之星”，還有機(jī)會(huì)登上京東年度盛會(huì)的舞臺(tái)，。

無(wú)論是發(fā)送積分卡，還是授予員工勛章，都是一種對(duì)員工的正向鼓勵(lì)，通過(guò)真實(shí)的案例告訴員工京東的價(jià)值觀和主張的行為是什么，并通過(guò)正向、有趣的方式真正促進(jìn)員工行為的改變。

京東總監(jiān)級(jí)以上的高管無(wú)論哪個(gè)崗位，都有三條績(jī)效考核的基本指標(biāo)：

其一，每年必須為本團(tuán)隊(duì)或者其他團(tuán)隊(duì)提供價(jià)值觀培訓(xùn)，至少做一次，要去分享自己對(duì)公司的價(jià)值觀的認(rèn)知，講授也是對(duì)自己最好的培訓(xùn)。

其二，京東大促期間，所有高管都要到一線去支援，做最基層的工作，去親身體驗(yàn)“客戶至上”如何在基層被體現(xiàn)和貫徹。

其三，每個(gè)高管都有價(jià)值觀積分卡，他們根據(jù)員工的表現(xiàn)和行為，針對(duì)看到的細(xì)節(jié)，分發(fā)價(jià)值觀積分卡作為獎(jiǎng)勵(lì)和表彰的一部分，而員工的積分卡在年底可以兌換得到各種獎(jiǎng)勵(lì)。