很多企業失敗的時候，總說是政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術發展的變化等，其實，歸根結底還是人的原因。

今日頭條創始人張一鳴認為，對于企業來說，相對普適、長期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不變的。
 

很多企業失敗的時候，總說是政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術發展的變化等，其實這都是瞎說，歸根結底還是人的原因。

 

互聯網圈的HR都清楚，想從今日頭條挖人很難，包括BAT這些行業巨頭，開出不錯的條件，但是能從今日頭條挖到的人才也是非常少的，這是為什么呢？ 

 

今日頭條創始人張一鳴說："一名優秀的CEO首先應該是優秀的HR" ，這不是沒有道理的。張一鳴骨子里是一個執著于代碼的程序員，擅于用最理性的方式解決問題。他認為，對于企業來說，普適、相對長期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不變的。他也曾在多個場合的演講中，談到有關人才的問題。

 

對此，我們整理了張一鳴的演講，即“有關大公司普遍關心的‘人’的問題”，看看他是如何選人、用人、留人的。

問題一

公司不斷發展壯大、業務愈發復雜，是不是應該更重流程？制度設定是不是越細致越好？

 

早期公司的業務應該都不復雜，因為最早公司只做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業務很簡單。但是，公司成長之后業務就越來越復雜，就要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時，混亂就開始出現，怎么辦呢？

 

比較常見的是，提高公司的復雜度，增加流程和規則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。

 

這是常規的解決思路，這能解決眼前的問題。但長此以往，事實上會產生很大的損失。

 

重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣，公司會因為沒有創新精神而被淘汰。

 

從制定規則的部門角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這會弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。

 

那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規則的公司則會變得很亂。

 

比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。

 

如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細；如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。

 

一般最容易增加的是規則，因為規則總有公司可以參考。在行業相對穩定，模式不變的情況下，增加規則是沒問題的。而如果是在一個動態變化的行業里，規則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現許多問題。

 

公司業務成長起來，制定好規則后，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業突然發生變化，需要內部做很大調整的時候，這些慣性反而成為了束縛。

 

我們認為，像今日頭條所處的創新性行業，在這幾年尤其會面臨不斷的變化和挑戰，所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。

 

公司成長業務增加，核心的關鍵是讓優秀人才的密度超過業務復雜度的增加。我們將此總結為“和優秀的人做有挑戰的事”。有挑戰的事其實就是復雜度不斷增加的，需要和優秀的人一起做。

 

 

 

問題二

怎樣防止員工被挖走？公司人才制度應該如何設置才能吸引優秀人才加入并保證留存率？

 

人才機制主要包括三個要點。

 

第一是回報，包含短期回報長期回報；

第二是成長，他在這個公司能得到成長；

第三是他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

 

除此之外，核心還是有效的激勵策略。

 

• 要提供最好的ROI（指投資回報率）

 

我們常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本，尤其是比較節約的CEO會認為，這個人很“便宜”，挺好的。

 

其實，如果拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，也都會兩倍三倍的待遇增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然是美國發展的最好。

 

核心的原因是，美國通過配置優秀的人才有更好的回報，所以核心關鍵不是看成本，是看回報和產出。

 

公司的核心就是要通過構建好的配置，配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個人提供好的ROI。所以，公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。我們一直跟HR部門說，希望pay top of the market。

 

我們主動要求HR部門至少每年對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然，如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發揮好，這些正是一種進取的姿態。

 

• 回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創造超級價值的頂級人才加入奮斗

 

我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。我們覺得很郁悶，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創業，那后續的競爭力就有限了。

 

通常，早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權。但是，后來你肯定給不出高的相對比例，因為人多了。

 

 

我想期權不是最關鍵，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。我們認為，重點要把激勵放到提高年終獎的比例上。比如，我們跟公司內部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。

 

這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常高，并且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。

 

我發現一個問題，前置的股票期權核心獎勵的不是員工的業務能力，核心是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現金多還是要股票多。

 

業務非常好的人，他可能經濟條件不夠好，加入的時候要求多現金，后來即便他業務干得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵，能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。

 

• 公平理性按照崗位級別和績效評估確定薪酬

 

我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等等。

 

因此今日頭條內部，都是按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據崗位級別綜合當前這個階段的供求關系、競爭激烈程度給出offer。

 

 

 

問題三

為什么越來越多的公司會強調HR的重要性？

 

一個CEO應該是優秀的HR。如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入：

 

第一個是錢，資金輸入；

第二個是機會輸入，信息輸入，業界在發生什么，要有什么改變，這個考察CEO的判斷；

第三是人才輸入。

 

公司的產出是利潤、服務、產品，在輸入跟輸出之間，取決于輸入質量以及對輸入的配置。你的資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業務方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

 

除了CEO要做HR之外，HR更要做好HR。行業的現狀是HR的門檻低，我覺得，HR不僅是招聘，還是參與公司這個組織管理，協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。其實要對公司，對組織能力有深入的思考。

 

我認為，甚至可以說，人力資源就是指對人才資源的理解。如果你準確理解你的業務目標，同時衍生出對崗位的理解，并且對業界的人才非常理解，那么業界的人才都是你的，因為人才都是流動的。

 

如果一個公司不能正確理解人才，他的人才并不是他的。經常會出現一個情況，一個人在這個公司表現并沒有很好，出去別的公司或者創業獲得很大的成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。

 

如果給HR提一個很高的標準，我覺得要能寫出How Google Works這樣的書。如果HR不能對如何組織，以及動員產生效率有理解的話，只是做招聘等事務性的工作，其實離一個優秀的HR還非常遠。

 

 

問題四

公司應該重視什么樣的員工？優秀人才有沒有什么共同的特質可供識別？

 

我過去10年面試過近2000個年輕人。10年過去，有的人依然保持很好的特質，就是“Stay young”，這種人基本沒有到天花板。

 

如果要總結他們相同的特質，我認為有五個特質：

 

• 好奇心

 

能夠主動學習新事物、新知識和新技能。

 

說個反例：

 

我有個前同事，理論基礎挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司呆了一年多，對網上的新技術、新工具都不去了解。

 

所以他非常依賴別人。當他想要實現一個功能，就需要有人幫他做后半部分，因為他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的話，那么很多調試分析，自己一個人就可以做。

 

• 對不確定性保持樂觀

 

今日頭條最開始時，我跟大家講：我們要做1億的日啟動次數。很多人覺得，你這家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。所以他們就不敢努力去嘗試。只有樂觀的人會相信，會愿意去嘗試。

 

其實我加入酷訊時也是這樣，那家公司當時想做下一代搜索引擎（最后也沒有做成，只做了旅游的垂直搜索）。我不知道其他人怎么想的，我自己覺得很興奮。

 

我確實沒有把握，也不知道怎么做，但當時就去學，就去看所有這些相關東西。我覺得最后也許不一定做成，或者沒有完全做到，但這個過程也會很有幫助——只要你對事情的不確定性保持樂觀，會更愿意去嘗試。

 

• 不甘于平庸

 

很多人畢業后，目標設定就不高了。

 

我回顧了一下，發現很多同事加入銀行IT部門。有的是畢業后就加入，有的是工作一段時間后加入。

 

為什么我把這個跟“不甘于平庸”掛在一起呢？因為他們很多人加入，只是為了快點解決北京戶口，或者是為了分房補助，可以購買經濟適用房等。

 

之后我就在想一個問題，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的話，其實不會為這些東西擔心；而如果一個人一畢業，就把目標定在這些事，他的行為會發生變化，不愿意冒風險。

 

不甘于平庸很重要。我所說的不平庸，并不是專門指薪酬要很高或者技術很好，而是對自己的標準一定要高。也許前兩年變化得慢，但10年后再看，肯定會非常不一樣。

 

• 不傲嬌，要能延遲滿足感

 

再舉個反例：

 

兩個印象比較深刻的年輕人，素質、技術都蠻不錯，也都挺有特點。我當時是他們的主管，發現他們在工作中deliver的情況始終不好。

 

他們自己覺得其他同事比他們做得差，其實不是。他們確實可以算作在當時招的同事里面TOP20%，卻誤以為自己是TOP1%。所以很多基礎的工作，比如要做一個調試工具，他們就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，就配合得不好。

 

本來都是資質非常好的人才，非常聰明、動手能力也強，但沒有控制好自己的傲嬌情緒。

 

不過，我覺得這和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目標要設得很高，而“不傲嬌”是你對現狀要踏實。

 

當然，也有我原來覺得不好的，后來卻超出我預期的人才。

 

例如，我們有個做產品的同事，是應屆生招進來。當時大家都覺得他不算特別聰明，就讓他做一些比較輔助的工作。比如，統計一下數據、做一下用戶反彈等。然而現在，他已經是一個十億美金公司的副總裁。

 

后來我想想，他的特點就是肯去做，負責任，從來不推諉，只要有機會承擔的事情，總盡可能地做好。

 

• 對重要的事情有判斷力

 

選什么專業、選什么公司、選什么職業、選什么發展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。

 

 

比如，很多人愿意去外企，不愿意去新興的公司。06、07年，很多師弟、師妹問我職業選擇，我都建議他們去百度，不要去IBM、微軟。因為很多人都是出于短期考慮：外企可能名氣大、薪酬高一點。

 

其實，剛畢業時薪酬差三五千塊，真的可以忽略不計。