海底撈要上市了。

2018年5月，海底撈向港交所遞交招股書。從最初的4張桌子、幾個(gè)員工，發(fā)展到5萬名員工、年?duì)I收106.37億元的全球最大中式餐飲連鎖品牌，海底撈走過24年光陰。

海底撈最值得稱道的是服務(wù)。各類連鎖、依賴人力的企業(yè)，都把海底撈奉做人資標(biāo)桿，科技型企業(yè)華為、小米也曾號召員工向海底撈學(xué)習(xí)。

“人”是管理體系中變數(shù)最大的元素。相比產(chǎn)品研發(fā)、品牌營銷、供應(yīng)鏈與股權(quán)頂層設(shè)計(jì)等方面，對人的成功管理才是海底撈最核心的競爭力。

海底撈追求極致服務(wù)。2017年，海底撈員工成本達(dá)到31.2億元，占整體成本29.3%；單店配備100~150名員工，在行業(yè)內(nèi)屬于較高水平。

但與其他勞動(dòng)密集型企業(yè)類似，海底撈在員工管理與考核方面走過許多彎路。

海底撈曾癡迷于KPI。創(chuàng)始人張勇總結(jié)，KPI不是越細(xì)越好，有了管理與被管理，人的行為會(huì)失常。

我們曾規(guī)定，客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分（服務(wù)人員考核分）。

結(jié)果，客人說豆?jié){不喝了，但服務(wù)員一定要加上；只要有客人來，都送一塊眼鏡布。最搞笑的是手機(jī)套，客人說不用、真的不用，但服務(wù)員趁客人不注意也要把手機(jī)抓過來套起，因?yàn)椴惶讜?huì)被扣分。

張勇總結(jié)，每一個(gè)KPI指標(biāo)背后，都有一個(gè)復(fù)仇的女神在某個(gè)地方等著你。

后來，海底撈將服務(wù)人員考核從服務(wù)細(xì)節(jié)調(diào)整為翻臺(tái)率，因?yàn)?ldquo;翻臺(tái)率高能從側(cè)面證明服務(wù)好，翻臺(tái)率高也代表能賺錢”。

有一天，在電梯間里，聽到一個(gè)四川人跟另外幾個(gè)四川人講：“我要讓你們見識(shí)一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”我很納悶，怎么晚幾分鐘就沒位置呢，這不是侵犯客戶利益嗎，故意讓客戶不滿意嗎？

后來內(nèi)部一問才知道，問題出在考核指標(biāo)。預(yù)定客人不一定準(zhǔn)點(diǎn)來，但現(xiàn)場還有客人在排隊(duì)，空臺(tái)等你的話，翻臺(tái)率就少了一輪。

翻臺(tái)率考核讓張勇“崩潰”了，他找不到考核的指標(biāo)了。

經(jīng)過長時(shí)間的思考，張勇提出一個(gè)觀點(diǎn)：在餐飲行業(yè)里，真正起決定性作用的不是KPI硬性指標(biāo)，而是許多不具體的柔性指標(biāo)。客戶滿意度不能用硬性指標(biāo)去衡量，但是可以被人們感知。

海底撈最終選擇了去掉所有KPI，轉(zhuǎn)而派出1800名“神秘人”進(jìn)行現(xiàn)場“感知考核”。所有的門店都會(huì)形成ABC三種評價(jià)：A級是要表彰的，B級“你就在這兒待著”，C級需要輔導(dǎo)。“但是我不會(huì)扣你錢，會(huì)給你一定的輔導(dǎo)期，超過輔導(dǎo)期依然干不好，這個(gè)店長就要被淘汰。”

除此之外，張勇在海底撈引入“計(jì)件工資”制度，員工干得越多，工資越多。

計(jì)件工資的反面，就是依靠“親情管理”“情懷管理”感動(dòng)員工。張勇在管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，后者不能對抗“非正式組織”帶來的無形壓力。

一個(gè)員工在那使勁擦玻璃，其他員工都在聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。其他人卻說，“你先進(jìn)嘛”。那哥們一下就不吭聲了。

先進(jìn)員工可能拿了一點(diǎn)獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)狀，但是他要承受非正式組織帶來的無形壓力。

我見過一個(gè)小伙子，干得很起勁，想要提拔。結(jié)果經(jīng)理說不用提，他已經(jīng)辭職走了。真相就是，吧臺(tái)的小姑娘已經(jīng)明確告訴他了：“不要在這兒這么表現(xiàn)了，我已經(jīng)有男朋友了。”

張勇對“非正式組織”的負(fù)面效果深有感觸：“我想了那么多激勵(lì)措施，做了那么多親情化舉動(dòng)，還跟他們講情懷和夢想，結(jié)果卻輸給一個(gè)前臺(tái)小妹。”

計(jì)件工資避免了一些“非正式組織”帶來的負(fù)面。“每個(gè)人干多少你就掙多少，一下就簡單了。”

無論是去掉KPI，還是搞計(jì)件工資，張勇始終在強(qiáng)調(diào)管理有模式，無定式，講嚴(yán)謹(jǐn)性，也講藝術(shù)性。這一切繞不開人性，把員工當(dāng)人看，才能把服務(wù)做到極致。

2016年，海底撈重組了內(nèi)部結(jié)構(gòu)，將人員分為四個(gè)部分，包括總部、教練、抱團(tuán)小組、餐廳。

總部有效地管控餐廳管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括食品安全、供應(yīng)商選擇及管理、法律、資訊科技、財(cái)務(wù)及餐廳擴(kuò)張戰(zhàn)略。

在餐飲企業(yè)，管理門店決定門店存活率，新開門店決定營收規(guī)模，而其中的關(guān)鍵角色都是店長。在教練、抱團(tuán)小組、餐廳的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，海底撈都強(qiáng)調(diào)了店長角色的作用。

店長在管理餐廳日常營運(yùn)方面高度的自主且靈活，并且以其選擇的教練組為餐廳提供指引及支持。

海底撈的多數(shù)教練曾擔(dān)任店長或擁有在餐廳工作的豐富經(jīng)驗(yàn)，部分為全職教練，而其他亦可能在總部擔(dān)任部門主管。目前，海底撈共設(shè)13個(gè)教練。

教練組在新店開拓戰(zhàn)略、員工發(fā)展及晉升、績效評估、工程、產(chǎn)品開發(fā)等為餐廳提供支持服務(wù)，并且直接向首席運(yùn)營官報(bào)告。

公司一般要求區(qū)域內(nèi)餐廳與其鄰近餐廳形成一個(gè)“報(bào)團(tuán)小組”。它們通常包括5~18家餐廳（通常以存在師徒關(guān)系的門店為主），并以有能力的店長（通常是小組內(nèi)各門店店長的師傅）擔(dān)任“組長”。抱團(tuán)小組內(nèi)餐廳互幫互助，拓展及經(jīng)營新店，并進(jìn)行落后店輔導(dǎo)。

海底撈目前已成立37個(gè)抱團(tuán)小組，涵蓋超過300家餐廳。

餐廳的日常營運(yùn)由店長管理，負(fù)責(zé)員工考核及晉升，并獲鼓勵(lì)挖掘有才干的徒弟成為店長，支持自下而上驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張。同時(shí)，店長要負(fù)責(zé)每天檢查餐廳的營運(yùn)情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會(huì)議并審查財(cái)務(wù)及績效指標(biāo)。

按照要求，店長必須執(zhí)行公司制定的一套規(guī)則，這些規(guī)則主要涉及人力資源管理、食品安全、現(xiàn)金管理及新餐廳開發(fā)。除該等規(guī)則外，于經(jīng)營餐廳方面，店長擁有高度的自主及決策權(quán)。

負(fù)責(zé)單店日常經(jīng)營、參與制定區(qū)域經(jīng)營策略，培養(yǎng)及選拔新店長，海底撈對店長的倚重超出餐飲企業(yè)平均水平。

這源于“銷售冠軍模式”。店長就是銷售冠軍，放大銷冠的經(jīng)驗(yàn)與方法論，并廣為復(fù)制，就是“成功模板”的標(biāo)準(zhǔn)化與復(fù)制——不但成就一個(gè)店的業(yè)績，也能成就其他所有被復(fù)制店的業(yè)績。

基于上述思路，海底撈把總部最重要的工作“新店拓張”也主要交付給一線店長負(fù)責(zé)，這在餐飲行業(yè)頭部公司里頗為獨(dú)特。

拓展計(jì)劃、選址及發(fā)展

公司鼓勵(lì)店長向總部提交新餐廳提案，包括后備店經(jīng)理，建議餐廳員工團(tuán)隊(duì)及潛在餐廳選址。店長一般會(huì)在與其抱團(tuán)小組進(jìn)行內(nèi)部討論及規(guī)劃后呈交此等新餐廳提案。

公司總部與戰(zhàn)略拓展教練組一起對店長的新餐廳提案進(jìn)行評估及管理整體戰(zhàn)略拓展，并要求店長每兩年開設(shè)一家新餐廳。此外，亦從以下方面考慮積極尋求開設(shè)新餐廳，如可用的經(jīng)營新餐廳的后備店經(jīng)理（該等人員大部分為內(nèi)部培養(yǎng)的）；新市場的潛力等。

同時(shí)，海底撈對店長的薪酬設(shè)計(jì)分為A、B兩種:

A:自己所管理餐廳利潤的2.8%；

B:自己所管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

一般情況下，店長都會(huì)選擇B方案。這樣的薪酬設(shè)計(jì)看似簡單，實(shí)際卻直擊人性的本質(zhì)——“徒弟”的努力奮斗有直接回報(bào)，即成為新的店長，為此“徒弟”必須與“師傅”一起努力提高老店的業(yè)績，爭取從“神秘人”那里拿到A評級。店長“師傅”培養(yǎng)“徒弟”也有直接的回報(bào)，培養(yǎng)的新店長越多薪酬越多，“徒弟”的“徒弟”越多薪酬也越多。

因此，海底撈不存在嚴(yán)重的“員工競爭”問題。同時(shí)，員工自發(fā)帶有拓張意識(shí)，店長更希望培養(yǎng)新店長，而不是自己出去創(chuàng)業(yè)搞新火鍋店。

    從一名拿計(jì)件工資的新人員工，到能拿“兩級返利”的新店長，海底撈設(shè)計(jì)了一套自下而上的員工培訓(xùn)制度。

門店就是一所“技校”，每位員工剛?cè)肼殻�就�?huì)被分配一名資深員工進(jìn)行輔導(dǎo)。他們需要從初級的雜工、清潔工做起，逐漸積累經(jīng)驗(yàn)并接受額外培訓(xùn)。

如一切順利，初級員工會(huì)升級為中級員工，包括洗碗工及備菜員；高級員工，包括服務(wù)員及食品安全人員。從高級員工起，員工擁有給客戶免單的權(quán)利。

從高級員工到店長，還需7個(gè)步驟，一般耗時(shí)4年。

當(dāng)員工成為新店長，就可以去“開疆拓土”。海底撈每開一家新店，主要由老店長以及儲(chǔ)備店長提出申請，隨后總部的教練會(huì)從儲(chǔ)備店長中選出新店長，并和這個(gè)新店的店長一起進(jìn)行后續(xù)建設(shè)。

海底撈目前共有320名現(xiàn)任店長和超過200名儲(chǔ)備店長。這些數(shù)據(jù)在財(cái)報(bào)上沒有體現(xiàn)，但卻是海底撈最核心的資產(chǎn)。

海底撈店長的產(chǎn)生過程，讓每一名員工看到上升通道與希望。海底撈還有一個(gè)員工自我推薦制度，鼓勵(lì)一些有熱情、有能力的員工自我推薦，獲得高一級的崗位。海底撈在選擇晉升人員時(shí)，也會(huì)根據(jù)申請名單進(jìn)行篩選，這樣既節(jié)省了企業(yè)被動(dòng)考察員工的成本，又能夠在某一個(gè)崗位突然有空缺的時(shí)候迅速找到合適的人選。

海底撈的絕大數(shù)店長都是自產(chǎn)自銷，從基層而來。一名從洗碗工、服務(wù)員成長起來的店長，不但對餐廳經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)了然于胸，而且這類干部絕對不存在和企業(yè)文化不兼容的問題。

海底撈也曾引入大量大學(xué)生，從店長做起，但企業(yè)文化融入效果很差。如今，海底撈對人才不重學(xué)歷，而是向基層員工傾斜發(fā)展機(jī)遇，反而收獲良好效果。因此，海底撈逐漸形成一大原則：寧可放緩擴(kuò)張速度，也不會(huì)盲目地從外面引進(jìn)干部

打通晉升通道，結(jié)合利益驅(qū)動(dòng)，讓底層員工自發(fā)地往上走；同時(shí)，老員工積極傳幫帶，深度參與門店擴(kuò)張——雙輪的人資驅(qū)動(dòng)正是海底撈穩(wěn)健擴(kuò)張的原動(dòng)力。