查理·芒格在《窮查理寶典》中有這樣一句話：“在商業世界里， 我們往往會發現，取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端——比如說好市多倉儲超市。”

 

什么是荒謬的極端？就是把一件事情做到極致，甚至做到讓人看不懂的程度。

 

多年來，查理·芒格對全球第二大零售商Costco（好市多）的溢美之詞不勝枚舉。

 

甚至雷軍的小米，丁磊的網易嚴選，劉強東的京東，馬云的盒馬鮮生，都把這家神一般的公司當做標桿來學習。

 

5月初，終于有確切消息說，Costco將在上海浦東開設實體店，首家店面預計在2020年營業。原本是一家超市要入華，卻像是一位武林高手即將出山一樣，畢竟，江湖上有關他的傳聞太多了。

 

 

 

 

聰明的極致是厚道

 

 

 

 

Costco是會員制倉儲超市的先行者之一，1983年由詹姆斯·辛內格（James D. Sinegal）和杰弗里·布羅特曼（Jeffrey Brotman）在美國華盛頓州西雅圖市成立，1993年，costco與另一家優秀的倉儲賣場Price Club合并，并發展至今。兩位創始人之一的杰弗里·布羅特曼已經在去年離世，不過，Costco的價值觀和獨特經營理念卻被完美傳承到今天。

 

Costco通常在郊區及較偏遠的地方選址，多數時候通過直接購買土地的方式，少部分為租賃模式。有些店面甚至是由舊機庫或舊廠房改造而成，呈現出一種天然的工業風，其面積也相當驚人，平均單店經營面積達到1.34萬平方米。

 

上海的首家門店，選址也沒有違背上述原則，位于康新公路秀浦路路口東北角，浦東機場附近，距離市區1小時車程，占地面積近2萬平方米。

 

得益于美國嬰兒潮時期成長起來的中產階級，以及大量的中小企業，Costco得以迅速擴張，如今在9個國家和地區擁有746家賣場，會員總數超過9000萬，其中付費會員4640萬（分60美元、120美元兩檔，均可申請一張免費的家庭卡）。

 

Costco最被稱道的是它的極致精選的商品，與沃爾瑪等傳統超市動輒十萬以上的SKU相比，Costco僅有3700個SKU，每個品類提供2-3個選擇，只有具備爆款潛質的商品才會被允許上架。

 

巨大的銷量帶來了極強的供應鏈議價能力。因此，很多知名品牌都會為Costco定制特供商品，并且提供獨特的大包裝以適應倉儲賣場的要求。

 

Costco將毛利限定在14%以下，作為一條經營紅線，誰都不得觸碰。正是這種完全不打算靠商品差價賺錢的主動行為，使其專注于為會員提供質優價廉的商品，而不像多數企業那樣，整日為毛利所困，進而陷入被動價格戰。

 

仁者無敵，聰明的極致就是厚道，來自創始人的頂層設計，幫助Costco走出了一條獨特的道路，并且爆發出驚人的能量，而消費者自然會用腳投票。2017財年，Costco會員費收入達28.5億美元，與其凈利潤相當。

 

這家企業是依靠什么賺錢的？答案不言而喻。

 

中產階級把這家超市當做自己最信賴的生活管家，每年掏60或120美元的會員費，絲毫不用猶豫。90%以上的續費率，充分體現了這種信任關系。

 

為了造就更加極致的購物體驗，Costco還打造尋寶游戲（詳情請點擊查看《Costco：一場9000萬會員的尋寶游戲，道出了零售的本質》），不定期售賣LV、勞力士、Burberry、Prada等奢侈品，價格十分誘人。他們還頗費心思地把熱門商品轉移到賣場的不同地方，當你每個月開車載著家人來光顧，看到的是一家“全新”的賣場，于是免不了花時間逛逛。

 

那些“尖貨”和季節性商品，賣光了之后，在一段時間內就不會再進貨了，會員們的體驗螺旋式上升——如果這次留下了遺憾，那么一定會期待下一次尋寶。

 

除了優質低價的商品外，Costco還提供藥品、餐飲、加油、旅游、照片沖洗、眼科診所等一切跟生活息息相關的標準化服務，滿足消費者的一站式購物需求。

 

 

 

 

Costco會水土不服嗎？

 

 

 

 

Costco門店布局在全球9個國家和地區，在亞洲市場包括臺灣地區、日本、韓國等地，已經深耕多年。盡管如此，對于Costco進入中國大陸市場，許多業界人士仍持審慎態度，集中體現在以下幾個問題，我們尋他山之石，從側面嘗試分析。

 

疑問1：Costco了解中國市場嗎？

 

臺灣地區市場：Costco于1997年進入臺灣地區，與臺灣大統集團（主業為百貨）成立合資公司。而這次進入中國大陸市場，Costco的合作伙伴是星河控股集團，主業并非零售而是地產，根據Costco直接購買土地的經營傳統，猜測可能是為了適應中國的土地及物業政策。

 

Costco在臺灣是唯一的付費會員制量販超市，20年時間累計開店13家，2016年銷售額達到750億新臺幣，約合160億人民幣，排在家樂福（94家門店）、大潤發之前，位列量販類第一。其市場占有率做到了40%，擁有超過200萬會員，要知道，整個臺灣地區僅有2000多萬人口，這個會員占比確實相當驚人。

 

鑒于此，即便不能說其對中國人的消費習慣了如指掌，起碼也有相當深入的了解。此外Costco啟用了本地化的管理人員，商品結構也做出適當調整，適應當地消費習慣。

 

許多專業人士擔憂，Costco進入大陸之后，供應鏈能否維持高效？商品能否保持其一貫的高品質？

 

Costco在臺灣地區20年的本地化經營，最核心的就是建立臺灣和東南亞供應鏈，以提升經營效率，這對在中國大陸開店是極為寶貴的運營經驗。成敗都在供應鏈，Costco在日本市場初期也確實因此栽過跟斗。

 

日本市場：日本線下零售業發展成熟，而且有自己的特色，能分一杯羹很不容易。今天Costco在日本已經有26家店，8000多名雇員，而且仍然在擴張。

 

1999年，Costco剛剛進入日本時，經歷了一段苦日子，遭遇到來自各方各面的強烈抵觸，一度險些退出。

 

Costco在日本遭遇困境的最大原因，是觸動了日本大商社的根本利益。日本零售業整體上較為排外，Costco這個新面孔，初來乍到就直接找到廠家采購，打破了原有的渠道層級，這是大商社所不能容忍的。

 

后來，Costco曲線救國，暫時撤出東京這樣的大城市，轉向小城市，并且在談判時向廠家承諾，暢銷的商品一定會幫助廠家獲得更大的發展，這才慢慢贏得供應商的信任。

 

不過，Costco并沒有改變自己：高質低價，收費會員制，無理由退換貨，這些從一開始就確立的經營哲學在海外市場得到了堅持，正是這種堅持打動了當地的消費者，日本的會員續費率也達到80%。

 

不喜歡湊熱鬧的日本人，在Costco新店開業的時候也經常搞出人山人海的大場面。按常理說日本因為資源有限，所以特別崇尚“小”，對于大包裝的商品可能會有心理障礙，尤其是小家庭越來越多的情況下。但實際情況是，物美價廉的商品，以及跟日本本地超市完全不同的購物體驗，抹平了這些障礙，約朋友一起、分單結賬成為不少人的選擇。

 

而同樣是外來的和尚，家樂福、沃爾瑪與日本當地強大的競爭對手相比，顯得毫無特點，最終只能關店或退出。

 

疑問2：山姆會員店、麥德龍等已經在中國大陸經營多年，Costco會做的更好嗎？

 

沃爾瑪旗下的山姆會員店在全球有800多家門店，5000多萬名會員，但在美國處境堪憂。一方面受到亞馬遜電商的擠壓，另一方面被Costco全面壓制，2018年初因戰略考量而關閉了全美63家門店。

 

1996年進入中國的山姆會員店，正處于擴張態勢，已有19家門店，將近200萬名會員，并且計劃在2020年前擁有40家門店。中國市場的優異表現，得益于自2016年6月進駐京東以來，借助京東的供應鏈，探索線上線下融合的措施。

 

山姆會員店與Costco一樣采用收費會員制，在中國市場的會費為260元。其經營模式表面上看與Costco高度相似，也是面向中產階級，超低SKU，精選商品，但本質上與Costco有幾個明顯區別：

 

首先，山姆會員店并沒有在品牌上真正獨立，尤其在美國市場，仍然帶有沃爾瑪的基因，其客戶群體更低，而Costco的客群是標準中產階級。

 

其次，山姆雖然是會員制，但本質上仍然是在經營商品，賺取差價。而Costco的基因完全不同，其核心是經營顧客，其經營邏輯完全跳出了零售業的固有差價模式，與顧客站在了同一條戰線上，唯一關心的是“會員是否滿意”。

 

此外，Costco更加注重引進知名品牌。碰到沒有知名品牌的品類，Costco就會推出品質同樣出色的自有品牌kirkland。在商品的檔次上，二者相差不少。

 

即便如此，在中國市場，山姆會員店畢竟早到了20年，還走出了一條差異化的道路，絕對是Costco合格的競爭對手，不能小覷。可以想象，由于二者定位的相似，Costco在供應商選擇上將會遇到不小的挑戰，或許不亞于在日本市場曾經碰到的困難。

 

而麥德龍作為一家德國倉儲賣場，早在1995年就進入中國，一直堅持只做企業客戶，但由于德國人的保守作風，經營得不溫不火，近期則開始放下身段，向普通消費者開放。麥德龍現在的會員制（微信會員卡），更像是一種將消費者數據沉淀下來的手段，其會員資格也是免費的，這是與Costco的根本不同。

 

疑問3：Costco的會員制模式在中國行得通嗎？

 

Costco選擇中國最發達的城市之一的上海開店，而且可能會連開3家店，實際上經過了漫長的考察和調研。Costco早在1999年就在北京開設了辦公室，然后從2014年開始其“三步走”計劃，從天貓國際，到天貓，再到現在的實體店。

 

顯然，Costco在等待合適的時機。從2010年到2017年，中國大陸人均GDP由4560美元，上升至9481美元。2017年，上海、北京、廣州、深圳這四大一線城市的人均GDP分別達到1.73/1.76/1.88/2.8萬美元。

 

中國市場的消費升級，帶來了更強的購買力，人民美好生活的需要日益增長，但在供給側，商品供應量雖然不少，真正高性價比的好產品不多。

 

消費升級，還表現在消費者越來越識貨，自主意識越來越強，尤其是中產階層，他們不是不愿意掏錢，關鍵是希望掏錢買到更好的服務和體驗。

 

2007年Costco進入臺灣地區市場時，當地人均GDP為1.4萬美元，而今天在中國大陸，已經有20個以上的城市超過了這一水平。雖然收入水平不是唯一參考要素，但一定給了Costco足夠的信心。面對中國龐大的中產階級消費群體，再不行動恐怕真的晚了。

 

 

 

 

真正挑戰

 

 

 

 

Costco入華的根本挑戰，并不在于會員制能否順利落地，也不在于無理由退換貨政策能否實施（此前有很多網友不厚道地調侃，說中國大媽能讓Costco哭暈在廁所）。當務之急還是如何與一批優質的本土供應商建立聯系，畢竟，實體店不是天貓國際，不可能都是進口商品。

 

此外，中國大陸的消費習慣迥異，比如生鮮類商品的購買習慣，與美國、日本、甚至臺灣地區都有差異，所以Costco若能做好商品的本地化，將美國本土不到30天的庫存周轉周期帶到中國，那么它的競爭力將會讓對手感到恐怖。

 

中國市場的復雜程度，并不亞于1999年的日本，需要Costco不斷試錯和磨合。比如，中國消費者已經習慣了購物中心式的吃喝玩樂體驗，Costco的店中店模式會不會顯得老套和枯燥？究竟多大的包裝更適合中國家庭？這些問題恐怕都要留到以后回答了。

 

回到本文開頭，查理·芒格所說“荒謬的極端”到底是什么？

 

Costco真正做到極致的一件事，就是經營顧客，一家企業一旦決定以顧客為中心，放棄賺取超額利潤，并在數十年的時間里一以貫之，就會樹立起真正的競爭壁壘，實現真正的差異化：Costco不是一家零售商，而是一家服務商，本質上他們只提供一項服務，那就是為顧客精選優質商品，幫助他們省錢、省時間。顧客為此每年付一點“小費”，心甘情愿，完全出于相互間的信任關系。

 

與消費者并肩作戰，而不是針鋒相對，這種和諧的關系，將會推動整個社會的進步。這樣的企業，超越了競爭，也跳出了自己所在的行業，它不必過分關注競爭對手，只會越來越強。