第一個(gè)部分是定戰(zhàn)略。招將領(lǐng)和選良駒都要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，做任何人力資源工作之前，最關(guān)鍵的就是搞懂企業(yè)的年度增長(zhǎng)戰(zhàn)略，IBM是每5年一定，蘋(píng)果是每年一定，華為有3年計(jì)劃和5年計(jì)劃。現(xiàn)在應(yīng)該已經(jīng)很少有企業(yè)做10年的計(jì)劃了，因?yàn)槲覀円呀?jīng)來(lái)到了一個(gè)多變的時(shí)代，面對(duì)不確定性高和模糊多變的局面。不過(guò)據(jù)我之前幾次與企業(yè)界的分享交流，得知還是有一些制造企業(yè)在做長(zhǎng)達(dá)10年的計(jì)劃，不知道諸位的企業(yè)又是在做幾年的戰(zhàn)略計(jì)劃呢？謝謝大家的反饋，看來(lái)1 - 5年是業(yè)界普遍的戰(zhàn)略計(jì)劃制定時(shí)隔，這一點(diǎn)應(yīng)該也與產(chǎn)業(yè)的不同性質(zhì)相關(guān)。在蘋(píng)果時(shí)，我是在零售部門(mén)，所以計(jì)劃是每年一定，還會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)在每個(gè)季度不斷做出調(diào)整，而組織的調(diào)整幾乎每半年就會(huì)有一次。

計(jì)劃制定以后，我們對(duì)目標(biāo)進(jìn)行理解、對(duì)標(biāo)，使人才梯隊(duì)的能力與戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，以搭配上業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)的需求。從人才成長(zhǎng)的角度出發(fā)，我們可以進(jìn)行內(nèi)部的盤(pán)點(diǎn)和外部的調(diào)研，通過(guò)內(nèi)部的盤(pán)點(diǎn)，清點(diǎn)人力和人才情況，同時(shí)還可以看看我們的能力在什么階段，還有哪些欠缺的能力。我們需要的人才外部可能有，這時(shí)去對(duì)標(biāo)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，或針對(duì)那些我們要迎頭趕上的公司，對(duì)他們的人才和組織結(jié)構(gòu)要做一個(gè)了解，這樣的資訊如果憑自己的渠道難以取得，可以通過(guò)咨詢公司去做這樣的資訊獲取，這便是外部的調(diào)研。

當(dāng)我們要做人力和人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，我好奇地想問(wèn)一下群里此時(shí)在線分享的伙伴們，你們的企業(yè)會(huì)做能力模型的建設(shè)嗎，會(huì)找出各關(guān)鍵崗位的能力模型，或做領(lǐng)導(dǎo)力模型的診斷嗎？“思享會(huì)”的主持人告訴我華夏基石已經(jīng)在構(gòu)建這樣的能力模型并啟動(dòng)相關(guān)項(xiàng)目，這太棒了！對(duì)于企業(yè)是否需要建立能力模型，業(yè)界在2017年有過(guò)較多的爭(zhēng)議，根據(jù)我的工作經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為確切地建立起企業(yè)的能力模型，對(duì)于人才的選用育留還是很有幫助的。

我第一次接觸到能力模型，是2010年在IBM工作時(shí)。2010年IBM提出了Career Smart Framework（精明職業(yè)模型），當(dāng)時(shí)我供職于IBM的臺(tái)灣公司。這個(gè)職業(yè)模型把每個(gè)崗位需要的能力定義了出來(lái)，員工在線上根據(jù)自己的崗位角色，對(duì)照此模型相對(duì)應(yīng)的崗位能力描述來(lái)對(duì)自己的能力進(jìn)行打分，分值從高到低為3 - 1分，自我打分評(píng)價(jià)的報(bào)告再提交給主管，主管審視員工的打分報(bào)告后與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通，針對(duì)不足的能力，共同探討針對(duì)該能力的發(fā)展，定制能力發(fā)展計(jì)劃。這個(gè)職業(yè)模型的具體操作大致如此，有興趣作進(jìn)一步了解的伙伴們可以在百度找到相關(guān)的資料。

坦率地講，當(dāng)IBM實(shí)施這個(gè)能力模型之時(shí)，員工還是普遍抱有一定恐慌心理的，公司針對(duì)這樣的心態(tài)，由我們這些人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴對(duì)員工進(jìn)行了有安撫成分的解說(shuō)，聲明這其實(shí)是一個(gè)能力發(fā)展的規(guī)劃。當(dāng)企業(yè)做類(lèi)似這樣的人才盤(pán)點(diǎn)舉措時(shí)，員工通常會(huì)猜測(cè)其中含有組織欲對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整或裁撤的可能性，所以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)時(shí)候由人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴出面對(duì)員工進(jìn)行組織意圖的宣講頗有必要。

IBM當(dāng)時(shí)還做了另一個(gè)小項(xiàng)目，即讓全體員工把自己的簡(jiǎn)歷上傳到系統(tǒng)，以建設(shè)起公司的人才儲(chǔ)備庫(kù)，2010年時(shí)IBM在全球已經(jīng)擁有10萬(wàn)員工，通過(guò)這樣的方式，公司就擁有了一個(gè)規(guī)模很大的內(nèi)部人才儲(chǔ)備池。IBM的人才制度還包括：在自己的崗位任職滿18個(gè)月之后，如果有其他你更感興趣的崗位，員工可以自主提出內(nèi)部工作崗位調(diào)動(dòng)的申請(qǐng)。

至此，我們?cè)賮?lái)思考這個(gè)問(wèn)題：到底應(yīng)如何定義能力？其實(shí)做好對(duì)能力的定義并不容易，對(duì)那些自己能獨(dú)立搭建出能力模型的企業(yè)，我對(duì)它們是很佩服的，而大部分企業(yè)則是借助外部的咨詢公司。借助咨詢公司的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)在于首先它們有較大的專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)和資料庫(kù)，能較精準(zhǔn)地定義能力。科學(xué)地去定義能力，它應(yīng)該是一種可觀察、可衡量的行為，也就是說(shuō)能力不僅是可觀察到的行為表現(xiàn)，而且可以用諸如3 -1分的等級(jí)數(shù)值來(lái)分別對(duì)不同符合度的能力行為做出衡量。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如：我們說(shuō)某人具有美食鑒賞的能力，如果他能對(duì)一款美食做出這樣精準(zhǔn)的判斷，知道它達(dá)到了米其林幾星級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，這是美食鑒賞能力3分的表現(xiàn)；如果某人對(duì)一道料理、一款食物能提出改進(jìn)的具體建議，知道如果添加某種原料或輔料可使其品味更佳，這是美食鑒賞能力2分的表現(xiàn)；如果能品味出某道料理味道合口還是不合口，并知道它的烹飪大致屬于那個(gè)菜系風(fēng)格，這可能是美食鑒賞能力1分的表現(xiàn)。我們?cè)谄髽I(yè)能力模型中所指的能力，也應(yīng)該具有這樣的可觀察、可衡量的特點(diǎn)，并能夠進(jìn)行打分評(píng)估。

能力的評(píng)分可來(lái)自兩個(gè)方面，一個(gè)是自我評(píng)估，一個(gè)是他人的反饋，即他評(píng)。請(qǐng)大家猜猜哪一種評(píng)估方式更準(zhǔn)確？有的朋友說(shuō)兩者結(jié)合起來(lái)最準(zhǔn)確，兩者相互結(jié)合當(dāng)然是沒(méi)有錯(cuò)，蘋(píng)果在打績(jī)效時(shí)也是先自評(píng)，再他評(píng)。那么，我提的問(wèn)題是自評(píng)和他評(píng)哪一種的效用更高？群里有伙伴傾向于自評(píng)更準(zhǔn)確。其實(shí)，有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，第三者根據(jù)一對(duì)情侶交往過(guò)程中的諸多具體表現(xiàn)，對(duì)于他們的親密關(guān)系能持續(xù)的長(zhǎng)度，他者依據(jù)所提供的可觀察、可衡量因素得出的評(píng)估，比情侶對(duì)自身相互親密關(guān)系能交往多久的自我評(píng)估更為準(zhǔn)確。因此，一個(gè)人若要更準(zhǔn)確了解自己的能力，最好的辦法是經(jīng)常借助于別人的反饋，多聽(tīng)聽(tīng)別人的意見(jiàn)，從中了解自己的長(zhǎng)處和需要提升之處，請(qǐng)記住，他人的反饋是提升我們能力的好方法。

回到能力模型的定義和做法，我想分享給大家蘋(píng)果公司的做法。身為全球營(yíng)收水平排名第9的公司，肯定是不差錢(qián)的，所以它直接購(gòu)買(mǎi)了光輝國(guó)際（Korn Ferry International）的能力模型。

光輝國(guó)際的能力模型具有很高的效度和信度，如果我記得沒(méi)錯(cuò)的話，它是根據(jù)對(duì)全球超過(guò)500名高管的測(cè)評(píng)、調(diào)研、職業(yè)規(guī)劃研究，來(lái)分析得出適合于全球職場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)人士所需要的能力。一開(kāi)始它們共定義了67種能力，有趣的是它們劃出了8大模塊，并逐一說(shuō)明對(duì)各種能力的培養(yǎng)是簡(jiǎn)單易行還是較難達(dá)致的，以及從人才市場(chǎng)尋求具備某項(xiàng)能力人選的難易程度。這個(gè)能力系統(tǒng)是詳盡而又色彩豐富的，大家如果想作進(jìn)一步的了解或?yàn)槠髽I(yè)購(gòu)買(mǎi)此模型，可直接去光輝國(guó)際的官網(wǎng)進(jìn)行了解，這個(gè)模型名為“領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的研究與解釋”，現(xiàn)在應(yīng)該已經(jīng)有了中文版，蘋(píng)果公司是它的大客戶，所以當(dāng)時(shí)我們?cè)谂嘤?xùn)時(shí)已經(jīng)有了簡(jiǎn)體中文版來(lái)使用。它的網(wǎng)站上出售的應(yīng)該是英文版文本，售價(jià)40美金，大家如果有興趣，可以去買(mǎi)來(lái)研究一下。

蘋(píng)果把光輝國(guó)際的這套能力模型買(mǎi)來(lái)以后，所做的事情先是把公司每個(gè)崗位業(yè)績(jī)表現(xiàn)位居前5%的卓越員工召集起來(lái)，讓他們先做自我評(píng)估，自我評(píng)估是用具有科學(xué)性的能力自我評(píng)估分析卡來(lái)做的。后來(lái)企業(yè)用戶對(duì)光輝國(guó)際開(kāi)始定義的67種能力提出意見(jiàn)，反映說(shuō)數(shù)量太多，不便實(shí)際應(yīng)用，后來(lái)全員適應(yīng)的67種能力就簡(jiǎn)化為38種。企業(yè)應(yīng)用這個(gè)能力模型的具體操作步驟，正如我剛介紹的蘋(píng)果的做法，比如公司有5萬(wàn)員工，我可以把人力資源領(lǐng)域前2%的杰出員工找出來(lái)，將38種能力的卡片分成3疊，讓他們用能力分析卡做自評(píng)和歸類(lèi)：最擅長(zhǎng)的能力歸為1疊，較擅長(zhǎng)的能力為1疊，不確定的或有待發(fā)展的能力為1疊。這3疊卡片的能力數(shù)量在原則上平均分布，居中的一疊可以多出2個(gè)。最后把卓越員工的自評(píng)結(jié)果做一個(gè)總結(jié)，從中得出此崗位上最優(yōu)秀的員工最為擅長(zhǎng)的能力為哪12種，從中得出一個(gè)有代表性的能力模式，重復(fù)度最高的這12種優(yōu)級(jí)能力即為人力資源崗位最重要的12種能力。

培養(yǎng)不同能力的難易程度不同，有的能力較易培養(yǎng)或易獲得，比如“以行動(dòng)為導(dǎo)向”，有的能力比較難培養(yǎng)或難獲得，比如“幽默感”。接下來(lái)要做的是把歸納出的12種該崗位最重要的能力，按照培養(yǎng)難度從“容易”到“困難”的順序分為4疊，這樣就構(gòu)成了對(duì)該崗位最為重要的能力結(jié)構(gòu)：入門(mén)能力 — 勝任能力 — 已經(jīng)準(zhǔn)備好晉升到下一個(gè)崗位的能力。

蘋(píng)果當(dāng)時(shí)對(duì)這個(gè)能力模型的建設(shè)進(jìn)行了全員推動(dòng)，蘋(píng)果所有直營(yíng)店的雇員都必須了解這個(gè)能力模型的名稱(chēng)（源自兩位創(chuàng)始人姓氏的合稱(chēng)）、38種能力各自的定義以及自身崗位需要的能力，所有員工都要用這個(gè)能力自評(píng)分析卡片做自評(píng)，按上述的不同能力等級(jí)歸納為自身能力構(gòu)成現(xiàn)狀的3疊，從中分析自己的優(yōu)勢(shì)、較擅長(zhǎng)和有待發(fā)展的能力。這個(gè)活動(dòng)最后達(dá)成的基本結(jié)果是每個(gè)人都要對(duì)自己最擅長(zhǎng)的3個(gè)能力做到心中有數(shù)，相同崗位員工大家的這項(xiàng)自評(píng)結(jié)果都屬于同一個(gè)能力范疇。

通過(guò)上述能力模型建設(shè)的推行和全員參與，大家最后達(dá)致了企業(yè)文化的共識(shí)，得到這個(gè)結(jié)果是不容易的。為了解這一點(diǎn)，我和現(xiàn)場(chǎng)在線分享的朋友們來(lái)做個(gè)小測(cè)試，請(qǐng)你們各自說(shuō)出自己最擅長(zhǎng)的3種能力。拋磚引玉，我先說(shuō)自己的三個(gè)最突出的能力：首先我有非常敏銳的商業(yè)敏感度，其次我有創(chuàng)新能力，第三個(gè)是我還很注重團(tuán)隊(duì)合作。群里問(wèn)草學(xué)堂的朋友也提到自己具有創(chuàng)新能力和團(tuán)隊(duì)合作能力，這樣我們就有兩個(gè)能力重合了，夏老師的能力和問(wèn)草學(xué)堂朋友的三項(xiàng)能力則完全一致，你們同時(shí)還具有戰(zhàn)略洞察力，真是太默契了，可以做很好的戰(zhàn)友。

其實(shí)做到這件事并不容易：每個(gè)人都清楚地知道自己的優(yōu)勢(shì)，而且全公司都在同樣一個(gè)語(yǔ)言體系里言說(shuō)和交流。有了這樣的共識(shí)以后，團(tuán)隊(duì)在討論能力的時(shí)候，就不會(huì)再七嘴八舌，各執(zhí)一說(shuō)，而是很有默契，交流順暢。借助這個(gè)能力體系，企業(yè)也得以清楚了解哪些人具有了入門(mén)的能力、勝任的能力，或準(zhǔn)備好了晉升到下一個(gè)崗位，在能力這個(gè)話題上，大家都在說(shuō)一種共同的語(yǔ)言，這樣組織的人才選拔、人才培養(yǎng)就可以科學(xué)有序地展開(kāi)了。

在舉出了我們的3個(gè)長(zhǎng)項(xiàng)之后，現(xiàn)在我們?cè)賮?lái)做一個(gè)思考：對(duì)于我們自身工作的發(fā)展，迫切需要提升的一個(gè)能力又是什么呢？讓我們也把自己的能力卡片歸成3疊，從左至右，蘋(píng)果請(qǐng)員工在右邊最不擅長(zhǎng)的能力中找出一種與當(dāng)前的工作最為高度相關(guān)、急需發(fā)展的能力，并為這項(xiàng)能力制定一個(gè)90天的發(fā)展計(jì)劃。前幾天我聽(tīng)了一家公司介紹他們做的一個(gè)能力發(fā)展項(xiàng)目，要求員工持續(xù)做100天。90天是能力達(dá)成的具有科學(xué)性的適用時(shí)間段，科學(xué)數(shù)據(jù)顯示，我們需要發(fā)展一種能力，需要的時(shí)間不長(zhǎng)也不短，90天就是一個(gè)合適的能力養(yǎng)成時(shí)間。

如果你不知道該如何去發(fā)展所需要的某項(xiàng)能力，怎么辦？光輝國(guó)際的能力模型體系就能夠幫助到你，這是一個(gè)科學(xué)有效的體系，而且有完整的支撐工具，它有一本配套的書(shū)《For Your Development(為了你的發(fā)展）》，后來(lái)第5版書(shū)名又改為《Career Architect Development Planner（職業(yè)建筑師發(fā)展計(jì)劃書(shū)）》，它明確地告訴我們：針對(duì)每一種能力，你可以通過(guò)什么樣的工作模式，或通過(guò)我們的團(tuán)隊(duì)管理，或執(zhí)掌一個(gè)新的計(jì)劃，或擔(dān)任一個(gè)流程的管控者，從而來(lái)培養(yǎng)你工作所需的這項(xiàng)能力。這本書(shū)大家有興趣也可以看看，也有中文簡(jiǎn)體版，它具體指導(dǎo)你每種能力可以通過(guò)怎樣的工作模式、方式來(lái)予以發(fā)展。

自我評(píng)估之后，如果有些能力我們真的無(wú)法自己去發(fā)展，比如一個(gè)沒(méi)有幽默感的人，不管怎么努力還是無(wú)法變得幽默，這樣的情況怎么辦？這本工具書(shū)還會(huì)告訴你應(yīng)對(duì)的辦法是你可以通過(guò)發(fā)展其他相關(guān)的能力，來(lái)補(bǔ)足特定能力上的欠缺和難以養(yǎng)成，這些內(nèi)容在這本科學(xué)化、系統(tǒng)化的工具書(shū)里都有詳細(xì)的介紹。

這個(gè)能力模型在人力資源選用育留的工作上都很適用。在蘋(píng)果公司儲(chǔ)備經(jīng)理候選人的項(xiàng)目當(dāng)中，當(dāng)時(shí)有一個(gè)非常優(yōu)秀的女生，她非常積極進(jìn)取，但她過(guò)于個(gè)人主義的工作風(fēng)格不合于蘋(píng)果強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的原則，當(dāng)時(shí)我是領(lǐng)導(dǎo)人決策團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，大家的直感是認(rèn)為她不應(yīng)入選。當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)引進(jìn)了上述這套科學(xué)化的能力模型，針對(duì)大家的意向，我給出的建議是看一看該項(xiàng)目特定候選崗位所需4種入門(mén)能力的候選人打分情況。前面已經(jīng)給大家介紹了能力等級(jí)由高到低為3 - 1分的評(píng)分方式，所以每個(gè)人都會(huì)得到一個(gè)特定要求能力結(jié)構(gòu)的分?jǐn)?shù)總和。根據(jù)能力模型最后的打分結(jié)果是：這個(gè)爭(zhēng)議很大的女生竟然是這一批優(yōu)秀的候選人（包括很多優(yōu)秀的劍橋畢業(yè)生）當(dāng)中得分最高的人，最后我力挺她加入了蘋(píng)果公司，進(jìn)入經(jīng)理候選人名單。這個(gè)儲(chǔ)備經(jīng)理人候選人名單是每3個(gè)月就要淘汰一次候選人的，而她在兩年之后，也就是經(jīng)受了8個(gè)淘汰周期的考驗(yàn)之后，成為了一名非常杰出的經(jīng)理人。

針對(duì)上述這個(gè)選拔人才的案例，我和我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了回顧和總結(jié)，這是精明職業(yè)模型在選人上的應(yīng)用。這個(gè)能力建設(shè)模型通過(guò)對(duì)人才梯隊(duì)的能力評(píng)估，再結(jié)合90天提升1項(xiàng)特定能力的時(shí)間窗口概念，可以診斷出人才板凳（后備梯隊(duì)）上的候選人的能力現(xiàn)有水平如何，以及什么時(shí)候能夠養(yǎng)成目前尚欠缺的能力。舉個(gè)例子，比如夏驚鳴老師現(xiàn)在在人才板凳上的接班人，距離他可能還有1個(gè)能力或3個(gè)能力之差，而這個(gè)能力在3個(gè)月后或9個(gè)月后就能培養(yǎng)出來(lái)，以此類(lèi)推，如果在團(tuán)隊(duì)內(nèi)缺乏適合的接班人，我們可以再去外部尋找，并在需要時(shí)對(duì)標(biāo)特定崗位或職責(zé)做必要的能力培養(yǎng)規(guī)劃。由此可見(jiàn)，因?yàn)榭茖W(xué)地定義了能力模型，我們就能科學(xué)化地知道企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)具體需要的能力是哪些，后續(xù)的接班人需要多長(zhǎng)時(shí)間能培養(yǎng)出來(lái)，在做這類(lèi)人力資源的實(shí)際工作時(shí)，大家就可以借助我前面提到的能力培養(yǎng)工具書(shū)來(lái)指導(dǎo)自己的工作。

在能力發(fā)展上，蘋(píng)果當(dāng)時(shí)還出了一套叫做《Exchange Journal（交換日志）》的書(shū)，里頭有四個(gè)選項(xiàng)：訂立目標(biāo)、發(fā)展一種經(jīng)驗(yàn)、發(fā)展一個(gè)能力、績(jī)效討論。它是一個(gè)結(jié)構(gòu)式的談話，員工先填好表格，然后和主管談話，主管在談話中給出意見(jiàn)并填入表內(nèi)，然后把記錄上載至系統(tǒng)的表格里。每3個(gè)月每個(gè)部門(mén)單元要進(jìn)行兩次，這個(gè)結(jié)構(gòu)性談話作為員工發(fā)展工具，四個(gè)選項(xiàng)的談話中有一個(gè)選項(xiàng)就是圍繞著某項(xiàng)能力的發(fā)展。蘋(píng)果公司人才管理的部分我就介紹到這里。

下面我們來(lái)講講華為，華夏基石和這個(gè)群里有很多研究華為的專(zhuān)家，我在這里講就是班門(mén)弄斧了。華為人力資源管理里最有名的就是它的任職資格體系，剛開(kāi)始我感覺(jué)它是在向英國(guó)政府學(xué)習(xí)，后來(lái)了解到這個(gè)系統(tǒng)是華為和合益一起做的。我對(duì)華為任職資格的理解是：首先它有線上考試，先考你對(duì)知識(shí)的理解；它有集體評(píng)議系統(tǒng)，有匯報(bào)和大家的講評(píng)。我認(rèn)為華為任職資格的優(yōu)點(diǎn)是它的職級(jí)比IBM和蘋(píng)果分得更多，是更為細(xì)分的，同時(shí)它的職級(jí)是高度薪酬綁定的（grading + highly compensation related），它的職級(jí)條帶（Banding）也更寬。

若要說(shuō)華為任職資格模型的劣勢(shì)，我認(rèn)為從蘋(píng)果到華為，它們的能力模型都是科學(xué)化和量化的，我也曾經(jīng)嘗試請(qǐng)光輝國(guó)際把它們的能力模型介紹到華為，華為也是有雅量接受的，但因?yàn)樗麄円呀?jīng)確立了既有的任職資格這個(gè)核心體系，所以他們只能針對(duì)公司內(nèi)還未納入任職資格體系的族群來(lái)應(yīng)用光輝國(guó)際的能力模型。就我的觀察和個(gè)人見(jiàn)解而言，或者借用當(dāng)時(shí)光輝國(guó)際去華為進(jìn)行考察的專(zhuān)家的意見(jiàn)，他們認(rèn)為華為任職資格體系的衡量標(biāo)準(zhǔn)更偏重綜合素質(zhì)而不是具體的行為表現(xiàn)，他們認(rèn)為行為表現(xiàn)與實(shí)際能力的對(duì)應(yīng)是更有效用的。

華為的雙向職業(yè)發(fā)展通道大家也是非常熟悉的，除了管理職位，還有同步進(jìn)行的專(zhuān)業(yè)/技術(shù)類(lèi)通道。實(shí)際上，華為很多社招進(jìn)去的專(zhuān)業(yè)人才剛進(jìn)去時(shí)是不給團(tuán)隊(duì)、不管人的，都是作為專(zhuān)家進(jìn)行工作，對(duì)公司需要有高度的腦力貢獻(xiàn)。我想，可能是因?yàn)槿A為的體量夠大，所以它可以有管理崗位，同時(shí)還有專(zhuān)家崗位，而且它的專(zhuān)家的職級(jí)甚至可以比自己的主管還要高，這樣在華為內(nèi)部就存在職級(jí)“倒掛”的現(xiàn)象，我相信大家也多少了解這一情況，比如一個(gè)18級(jí)的主管下面，可能有一個(gè)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升非常重要、貢獻(xiàn)很大的19級(jí)技術(shù)專(zhuān)家。我認(rèn)為這是華為在人才管理設(shè)計(jì)上非常大氣和有雅量、彈性靈活的地方。

華為的任職資格共有10個(gè)大類(lèi)，分別為營(yíng)銷(xiāo)、計(jì)劃、財(cái)經(jīng)、采購(gòu)、人力資源、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、IT、流程管理、項(xiàng)目管理等類(lèi)別，大的類(lèi)別下面再細(xì)分，我相信思享群的朋友們、華為研究專(zhuān)家們比我可能有更多了解，這部分內(nèi)容我就不細(xì)說(shuō)了。

最后想跟大家分享的是我在蘋(píng)果時(shí)做過(guò)的一個(gè)很有趣的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目最近在業(yè)界也非常時(shí)新，就是對(duì)高潛（high potential）人才的識(shí)別。蘋(píng)果如何識(shí)別高潛人才呢？它主要從快速學(xué)習(xí)能力即敏捷學(xué)習(xí)力（Learning Agility）來(lái)識(shí)別 ，敏捷學(xué)習(xí)力又可以拆分為：

◎ 心智敏捷力（Mental Agility），能把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化

◎ 人際敏捷力（People Agility），擁有圓融、良好的人際關(guān)系

◎ 變化敏捷力（Change Agility），能擁抱變化、適應(yīng)變化。人通常是畏懼或排斥變化的，但高潛人才是能擁抱和適應(yīng)變化的，甚至是喜歡變化的。

◎ 結(jié)果敏捷力（Result Agility），高潛人才都是非常結(jié)果導(dǎo)向的，他們致力于達(dá)成結(jié)果，而且希望是可量化的、數(shù)據(jù)化的結(jié)果，這一特點(diǎn)與高業(yè)績(jī)的達(dá)成高度相關(guān)。

◎ 自我覺(jué)察（Self - Awareness），就如同剛才我請(qǐng)大家列舉出自己的三大優(yōu)勢(shì)，如果你對(duì)此有清晰的自我覺(jué)察，同時(shí)也了解自己需要發(fā)展的能力，就說(shuō)明你具有這一高潛素質(zhì)，如果你對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)無(wú)法確定，那么就可以開(kāi)始培養(yǎng)你的自我覺(jué)察力。

如何增進(jìn)自我覺(jué)察力？有這樣三個(gè)途徑可以幫助你：

◎ 利用領(lǐng)導(dǎo)力建筑師（Leadership Architect）工具，借助能力自評(píng)卡片進(jìn)行自我評(píng)估，并請(qǐng)你的主管、同事從360度對(duì)你的能力進(jìn)行全面的篩查、評(píng)價(jià)。

◎ 80%的全球500強(qiáng)企業(yè)包括蘋(píng)果都應(yīng)用MBTI（人格特質(zhì)），這是對(duì)人格相關(guān)的特質(zhì)進(jìn)行測(cè)試的一個(gè)體系，線上有一些免費(fèi)的測(cè)試，大家可以去做做看。

◎ Situational Leadership（情境領(lǐng)導(dǎo)），這也是一個(gè)付費(fèi)的測(cè)試工具，蘋(píng)果公司當(dāng)時(shí)也給所有經(jīng)理人都做了這個(gè)測(cè)試。它可以測(cè)試出你是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，比如其中Coaching（訓(xùn)導(dǎo)，教誨）是更接近東方人的典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，它的特點(diǎn)是高支撐、高期望的，我本來(lái)以為自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還是很高度授權(quán)的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己也是Coaching教導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果我們能做一個(gè)授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，下面的員工就會(huì)有更好的發(fā)展。

以上這樣幾種工具能夠幫助我們了解自己，增進(jìn)自我覺(jué)察力。

以上是我今天分享的主要內(nèi)容。給大家介紹了我的人力資源工作經(jīng)歷，講我對(duì)人才發(fā)展的一些認(rèn)識(shí)，這些過(guò)去的心得其實(shí)都不重要，我更愿意和大家一起思考的是人力資源領(lǐng)域的未來(lái)，大家怎么樣可以一起走得更好。比如，區(qū)塊鏈以后的發(fā)展是否會(huì)把我們繁雜的人力資源工作變成一件輕而易舉的事情，AI對(duì)人力資源工作有哪些協(xié)助，或如谷歌用關(guān)鍵字的篩檢讓我們可以更快捷、適配地從全球找到適合的人才，等等，我非常期望能出現(xiàn)更多科學(xué)化、科技化的人力資源工具，讓我們的人力資源工作變得更順暢、更容易。

很多公司都在找OD（組織發(fā)展）的專(zhuān)家，幫助自己做平臺(tái)化的組織轉(zhuǎn)型，如螞蟻金服以及海爾“人單合一”的實(shí)踐，這是一個(gè)很有意義的議題，希望將來(lái)有機(jī)會(huì)可以跟大家做更多的探討，我今天的分享就到這里，期待在后面再跟伙伴們進(jìn)行互動(dòng)交流。