標桿管理就是不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，使自身進入創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。
標，是企業(yè)在質(zhì)量、數(shù)量、管理、績效和價值等方面所期望獲得的標準；桿，是參照物。實際上標桿就是榜樣，榜樣在管理、流程、標準、設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù)方面所取得的成就，就是后進者瞄準和趕超的標桿和參照物。“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”。其實，做企業(yè)也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，方進步。
     馬克思說，一種科學只有在成功的運用數(shù)學時，才算是達到真正完善的地步！實踐中，你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就根本不可能控制它、管理它！標桿思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標、流程、成本、計劃、信息、技術(shù)、知識、績效的精細化標準創(chuàng)造。形成一個立標、對標、達標、創(chuàng)標的不斷進行螺旋上升、持續(xù)改進的標桿環(huán)。
 
      今天做對了≠明天做對了≠永遠做對了。什么叫做不簡單，就是能夠把簡單的事情千萬遍地做好就是不簡單。巴菲特說，簡單操作、不斷正確重復！什么叫做不容易，把大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。沒有科學的標準哪有卓越、精細的管理；如何尋找合理的標準？判定標準是否科學？實際中，我們可以從內(nèi)部標桿、功能標桿、流程標桿三方面需找合理的標準，以判斷標準是否科學、合理、適用。
 
       在進行標桿管理過程中，要形成一個立標、對標、達標、創(chuàng)標的不斷進行螺旋上升、持續(xù)改進的標桿環(huán)，執(zhí)行力是核心。而執(zhí)行的前提是必須構(gòu)建有效的標桿評估系統(tǒng)，這個評估系統(tǒng)必須有三個組成部分：標桿標準、指標體系、控制系統(tǒng)。而真正的執(zhí)行落地還受目標、能力、環(huán)境等因素影響，即要確定明確的目標，匯聚集體智慧的能力，構(gòu)建戒走過場的環(huán)境，才能真正實現(xiàn)標桿管理。
 
       現(xiàn)實中，誰都知道積少成多的道理，但真正應(yīng)用呢？真正有多少在思考：人可以提高多少績效？崗可以提高多少績效？部門可以提高多少績效？企業(yè)可以提高多少績效？管理是否能夠激發(fā)更多崗位關(guān)注細節(jié)、進行創(chuàng)新？對標管理的一個基礎(chǔ)工作是“模仿”——即尋找和學習最佳的管理實踐、工作案例、工具方法和運營流程。對外，“模仿”需要思考：在同類產(chǎn)品中銷售量最大是誰？服務(wù)標準化建設(shè)最好是誰？新舉措最適應(yīng)市場的是誰？對內(nèi)，“模仿”需要思考：標桿人物是怎么做的？標桿團隊是怎么做的？我們?yōu)槭裁礇]做到？我們應(yīng)該如何做？其實，對內(nèi)或?qū)ν馑伎嫉暮诵氖?ldquo;他們的關(guān)鍵成功因素是什么？”對外了解行業(yè)標桿怎么做的，就找到了提升的路徑；對內(nèi)學習標桿對象已取得的成就做法，就能激勵朝著目標努力。就形成了發(fā)現(xiàn)、模仿、優(yōu)化、創(chuàng)新的過程，也就實現(xiàn)了形成一個立標、對標、達標、創(chuàng)標的不斷進行螺旋上升、持續(xù)改進的標桿環(huán)。當然，在標桿管理實踐中，從模仿大優(yōu)化等戰(zhàn)術(shù)的選擇，其成效是有差異的。實踐中，創(chuàng)新是苦難的，但跨行模仿是最便捷的創(chuàng)新方式；跨行模仿是最快捷有效的創(chuàng)新方式。
 
 
 
標桿管理實施通常需要三個階段：1）項目籌備階段：需要做到成立管理組織，確定管理對象，獲得高層支持，制定實施方案，審定實施方案等；2）項目導入階段：需要做到內(nèi)部信息收集、外部信息收集、數(shù)據(jù)信息分析、目標定位調(diào)研，組織合作構(gòu)建等；3）項目推進階段：需要做到確定發(fā)展方案，制定執(zhí)行計劃，評估執(zhí)行效果，構(gòu)建標桿數(shù)據(jù)庫，決策層評審等。堅持持續(xù)實施，實現(xiàn)績效改進，落地標桿管理，驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)。
在標桿管理實施過程中通常會存在一些問題，會存在缺乏信息數(shù)據(jù)、條件不同沒法學等借口；也存在一些標桿管理是大企業(yè)事情、認為僅僅是概念好、只有高科技企業(yè)才可對標、只對標行業(yè)內(nèi)企業(yè)、拿來主義，生搬硬套、只看國外標桿企業(yè)，不切實際、 不持久，一次性工程等誤區(qū)；也存在目標、環(huán)境、能力上的一些問題，只看指標，脫離對實踐的研究；有目標但學不到，不知從何入手；方法不當，硬性單純實施項目對標；填鴨式推行，缺乏技巧、有效方法；學點皮毛，只是方法上的跟隨、被動的學；有制度、措施卻不執(zhí)行，脫離創(chuàng)標去對標等。
管理就是不斷地解決問題，卓越管理是不讓問題發(fā)生；標桿管理就是要求不斷地從細節(jié)著手解決問題。做到處處立標桿，時時對標桿，人人創(chuàng)標桿。管理中沒有做不到位的員工，只有設(shè)計不到位的標準。管理工作就是通過標準解決問題，標準管人理事，提升組織績效。通過構(gòu)建基于PDCA標桿管理要素模型，實現(xiàn)橫到邊，豎到底，激勵到位，目標凝聚，處處標桿才是規(guī)范化管理。
 
 
 
 
      企業(yè)全面實施標桿管理具有戰(zhàn)略對標指引企業(yè)發(fā)展方向；同業(yè)對標使企業(yè)不斷地尋找短板、待優(yōu)化之處；跨職能對標使企業(yè)短板迅速變?yōu)殚L板；跨行業(yè)對標使企業(yè)業(yè)務(wù)單元模塊成為行業(yè)標桿；內(nèi)部對標使目標得以有效執(zhí)行；內(nèi)部對標使好的方法、模式得以全企業(yè)推廣；標桿思維使企業(yè)容易做到創(chuàng)新和持續(xù)完善和標桿思維可以解決一切難以突破的瓶頸等意義。
       標桿管理方法較好地體現(xiàn)了管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。如今，標桿管理已經(jīng)在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開發(fā)、教育管理等各個方面得到廣泛的應(yīng)用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業(yè)在日常管理活動中均應(yīng)用了標桿管理法。而海爾、雅芳、李寧、聯(lián)想等知名企業(yè)也通過采用標桿管理的方法取得了巨大成功。
標桿管理之所以能引起各大企業(yè)的如此重視并風靡于世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來巨大的實效。它會讓企業(yè)形成一種持續(xù)學習的文化，企業(yè)的運作業(yè)績永遠是動態(tài)變化的，只有持續(xù)追求最佳才能獲得持續(xù)的競爭力，才能始終立于不敗之地。它的作用于主要表現(xiàn)在進行企業(yè)績效評估，企業(yè)持續(xù)的改進，提高企業(yè)經(jīng)濟績效，制定企業(yè)戰(zhàn)略，增進企業(yè)學習，增長企業(yè)潛力，衡量企業(yè)工作好壞，實行企業(yè)全面質(zhì)量管理。 

標桿管理實施步驟

進行標桿管理的關(guān)鍵是尋找、確立標桿。也就是說要實施標桿管理，首先要解決兩個關(guān)鍵性的問題：一是標桿瞄準的內(nèi)容是什么，即向別人學什么；二是如何瞄準的問題，即如何學。從一般意義上說，標桿管理的步驟與內(nèi)容由以下幾部分組成：
一、規(guī)劃階段
規(guī)劃階段的主要任務(wù)是確定標桿管理的實施領(lǐng)域或內(nèi)容，獲得利益相關(guān)者的支持，制定項目計劃。由于不同的組織在引進標桿管理時的具體情況各不相同，因而這一階段的具體步驟相差較大，組織可以根據(jù)具體情況加以選擇。對于首次引進標桿管理的組織，在引進階段應(yīng)當首先對組織進行評估，并進行相應(yīng)的組織準備。在此基礎(chǔ)上，分析標桿管理信息使用者的需求，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃進行項目與規(guī)劃。
二、考察階段
考察階段的主要任務(wù)是了解組織和其他組織在實施標桿管理領(lǐng)域的實際做法，選擇標桿基準的對象。選定標桿基準的對象并不是一個簡單的過程．可能包括“初步調(diào)查一頭腦風暴，列出初選名單——較詳細的調(diào)查——分析，進行初步篩選——更深入的調(diào)查——篩選  確定標桿基準的對象——考察——資料整理”，確定業(yè)績評價指標的類型，標桿也進一步得到完善，而在此基礎(chǔ)上確定業(yè)績差距和提出改進目標是一個水到渠成的過程，因此一些學者也將這兩個階段合并為一個階段來考慮。
三、分析階段
分析階段的主要任務(wù)時信息分析，將搜集到的最佳實踐的相關(guān)信息本地化，并提出相應(yīng)的改進意見。具體可以分為三個步驟：將數(shù)據(jù)標準化，使得評價指標具有可比性，比如組織以“月”為單位評價訂單系統(tǒng)的效率，而合作伙伴則以“周”為單位進行，這時可以通過都轉(zhuǎn)換為“日”、“周”、“月”等單位進行比較；信息的分析和業(yè)績對比，重點說明不同的經(jīng)營方法產(chǎn)生的業(yè)績差距；確定未來的業(yè)績目標，提出改進的建議。
四、整合和改革階段
在標桿基準的最后兩個階段，組織就以上過程的結(jié)果進行溝通，獲得必要的支持，制定實施戰(zhàn)略和計劃，根據(jù)計劃采取改革行動，實施控制并根據(jù)實際情況加以修正，在標桿管理項目的最后進行成果評估，采取后續(xù)步驟。在期末，組織應(yīng)對標桿管理的實施進行整體評價，并進入下一輪循環(huán)。

什么是標桿管理？